Если ты правильно делегируешь, то почему у тебя так мало времени?

У предпринимателей много проблем, которые хочется решить в первую очередь. Но есть одна, которая провоцирует и все остальные. Это нехватка свободного времени.

Хороший предприниматель обычно хорошо умеет решать проблемы. Но их так много, что он не успевает решить все в одиночку. И приходится приоритизировать, какие проблемы стоит решать, а какие нет. Какие проблемы решать самому, а какие делегировать. И вот здесь мы часто ломаемся. Несмотря на то, что другим людям задачи поставлены, времени больше не стало. В чём тут дело?

Делегировать можно разный уровень ответственности.

Можно попросить секретаря сделать кофе. А можно поручить продакт-менеджеру вывести новый продукт на рынок.

Существует несколько уровней делегирования:

🔹 конкретное действие. Оплатить запуск рекламы, принести кофе, оплатить счёт, свести табличку, вызвать такси, заказать доставку. Этот уровень хорош для стажёров: очень простые штучные действия с чёткой инструкцией и её исполнением.

🔹 задача (цепочка действий). Выпустить рекламу (продумать креатив, создать баннер, запустить трафик и т.д.). Это набор действий. Часто руководители останавливаются на этом этапе, а потом расстраиваются, что люди безынициативны.

🔹 проект (цепочка задач). Запустить новый канал лидгена, внедрить CRM, заключить новое партнёрство. Если человек хорошо справляется с задачами, то ему можно передавать проекты. Именно на этом уровне у людей появляется ощущение настоящей ответственности и доверия.

🔹 проблемы (самостоятельно определить и реализовать список проектов). Проблемы — это комплекс ситуаций, которые требуют решения (в несколько проектов): низкие продажи, слабая команда, мало заявок. Это уровень, на котором задачи нужно ставить топ-менеджерам.

Часто руководители имеют сложности с делегированием последних уровней: такие участки они привыкли закрывать сами. И когда мы пишем, что Вам важно научиться делегировать, то имеем в виду именно это.

Находить людей, которым Вы можете делегировать проекты или проблемы, а не только конкретные действия или задачи.

Чтобы понять, почему не получается высвободить время, поручая задачи сотрудникам, ответьте себе на 3 вопроса:

🔹 На каком уровне Вы сейчас делегируете?
🔹 Вы на этом уровне потому, что у Вас не хватает навыков, или потому, что у команды не хватает потенциала?
🔹 Есть ли у Вас в команде люди, которые потенциально способны взять больший масштаб, чем сейчас?

Чтобы быстро вырасти, нужна сильная команда. Чтобы не упасть, нужно сохранять её опыт

В последние недели мы много говорим о том, как растить бизнес с помощью сильной команды. Действительно, команда качественно иного уровня может сделать очень быстрый буст любой области и целой компании, создать в ней результаты совершенно другого уровня. Но о том, как этот уровень удержать, тоже нужно заботиться.

Одна из самых сложных и потенциально опасных ситуаций в малом бизнесе — это слабая диверсификация. Один канал трафика, один продукт, один профессиональный сотрудник, один клиент. Это позволяет чётче держать фокус, но в случаях, когда пропадает этот один, появляется огромное количество проблем.

Ты вкладываешься в сотрудника временем, деньгами, энергией, обучаешь его, даёшь ему совершать ошибки и набраться опыта, а потом он уходит и область обнуляется.

Чтобы предотвратить такие ситуации, в компаниях клиентов мы рекомендуем создавать систему управления знаниями. Она состоит из библиотеки и наставничества.

Что делаем в первую очередь? Формируем базу знаний по ролям. Каждого профессионального и результативного сотрудника просим описать технологии его работы, обучить им. Просим показать образцы, дать инструкции, пошагово рассказать, как именно они делают свои результаты.

Всё, что они говорят, формализовать, структурировать и сохранить в базу знаний. Это продуктовый подход к управлению знаниями.
Материалы этих папок обязательно внедрять в обучение всех новичков.

Какие вопросы использовать, чтобы начать создание базы знаний по ролям?

🔹 Что нужно делать пошагово, чтобы получать *результаты* на вашей должности?
🔹 В чём нужно разбираться, чтобы хорошо справляться с Вашей работой?
🔹 Где и как этому обучиться? Книги, курсы, тренинги, эксперты? В каком порядке обучаться и почему именно в таком?
🔹 Если вспомнить Ваше становление как эксперта, какие ошибки Вы совершали? Какие наиболее частые ошибки совершают люди на Вашей должности?
🔹 Какие у Вас есть лучшие практики, профессиональные секреты, которые позволяют держать высокий уровень производства?

Команда как сильное конкурентное преимущество

Если в компании существует какая-то проблема, то значит, на нужной роли нет сильного профессионала. Нет заявок или лидов — значит нет хорошего маркетолога. Нет продаж — нет хорошего продавца или РОПа. Постоянно случается кассовый разрыв — нет хорошего финансиста. Список вы можете продолжить сами.

Однако, сталкиваясь с какой-то проблемой, мы часто упорно думаем о том, как её нужно решить. И только с опытом понимаем, что правильный вопрос, который нужно себе задать — КТО может решить эту проблему, а не как.

Подумайте о том, что реальный способ сделать прорыв и выигрывать конкуренцию на рынке — привлекать лучшие кадры. Именно эти люди обогащают компанию своим опытом и могут создавать качественно другие результаты. У нас есть случай в практике, когда замена сотрудника на одном участке повысила эффективность участка в 140 (!) раз.

Часто мы боимся думать о найме топовых специалистов исходя из мысли, что у нас нет на это денег. Но это заблуждение. Наша задача — нанимать людей, которые сразу же себя окупают. Если мы наняли профессионала, то благодаря его работе компания заработает больше денег, чем потратит на его зарплату. Причём это верно как для продавцов, так и для маркетологов, продактов, проджектов и других типов сотрудников.

Парадокс в том, что меньше 10% владельцев малого бизнеса задумываются о найме крутых сотрудников как о способе обойти конкурентов. Ещё меньшее число из них могут воплотить идею в жизнь. И это одна из ключевых причин, почему их бизнес долгие годы остаётся малым.

Люди, которые являются носителем технологий — самое важное конкурентное преимущество. Для того, чтобы его приобрести, достаточно 1 раз разобраться в том, по каким законам создаётся сильная команда.

На этой неделе мы выпустим видео, где расскажем о том, как должна функционировать система найма и адаптации, привлекающая таланты в компанию.

Итоги, которые нас подводят

Декабрь — время, когда мы подводим итоги года, а иногда и они нас.

Замечаю в компаниях клиентов свойственную концу года взбудораженность. Кто-то срочно новый проект запускает, кто-то за две недели лицензии решает получить, кто-то за пять дней план продаж довыполнить. Предлагаю на пару минут вынырнуть из этой гонки и подумать вот над чем.

У любой ситуации, которая сформировалась сейчас и создаёт проблемы, есть вполне конкретно локализованная причина. И частая ловушка, в которую мы попадаем, особенно, когда счёт на дни — игнорируем поиск этой причины, полностью сводя фокус к поиску решения. У нас как бы нет времени усложнять, теоретизировать, нет времени ни на что, кроме как судорожно искать ответ на вопрос «А делать-то что?».

Но вы вряд ли поймёте, что делать, задавая себе и своей команде этот вопрос в первую очередь. Потому что ответ на него — целиком в том, по какой причине создана ситуация. Решение нужно подбирать именно под неё.

Ежемесячно наша команда консультирует порядка 50-ти предпринимателей по вопросам, связанным с развитием бизнеса. И их ситуации, которые похожи на первый взгляд, очень отличаются на уровне причин.

Смотрите, как это работает.

Компания №1:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабые конверсии из заявки в продажу. Почему?
— Два сейлза из трёх проваливают переговоры, не доносят клиенту ценность нашего решения. Почему?
— Да вообще-то не вполне разбираются в продукте, обучение воспринимают с досадой. Почему?
— Равнодушные к проблеме моих клиентов люди. Но очередь из других к нам на вход не стоит, берём тех, кого придётся.

Провалились по выручке, потому что берём тех, кого придётся -> не знаем, как создавать поток релевантных нашим задачам людей, и допускаем лишних в команду.

Компания №2:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабый спрос. Почему? Слабое ценностное предложение, позиционирование мимо, маленький охват?
— Слабое ценностное предложение. Почему?
— Не можем найти свои преимущества. Почему?
— Ничего толкового не приходит в голову.

Провалились по выручке, потому что пытаемся найти ценностное предложение из своей головы -> не знаем, что на самом деле важно нашему сегменту, не работаем с исследованиями рынка, развернули зрачки внутрь и ищем VP там.

Когда мы верно локализуем своё «Почему», сразу находим одно-единственное «А делать-то что?», которое переворачивает игру.

Ошибки и рост

Привет, друзья. Прошлый наш разговор по душам получился удачным, попробуем продолжить. Наша компания быстро растёт и сегодня я хочу поделиться с вами наблюдениями о связи ошибок и роста.

У нас, людей, сложная культура отношений с ошибками. Мы боимся их и последствий как огня. Но часто опыт, который мы не выбирали, даёт нам самый большой рост.

Мы только учимся контент-маркетингу. И мы радуемся каждому успеху. Этот канал ведём регулярно месяц с небольшим. Всей командой смотрим, сколько подписалось людей, мы буквально замечаем каждого из вас! Сегодня я попала на консультацию по заявке. И лично услышала от читателя, что контент полезен ему, что он себя в нём узнаёт. Я была в восторге от этих слов. Это моё настоящее новогоднее чудо.

Мы только учимся контент-маркетингу. И мы лажаем в нём, как и положено новичкам. Наш бот иногда не отдаёт материалы, знакомится с вами дважды. Мы все последние годы работаем по сарафану и забыли, что у нас в доступе сайт пятилетней давности. И досадуем, когда замечаем и понимаем это.

Мы до глубокой ночи сидим с командой, создавая для вас публикации и обсуждая их, отбирая и прожаривая идеи, переводя их с технического языка консультантов на ваш, человеческий. И мы всё равно лажаем. И мы точно налажаем ещё очень много раз. В этом есть своеобразная ирония, но и прелесть жизни.

Давайте вернёмся к ошибкам.

Мы часто стараемся избежать их, не заметить, как будто сам факт того, что мы ошибаемся, тормозит нас. Но, на самом деле, наш рост или торможение определяется тем, совершаем мы ошибки новые или повторяющиеся.

Если в вашей компании много повторяющихся ошибок, это точно повод совершенствовать и пересматривать систему. Любую ошибку стоит осмыслять, распаковывать в опыт, сохранять его в виде инструкций. Когда разные люди лажают в одном и том же месте, скорее всего, установленное для ситуации "Почему?" было неверным. Следует вернуться туда и заново его обдумать.

Если в вашей компании новые ошибки, а повторяющихся не возникает — скорее всего, это естественный этап роста. Лучшее, что стоит предпринять, это не дать им стать системными. Делать с ними нужно то же самое: осмыслять, распаковывать в опыт, сохранять его в виде инструкций. И знать, что вы стали на шаг ближе к цели.

Мы только учимся контент-маркетингу. И я бесконечно рада тому, что у нас с вами вместе получается.

Милана

Полезно ли это для ваших клиентов?

Позавчера мы записали подкаст о клиентоориентированности с очень крутым экспертом по сервису. Поделимся им с вами на новогодних каникулах, а пока хотим немного поговорить о том, почему, несмотря на все усилия собственников, команда часто не принимает культуру заботы о клиентах.

Мы бьёмся за то, чтобы решать проблемы нашего сегмента эффективнее, точнее, быстрее, давать более качественный клиентский опыт, совершенствовать сервис. Но всё ломается именно в тот момент, когда сейлз-менеджер приходит без камеры на переговоры, саппорт отвечает пользователю сутки, аккаунт забывает оповестить клиента о важных изменениях в ходе проекта.

Почему так?

Мы нанимаем в команду людей, которым безразличны проблемы нашего сегмента. Им неважно, что происходит с клиентом, неважно, насколько полезно для клиентов то или иное обсуждаемое решение. Мы на самом деле допускаем в точки контакта с клиентами совершенно не тех людей.

В следующий раз, думая о том, принимать ли конкретного человека в команду, сохранять ли его, подумайте и о том, полезно ли это для ваших клиентов. И это неправда, что на рынке нет тех, кого ваши клиенты, продукт и, в конечном счёте, компания, будут интересовать. Просто, скорее всего, система привлечения талантов у нас не работает так, как могла бы.

Забирайте наш новый чек-лист из 5 пунктов, который позволит оценить работу системы привлечения талантов в вашей компании

Цель и стратегия

К концу года, когда все задачи выполнены и операционная суета позади, несём для вас обещанные полезные лонгриды 😉

Устраивайтесь поудобнее и давайте в уходящем году разберёмся с тем, как работать со стратегией.

В прошлой статье писали о том, почему стратегия часто остаётся формальностью. Там же мы обещали рассказать о том, какие компоненты и как нужно проработать, чтобы использовать этот инструмент для роста. Let's go!

—> Стратегия

—> Диагноз
—> Направляющая политика
—> Согласованные действия

—> Стратегический план
—> Тактический план

Для того, чтобы достигать целей, нам нужен механизм стратегического управления, увязывающий цель, стратегию и тактику, и приводящий деятельность к движению в нужном векторе – это настоящий секретный ингредиент.

Рассказываем, как его добавить к вашей деятельности, заодно разбираем отличие стратегии от цели, направляющей политики и плана.

Цель – это какой-то известный нам ориентир, к достижению которого мы стремимся.

Стратегия. Стратегия – это способ, которым мы будем достигать цели.

Любая хорошая стратегия имеет определенную логическую структуру. Ричард Румельт назвал эту структуру ядром и сформулировал вот так: “диагноз — направляющая политика — согласованные действия”, нам это будет удобно.

Диагноз.

Прежде, чем мы построим план, нам нужно разобраться с тем, что, собственно, мы собираемся исправить.

Для того, чтобы найти наиболее узкое место, нужно хорошо представлять себе, как должна выглядеть работа нашей компании в каждой ключевой сфере: маркетинге, HR, финансах, продукте, управлении. И сравнивать с этим представлением реальное положение дел через точечные данные.

В результате такого сравнения вы увидите множество разных отклонений. Но не все они одинаково важны. Наша задача – найти среди них то, которое связано с самыми главными для нас параметрами из целевой картины. Такое отклонение, устранение которого даст нам рост нужных показателей.

Пример. Производственная компания, владелец – выходец из производства, изумительно в нём разбирается.

В качестве ключевой зоны роста владелец имеет гипотезу о том, что оснащение производства новым оборудованием приведёт его компанию к росту продаж, потому что сократит сроки оказания услуг клиентам и даст ему преимущество на рынке.

По данным аналитики его компания занимает долю в 2% рынка, его конкуренты со сроком оказания услуги короче, чем у него – 7%. Вся остальная доля рынка (91%) занимают компании со сроком предоставления услуги выше, чем у него и у конкурента. Скорее всего, ключевое отклонение в его компании совсем не в сроке оказания услуг и новое оборудование не повлияет на рост так, как драйверы в других зонах.

Предположим, мы верно сделали этот шаг и нашли ключевое отклонение.

Следующее, что нам нужно сделать, это задать себе вопрос о том, почему это отклонение существует, какое конкретное обстоятельство её создаёт.

Это и будет диагноз, с которым мы будем работать дальше. Важно следить за тем, чтобы дальнейшее планирование не отходило от поиска решения под эту ситуацию.

Направляющая политика.

Направляющая политика — это общий подход к преодолению препятствий, которые выявлены в результате диагноза.

Она «направляет действия в определенное русло». Можно сказать, что направляющая политика – это некоторый замысел, способ, с помощью которого мы собираемся работать с ситуацией, которую диагностировали.

Она определяет метод исправления этой ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер.

Согласованные действия.

Здесь мы говорим о двух уровнях планирования: стратегическом плане и тактическом плане.

Стратегический план — это не последовательность шагов, а перечисление действий, которые необходимо реализовать, чтобы скорректировать ситуацию, и их результатов.

Тактический план — это последовательность конкретных шагов, которая ведет к реализации стратегического плана.

Точные тактические планы создаются из стратегических, направленных на решение диагностированной ситуации.

Вечером продолжим, не переключайтесь 🤟

Стратегические планы, тактика и контроль

Частая ошибка стратегического планирования — мы перескакиваем от этапа поиска способа (направляющей политики) к тактическому планированию.

Именно она приводит нас к тому, что мы создаём планы, более похожие на развитие всего, без приоритетов, без ясного видения рычага роста за ними.

Реализация таких планов тратит много ресурсов компании, не принося существенных изменений. В то время, как стратегия — это всегда приоритизация и даже диспропорция в распределении ресурсов.

Рассказываем о том, как разделить эти компоненты.

Стратегические планы – это перечисление действий, направленных прицельно на исправление ситуации, обнаруженной на этапе “Диагноза”. Это довольно свободное описание, отвечающее на ключевые вопросы по ситуации: как справиться с обнаруженным препятствиями, какая должна быть последовательность выполнения работ, кто будет отвечать за каждую из этих работ, какие результаты получим.

Тактические планы – это перечень из задач под каждое действие, утверждённое стратегическим планом. Для каждой из задач устанавливается срок и ответственный.

Любой тактический план, запущенный в реализацию, обязательно нуждается в руководстве. План, пущенный на самотек, потерпит неудачу, и лучше его не начинать вообще.

Если ресурсов на новый план не хватит, лучше сосредоточьте своё внимание на уже существующих планах. Брошенные на полпути работы создают в компании негативный опыт вроде “Планируй - не планируй, всё одно”, его довольно сложно будет преодолеть.

Новый год начнём с чек-листов к каждому инструменту, чтобы усилить вас и ваши команды во время стратсессий 🔥

Они будут выходить ежедневно на нашем канале со 2-го по 4-ое января.

Итоги 2023

Подводим итоги года и делимся ими с вами. И вы с нами делитесь — чем гордитесь в этом году, что удалось?

💙 Мы и клиенты в этом году:

• в ~5 раз окупилась работа с нами клиентам в среднем

• 3 новых проекта запущено нашими клиентами из высвобожденного им времени

• более 1000 бизнес-процессов мы спроектировали и оцифровали

• в 140 раз снизилась стоимость найма в компании одного из наших клиентов — наш рекорд этого года

• 17 проектов в работе одновременно было у нас в сентябре

• за 5 рабочих дней нашли одному из клиентов ассистента, пока он был в отпуске

• в 3 раза увеличили количество откликов на одну вакансию за один час консультации

• 7 человек — самая небольшая компания, с которой мы работали в этом году

• 25 000+ человек – самая большая компания

👋 Наша команда в этом году:

• полностью обновили наш флагманский продукт по оргдизайну

• запустили свою образовательную платформу для системы найма и адаптации

• запустили AI-сервис для создания вакансий за пару минут

• сделали пилотный запуск мастер-группы

• 870+ часов — именно столько времени мы провели, консультируя предпринимателей и их команды

• 17 стран — наша актуальная география работы

• ~3% — степень текущей готовности нашей книги о создании сильных команд

💻 Мы и медиа:

• полтысячи вас с нами здесь 💙 умных, вдумчивых, талантливых и классных. Спасибо за это!

• 164 019 — столько показов наших статей было на VC

• 1 (и первая) публикация в СМИ

• 1 (и первый) раз нас упомянули в книге

• 1 (и первый) подкаст записали с талантливым экспертом (выйдет в январе)

Спасибо за ваше доверие, внимание, участие в жизни нашей компании, друзья 🫶

Желаем вам реализации, творчества, достижений, сильных команд и радости от новых побед. До встречи в новом году!

Стратегия и ядро стратегии: чек-лист к инструменту

С наступившим Новым годом, друзья! 😎

Публикуем для вас первый чек-лист из серии про стратегическое управление — по стратегии.

• Стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата

• Создание стратегии имеет чёткую логическую структуру: диагноз – направляющая политика – согласованные действия

• Стратегия всегда начинается с диагноза (поиска наиболее узкого места, причины максимального отклонения в текущей ситуации от целевого)

• Стратегия всегда содержит в себе направляющую политику (выбранный подход к преодолению препятствий)

• Стратегия не то же самое, что направляющая политика – метод исправления ситуации, исключающий широкий спектр других возможных мер

• Стратегия всегда подразумевает приоритезацию и выбор, аргументированную диспропорцию в распределении ресурсов компании

• Стратегия предполагает действия, а её ядро непременно включает в себя согласованные меры (для них приложим отдельные чек-листы)

Пример, который приводит Румельт для понимания ядра стратегии: “Любой врач анализирует симптомы пациента и изучает историю болезни. Он ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная им тактика лечения – это его направляющая политика. Конкретные предписания по поводу диеты, методов лечения и лекарственных средств – набор согласованных мер, посредством которых она реализуется.”

Стратегические планы: чек-лист к инструменту

Следующий наш чек-лист инструментов стратегического управления — по стратегическому плану.

• Стратегический план разрабатывается в соответствии с выбранной направляющей политикой

• Стратегический план всегда направлен на коррекцию ситуации, диагностированной на первом этапе разработке стратегии

• Стратегический план не содержит в себе конкретных задач. Он описывает действия, которые необходимо произвести, чтобы реализовать цель, и способ, как они будут произведены

• Стратегический план отвечает на вопросы о том, какая должна быть общая последовательность действий, как обойти препятствия, какие результаты должны быть получены

• Стратегическом план ведет к достижению чётких измеримых целей с целевым сроком достижения

Тактические планы: чек-лист к инструменту

Заключительный чек-лист нашей серии — по тактическим планам.

• Тактический план существует не сам по себе, а детализирует стратегический, направленный на решение конкретной ситуации (того самого “бутылочного горлышка”)

• Тактический план тем лучше, чем большее количество положительных эффектов его реализация создаст

• Тактический план будет эффективен, только если его выполнить

• Тактический план нуждается в контроле

• Тактический план, который некому контролировать, лучше не начинать

• Тактический план требует внимания со стороны конкретного человека

• Тактический план требует планирования и выделения ресурсов: денежных, человеческих, временных, его нужно финансировать

Согласованность

Весь январь мы посвятили работе над стратегией 2024 года. И перед тем, как мы начнём новый сезон в наших материалах здесь, решили вот о чём с вами поговорить.

Думали ли вы о том, как влияет на бизнес фактор согласованности?

Читаете этот вопрос, наверняка представляете согласованность вертикальную. Есть иерархия целей, краткосрочные подчинены долгосрочным.

Вертикальная согласованность даёт нам последовательность действий, возможность достичь целей.

Но у согласованности есть ещё одна сторона — горизонтальная.

Горизонтальная согласованность означает, что все элементы вашего пространства отражают фундаментальные убеждения, отвечают им.

Все элементы — части одной и той же, вашей, истории.

Согласованность даёт бренду реальную аутентичность, магнетизм, стиль. Силу воздействия. Она делает компанию особенной для своих людей (хотя и абсолютно невзрачной для любого другого сегмента аудитории).

🔹 Идеи согласованности можно применить и к вашей концепции.

1. Подумайте о том, за что выступает ваша компания. Что вы, как бренд, обещаете своим клиентам или пользователям?

На своём примере далее объясняем.

Мы работаем для того, чтобы максимально полно реализовать потенциал компании клиента.

Для нас самое важное — скорость изменений, лёгкость и результативность наших решений (наша аудитория — малый и средний бизнес, который хочет расти. Взглянув со стороны, увидите, что мы имеем ресурсы небольшой компании, а амбиции большие, к значительному росту. В таких условиях критически важно распоряжаться теми небольшими ресурсами, что есть, с высокой точностью, чтобы выигрывать конкуренцию с крупными игроками и расти).

Соответственно, наши продукты и форматы работы мы собираем вокруг этих идей.

В вашем случае это будут ваши, возможно, совсем другие, смыслы и идеалы.

2. Когда они найдены, оцените: все ли выборы, которые вы делаете (как лицо, отвечающее за развитие компании), согласованы?

3. И — финальный шаг — нет ли в бизнесе элементов, которые явно отвлекают вас от согласованного целостного обещания?

Недоумение и точность

Идея управления деятельностью команды часто представляется идиллично.

Наняты профессиональные люди, заданы и проговорены цели для их работы, введены правила игры. А дальше эти люди что-то вдохновенно и самостоятельно делают. И, конечно, это приводит компанию к цели.

Чаще всего в реальной жизни события разворачиваются иначе.

Ты получаешь в управление первого подчинённого и вместе с ним получаешь любопытные опции. Сначала ты увещеваешь, объясняешь, убеждаешь, уговариваешь его сделать что-то. Наконец, кажется, он принял задачу.

Спустя время сотрудник приходит с результатом… и там нечто вопиюще, даже пугающе, другое, совсем не то, о чём вы договорились.

Иногда это настолько другое, что вообще непонятно, как так могло получиться, адекватные же люди вокруг. Ты аккуратно намекаешь, что это вообще не то, встречаешь сопротивление.

Остановимся здесь, потому что сегодня именно эта точка для нас крайне важна.

Если вы хоть раз бывали в подобных ситуациях, то обычно мы чувствуем в них, помимо усталости и раздражения, недоумение.

Откуда недоумение?

Реальный результат внезапно, вдруг разошёлся с тем, который мы ожидали. И в этот момент мы не видим отчётливо, что привело нас к этой точке. Не видим, как (и почему) мы здесь оказались.

Обычно в таких случаях есть несколько гипотез, которые субъективно имеют примерно одинаковый вес. Либо сотрудник не тот, либо задача ему не по силам, либо формулирую я её не так, либо контролирую не так. И не очевидно, что именно из этого, что-то одно, несколько или всё сразу, или совсем другое.

На самом деле, конечно, объективная закономерность есть, просто нам её не удаётся установить.

Все подобные случаи замешательства – следствие размытого представления о каком-либо процессе, в нашем случае – о процессе управления.

В зонах, где у нас достаточная детализация, недоумение бывает редко. Для нас там нет эффекта «вдруг», мы видим динамику изменения последовательно, можем строить прогноз, близкий к тому результату, который получим. И, когда получаем, видим с достаточной точностью, что нас в эту точку привело и как это случилось.

Вы знаете, что лампа включилась, потому что вы нажали на кнопку. Нет сомнений, что дело в этом, а не в открытом окне, двери или ящике стола.

Когда мы сталкиваемся с каким-то внезапными для нас эффектами в управлении командой, нам стоит зарегистрировать слабое представление о процессе управления. И начать постепенно формировать его, изучая эту область.

Этим мы с вами будем заниматься здесь весь ближайший год