Звонит рекрутер школы «Синергия»:
— Здравствуйте, вас очень нам рекомендуют! Хотим пригласить вас на позицию PR-директора. Скажите, пожалуйста, почему вы бы хотели у нас работать?

— Прошлый руководитель не справлялся с темпами роста компании.
— А сколько сотрудников в отделе?
— Ноль.
— Вы уверены, что руководитель в этом случае должен справляться с планами роста компании в 3 раза к концу года?
— Да, у нас амбициозный подход, но мы стабильно растем и даже опережаем намеченные планы.

А руководитель, видимо, сгорел на работе, обеспечивая этот рост?

Встретились с HR, пообщались, понравились друг другу, ударили по рукам, а перед подписанием трудового договора HR ненавязчиво говорит, что в компании есть традиция перед постановкой автографа проходить полиграф — и приглашает в особую комнатку со специалистом ☺️. До этого момента об этом никто не предупреждает.

На этапе первого знакомства был озвучен доход, близкий к 1 млн рублей ежемесячно. После успешного прохождения четырех собеседований, полиграфа и заполнения всех анкет HRD прислал оффер на 300 тысяч со словами: «Я не знал ваших ожиданий изначально».

Собеседовался я как-то в один крупный банк. Не на PR, но на руководителя поддержки всех соцсетей (120 человек в команде).
Меня попросили скинуть топ-5 своих ответов в соцсетях, которые я считаю хорошими 🌚.

P.S. Собеседование, к слову, прошел, но работать к ним не пошел.

Мой знакомый собеседовался в одну компанию на позицию инженера. На собеседовании HRD сначала дала тест: «Какую фигуру вы бы выбрали — круг, овал, треугольник и т. д.?»
Он выбрал треугольник. Она сказала: «У вас есть лидерские качества».

Затем она спросила:
— Кто вы по гороскопу?
— Рыбы.
— А какой рыбой вы себя представляете?
— ??? Осетр.
— Вы приняты.

Прислали тестовое задание, где требуется полноценная PR-стратегия с расплитовкой бюджета по проекту, выход которого планируется через два месяца (сериал). Пропали на полтора месяца, не отвечая на сообщения, а потом написали: «Готовы вернуться к обсуждению вакансии и перейти на следующий этап?» 🤌🏼

Коротко:

В банке есть набор внутренних корпоративных ценностей, которые остаются стабильными, несмотря на все изменения, включая акционерные. Назовем их культурным кодом.

Первая ценность – доказательная коммуникация, когда данные используются в качестве аргумента; принцип test and learn.
Компания не боится экспериментов и ошибок, потому что имеет право на них, и именно в этом заключается возможность свободы, сила молодости духа, амбициозность и авантюризм.. Ошибка не повод для санкций, а опыт, который помогает сделать вывод и получить преимущества в будущем.

Доказательная коммуникация обязательна для всех: в компании нет принципа безоговорочного выполнения вертикально интегрированных решений. Предложения руководства, целиком основанные на интуиции, не будут реализованы, даже если их озвучили представители топ-менеджмента. Всегда требуются данные, которые подтверждают конкретное решение, с какого бы уровня оно не пришло.

Вторая ценность – нулевая бюрократия, низкая дистанция власти: доступность больших руководителей, принимающих решения; безбарьерная среда коммуникаций. Каждый сотрудник может написать гендиректору компании по любому вопросу, от несогласия до благодарности. И «большие» руководители отвечают написавшим.
Это работает и в другую сторону. Руководитель любого уровня может напрямую написать любому сотруднику компании.
Это позволило снизить риски закостенелости и закрытости при бурном росте компании, когда контролировать решения и коммуникацию становится гораздо сложнее.

В таких компаниях как Т-Банк вырастают сильные индивидуалисты, звезды, которые хотят автономии. Но для компании это выгодно: вокруг этих звезд собираются команды, которые способны вместе придумывать что-то новое.
Задача и вызов – объединить эту разнородность общей ценностной рамкой.

Ключевая ценность и преимущество компании заключаются в командности. Она появилась с ростом бизнеса и увеличением количества людей в компании. Если раньше был сверхрезультат, который свойственен индивидуалистам, то сейчас предстоит научиться работать сообща, чтобы добиться общего результата.

При смене владельца всегда встает вопрос: насколько изменится компания, что из прежнего культурного кода в ней сохранится? Здесь возможны несколько сценариев:
Первый – культурное поглощение, когда новый акционер решительно меняет правила, формирует новую среду «под себя».
Второй – синтез культур (команды интегрируются и взаимодополняют друг друга, но такое на российском рынке бывает редко).
Третий – сохранение и даже активное воздействие приобретенного актива на нового акционера.

Хотя в интервью менеджеры Т-Банка предпочитают обходить этот вопрос, по мнению внешних экспертов, здесь проявился третий вариант. Владимир Потанин, классический промышленник, но с большим увлечением цифровыми активами, не стал менять базовые ценности своего актива. В итоге ключевые показатели банка продолжили агрессивный рост – принципы, заложенные в геном компании, показали высокую устойчивость.