Support_ptchdeck.pdf
994.6 KB
Поддержку руководителей от TYPICAL проходят сейчас 10 компаний
А мы в это время продолжаем развивать сервис — собираем базу знаний на основе того опыта, который получаем еженедельно помогая руководителям работать с командами; бесконечно улучшаем процессы работы; предлагаем более простые решения для знакомства с услугой.
Сегодня поделимся своими нововведениями, которые помогут вам согласовать поддержку у руководства, если вы давно к ней присматриваетесь:
1. Собрали презентацию поддержки — там можно изучить состав услуги, отзывы клиентов и чуть ближе познакомиться с методологией.
2. Запустили 30-минутный бесплатный звонок — мы можем обсудить вашу задачу и спроектировать план работы, а еще вы познакомитесь с нами и нашей методологией и оцените, насколько вам близок наш подход. Записаться: https://bit.ly/typical-support-call
#поддержкаруководителей
А мы в это время продолжаем развивать сервис — собираем базу знаний на основе того опыта, который получаем еженедельно помогая руководителям работать с командами; бесконечно улучшаем процессы работы; предлагаем более простые решения для знакомства с услугой.
Сегодня поделимся своими нововведениями, которые помогут вам согласовать поддержку у руководства, если вы давно к ней присматриваетесь:
1. Собрали презентацию поддержки — там можно изучить состав услуги, отзывы клиентов и чуть ближе познакомиться с методологией.
2. Запустили 30-минутный бесплатный звонок — мы можем обсудить вашу задачу и спроектировать план работы, а еще вы познакомитесь с нами и нашей методологией и оцените, насколько вам близок наш подход. Записаться: https://bit.ly/typical-support-call
#поддержкаруководителей
Делимся списком управленческих компетенций
Развитие управленческих компетенций часто заменяется на курсы по личностному росту, а оценивают экспертность руководителей тестами личности. В итоге руководители прокачивают эмпатию, но все еще не знают, как работать со стратегией и целеполаганием или как нанимать команду. А, значит, либо игнорируют управленческие задачи вовсе, либо делают их «по своему опыту».
Наш опрос руководителей хорошо подсвечивает этот феномен — большинство руководителей выросли из экспертов, получая знания об управлении на собственном опыте или стихийно изучая точечные вопросы. Очень здорово, что руководители хотят развиваться и видят в этом ценность, наша задача — помогать руководителям делать это системно.
Поэтому мы запускаем серию постов, где будем разбирать управленческие компетенции. Мы будем делиться своей методикой, основанной на десятках статей и нашем опыте, а еще проверенной на более 120 топ-менеджерах и 250 менеджерах.
Начнем со структуры — в скриншоте к посту полный список управленческих компетенций. Воспринимайте его как кусок глины, из которого можно слепить ту карту компетенций, которая будет соответствовать зоне ответственности руководителя.
В следующих постах мы будем говорить про каждую компетенцию по-отдельности, разбирать примеры и лучшие практики. Следите за тегом #обучениеруководителей
Развитие управленческих компетенций часто заменяется на курсы по личностному росту, а оценивают экспертность руководителей тестами личности. В итоге руководители прокачивают эмпатию, но все еще не знают, как работать со стратегией и целеполаганием или как нанимать команду. А, значит, либо игнорируют управленческие задачи вовсе, либо делают их «по своему опыту».
Наш опрос руководителей хорошо подсвечивает этот феномен — большинство руководителей выросли из экспертов, получая знания об управлении на собственном опыте или стихийно изучая точечные вопросы. Очень здорово, что руководители хотят развиваться и видят в этом ценность, наша задача — помогать руководителям делать это системно.
Поэтому мы запускаем серию постов, где будем разбирать управленческие компетенции. Мы будем делиться своей методикой, основанной на десятках статей и нашем опыте, а еще проверенной на более 120 топ-менеджерах и 250 менеджерах.
Начнем со структуры — в скриншоте к посту полный список управленческих компетенций. Воспринимайте его как кусок глины, из которого можно слепить ту карту компетенций, которая будет соответствовать зоне ответственности руководителя.
В следующих постах мы будем говорить про каждую компетенцию по-отдельности, разбирать примеры и лучшие практики. Следите за тегом #обучениеруководителей
Про ответственность обычно говорят, что ее дают, а не берут.
На первый взгляд кажется, что такой подход ведет к поощрению инициативы и самостоятельности. На практике — мы повышаем инициативных людей без оглядки на то, как они справляются со своей работой; все отвечают за все и ничего одновременно; команды становятся дисфункциональными; а люди вместо достижения целей тратят время на борьбу за влияние.
Причина этого — односторонний процесс изменения зоны ответственности. Если сотрудник ни с кем не договорился о том, что берет больше ответственности, то он может ее бросить так же быстро, как и взял, и никто не спросит с него за результат. Если руководитель решил давать сотруднику более сложные задачи, но забыл его об этом предупредить, он рискует столкнуться с их невыполнением. В любом из этих случаев за изменением зоны ответственности не следует изменение рабочих процессов, а, значит, рушатся командные взаимосвязи.
Итого, изменение зоны ответственности — это совместное решение сотрудника, который скажет, за что он готов отвечать, и его руководителя, который может посмотреть на нее комплексно и учесть все взаимосвязи. На «Поддержке руководителя» мы помогаем не только продумать зоны ответственности команды, но и внедрить их на практике.
Если вы все чаще сталкиваетесь с непрозрачными зонами ответственности или проблемами межкомандного взаимодействия, запишитесь на бесплатный звонок: https://bit.ly/typical-support-call
#поддержкаруководителей
#базазнаний
На первый взгляд кажется, что такой подход ведет к поощрению инициативы и самостоятельности. На практике — мы повышаем инициативных людей без оглядки на то, как они справляются со своей работой; все отвечают за все и ничего одновременно; команды становятся дисфункциональными; а люди вместо достижения целей тратят время на борьбу за влияние.
Причина этого — односторонний процесс изменения зоны ответственности. Если сотрудник ни с кем не договорился о том, что берет больше ответственности, то он может ее бросить так же быстро, как и взял, и никто не спросит с него за результат. Если руководитель решил давать сотруднику более сложные задачи, но забыл его об этом предупредить, он рискует столкнуться с их невыполнением. В любом из этих случаев за изменением зоны ответственности не следует изменение рабочих процессов, а, значит, рушатся командные взаимосвязи.
Итого, изменение зоны ответственности — это совместное решение сотрудника, который скажет, за что он готов отвечать, и его руководителя, который может посмотреть на нее комплексно и учесть все взаимосвязи. На «Поддержке руководителя» мы помогаем не только продумать зоны ответственности команды, но и внедрить их на практике.
Если вы все чаще сталкиваетесь с непрозрачными зонами ответственности или проблемами межкомандного взаимодействия, запишитесь на бесплатный звонок: https://bit.ly/typical-support-call
#поддержкаруководителей
#базазнаний
Нашу серию постов об управленческих компетенциях мы начнем с царя горы целеполагания — работы с видением и миссией компании.
Видение и миссия — это отправная точка в любом планировании внутри компании. Они задают образ идеального результата и критерии выбора дороги к нему.
Видение отвечает на вопросы:
- Какого результата вы хотите добиться?
- Почему существует ваш бизнес?
- Что для вас будет успехом?
Пример видения IKEA
- Создать лучшую повседневную жизнь для многих людей.
Пример видения Tesla
- Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.
Миссия указывает:
- Что нужно сделать для того, чтобы вы достигли образа, описанного в видении?
- Для кого вы будете делать это?
- Что вы не будете делать?
Пример миссии IKEA
- Предложить широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по ценам настолько низким, что как можно больше людей смогут себе их позволить.
Пример миссии Tesla
- Создать самую привлекательную автомобильную компанию XXI века, стимулируя переход мира на электромобили.
Описанием видения и миссии всегда занимается СЕО компании. А мы можем помочь ему заложить этот важный начальный кирпичик на Поддержке руководителей: https://bit.ly/typical-support-call
#обучениеруководителей #базазнаний
Видение и миссия — это отправная точка в любом планировании внутри компании. Они задают образ идеального результата и критерии выбора дороги к нему.
Видение отвечает на вопросы:
- Какого результата вы хотите добиться?
- Почему существует ваш бизнес?
- Что для вас будет успехом?
Пример видения IKEA
- Создать лучшую повседневную жизнь для многих людей.
Пример видения Tesla
- Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.
Миссия указывает:
- Что нужно сделать для того, чтобы вы достигли образа, описанного в видении?
- Для кого вы будете делать это?
- Что вы не будете делать?
Пример миссии IKEA
- Предложить широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по ценам настолько низким, что как можно больше людей смогут себе их позволить.
Пример миссии Tesla
- Создать самую привлекательную автомобильную компанию XXI века, стимулируя переход мира на электромобили.
Описанием видения и миссии всегда занимается СЕО компании. А мы можем помочь ему заложить этот важный начальный кирпичик на Поддержке руководителей: https://bit.ly/typical-support-call
#обучениеруководителей #базазнаний
«Your job, as a manager, is to get better outcomes from a group of people working together».
Переходный период от эксперта в руководители часто сложный. Еще вчера ты отвечал только за свои результаты, а теперь за результаты других. В такой же ситуации оказалась Джули Чжо, ex-VP Product Design в Facebook. Он разобралась со всем сама, а потом написала об этом книгу для начинающих руководителей — «The Making of a Manager».
Джули рассказывает, что такое менеджмент и чем он отличается от лидерства, дает прикладные советы, как управлять собой, как строить процессы в команде, как нанимать людей, как давать обратную связь.
А мы советуем начинающим руководителям держать в фокусе одновременно результаты команды и ее удовлетворенность и регулярно анализировать свои подходы к работе. Кто знает, может, они пригодятся вам при написании книги!
Книга
#чтопочитать
Переходный период от эксперта в руководители часто сложный. Еще вчера ты отвечал только за свои результаты, а теперь за результаты других. В такой же ситуации оказалась Джули Чжо, ex-VP Product Design в Facebook. Он разобралась со всем сама, а потом написала об этом книгу для начинающих руководителей — «The Making of a Manager».
Джули рассказывает, что такое менеджмент и чем он отличается от лидерства, дает прикладные советы, как управлять собой, как строить процессы в команде, как нанимать людей, как давать обратную связь.
А мы советуем начинающим руководителям держать в фокусе одновременно результаты команды и ее удовлетворенность и регулярно анализировать свои подходы к работе. Кто знает, может, они пригодятся вам при написании книги!
Книга
#чтопочитать
В последнее время мы часто слышим о том, что сериал «Тед Лассо» — кладезь управленческих практик. Мы решили начать их разбирать в канале, чтобы вы знали, как их можно применять в жизни, а как, наоборот, не стоит.
Начнем с начала, а именно — с появления Теда Лассо в команде. Владелица клуба, Ребекка, нанимает Теда в надежде, что он уничтожит команду. Почему она считает этот план успешным? Есть минимум 4 причины:
1. разная доменная экспертиза — Тед тренировал команду американского футбола, а взяли его на английский.
2. разный уровень команды — на прошлой работе он тренировал студентов колледжа, а теперь премьер-лигу, где футбол — основная работа игроков.
3. разная культура — поведение Теда разительно отличается от общепринятого, никто не понимает его шуток, а его открытость и настойчивость в общении вызывает недоумение. Тед не обращает на это внимание так же, как и на культурные различия в команде.
4. личная мотивация вместо профессиональной — Тед соглашается на работу, чтобы переехать в другую страну и дать пространство жене, и в каком-то смысле результат команды его не заботит, о чем он открыто заявляет на первой пресс-конференции.
На этом этапе мы ничего не знаем про управленческие компетенции Теда, но уже вышеперечисленные факторы сильно повышают риск того, что главный герой не справится со своей ролью в реальной жизни. Но может быть, благодаря им, команда добьется успеха? Узнаем в следующих постах.
А пока итог — чтобы нанять кандидата, подходящего роли, нужно проверить его компетенции, область знаний, соответствие культуре и мотивацию.
Поставьте ❤️, если хотите больше таких постов.
#разборпрактик
Начнем с начала, а именно — с появления Теда Лассо в команде. Владелица клуба, Ребекка, нанимает Теда в надежде, что он уничтожит команду. Почему она считает этот план успешным? Есть минимум 4 причины:
1. разная доменная экспертиза — Тед тренировал команду американского футбола, а взяли его на английский.
2. разный уровень команды — на прошлой работе он тренировал студентов колледжа, а теперь премьер-лигу, где футбол — основная работа игроков.
3. разная культура — поведение Теда разительно отличается от общепринятого, никто не понимает его шуток, а его открытость и настойчивость в общении вызывает недоумение. Тед не обращает на это внимание так же, как и на культурные различия в команде.
4. личная мотивация вместо профессиональной — Тед соглашается на работу, чтобы переехать в другую страну и дать пространство жене, и в каком-то смысле результат команды его не заботит, о чем он открыто заявляет на первой пресс-конференции.
На этом этапе мы ничего не знаем про управленческие компетенции Теда, но уже вышеперечисленные факторы сильно повышают риск того, что главный герой не справится со своей ролью в реальной жизни. Но может быть, благодаря им, команда добьется успеха? Узнаем в следующих постах.
А пока итог — чтобы нанять кандидата, подходящего роли, нужно проверить его компетенции, область знаний, соответствие культуре и мотивацию.
Поставьте ❤️, если хотите больше таких постов.
#разборпрактик
Нанимая, большинство мыслит тактически, а не стратегически
Когда у руководителя случается перегруз, первая мысль — нанять человека под эти задачи и закрыть боль в моменте. Мы называем такой подход тактическим наймом. Нужна база знаний? Наймем писателя. Нужно писать требования к внутренней системе? Наймем аналитика.
У такого подхода есть два существенных ограничения:
— Череда таких решений, и вот, у вас в подчинении уже не 5 человек, а 20. Каждому нужно ставить задачи, давать обратную связь, развивать. Вместо того, чтобы освободиться, вы еще больше погружается в операционную работу, где все решения завязаны на вас. Потому что вы делегировали задачу, но не ответственность.
— Как только человек оказывается в команде, всегда есть соблазн дать ему новых задач — тех, до которых постоянно не дотягиваются руки, даже если они не связаны с его ролью. Это приводит к тому, что зоны ответственности людей в команде начинают путаться, и все делают все. Вы наняли проектного менеджера, он недозагружен, поэтому теперь отвечает за публикацию постов в телеграмм, хотя за контент в целом отвечает команда маркетинга.
Итого, чтобы тактический найм работал, четко очерчивайте границы проектов, за которые отвечают люди, — что должно быть сделано и когда проект должен закончиться. Так, вы сможете регулярно пересматривать необходимость людей в команде и их зоны ответственности.
Мы помогаем руководителям выстраивать структуру их команд, готовить ее к масштабированию и делать так, чтобы зоны ответственности работали на практике и помогали быстрее принимать решения. Если ваша команда тоже разрослась, а люди в командах путаются в зонах ответственности, запишитесь на бесплатный звонок с консультантом: https://bit.ly/typical-support-call
Когда у руководителя случается перегруз, первая мысль — нанять человека под эти задачи и закрыть боль в моменте. Мы называем такой подход тактическим наймом. Нужна база знаний? Наймем писателя. Нужно писать требования к внутренней системе? Наймем аналитика.
У такого подхода есть два существенных ограничения:
— Череда таких решений, и вот, у вас в подчинении уже не 5 человек, а 20. Каждому нужно ставить задачи, давать обратную связь, развивать. Вместо того, чтобы освободиться, вы еще больше погружается в операционную работу, где все решения завязаны на вас. Потому что вы делегировали задачу, но не ответственность.
— Как только человек оказывается в команде, всегда есть соблазн дать ему новых задач — тех, до которых постоянно не дотягиваются руки, даже если они не связаны с его ролью. Это приводит к тому, что зоны ответственности людей в команде начинают путаться, и все делают все. Вы наняли проектного менеджера, он недозагружен, поэтому теперь отвечает за публикацию постов в телеграмм, хотя за контент в целом отвечает команда маркетинга.
Итого, чтобы тактический найм работал, четко очерчивайте границы проектов, за которые отвечают люди, — что должно быть сделано и когда проект должен закончиться. Так, вы сможете регулярно пересматривать необходимость людей в команде и их зоны ответственности.
Мы помогаем руководителям выстраивать структуру их команд, готовить ее к масштабированию и делать так, чтобы зоны ответственности работали на практике и помогали быстрее принимать решения. Если ваша команда тоже разрослась, а люди в командах путаются в зонах ответственности, запишитесь на бесплатный звонок с консультантом: https://bit.ly/typical-support-call
Исследование увольнений.pdf
4.3 MB
Остаться или уволиться?
Мы уверены, что каждый время от времени задается подобными вопросами. Вот только, что стоит за этим? Что лежит в основе нашей рабочей мотивации? Почему мы остаемся или увольняемся? Что на это влияет? И что могут предпринять руководители и сотрудники, чтобы дольше и продуктивнее работать вместе?
Вместе с Андреем Кассони и его каналом «Я — РУКОВОДИТЕЛЬ» мы подготовили большое исследование о том, почему люди остаются работать или увольняются. Пользуясь случаем, горячо рекомендуем подписаться на канал Андрея, чтобы получать новые практики управления командой и оставаться в курсе самых новых и полезных инструментов руководителя.
Внутри исследования:
— почему людям нравится работать в найме
— почему сотрудники увольняются
— что побуждает уйти из найма и не возвращаться
И немного интересной статистики:
— 49,5% респондентов остаются в компании, потому что им нравится зарплата
— 54,8% опрошенным больше всего в их работе не нравятся процессы в компании, а точнее их отсутствие
— половина опрошенных задумывается об увольнении (!)
— 32% сотрудников не видят возможностей для роста в компании, в которой работают
— 51% респондентов уволились, потому что их не устроила заработная плата, а вот выгорание только на втором месте — 41,1%
— 11% остаются работать, потому что их во время увольнения отговорил руководитель
— 9,4% уходят с работы день-в-день, а 5,7% дорабатывают больше 3х месяцев
— 45,8% руководителей не выясняют, почему ушел человек, 61,5% боссов ничего не предпринимает касательно увольнений сотрудников
Другие интересные цифры, цитаты и заметки на полях — в файле.
Мы уверены, что каждый время от времени задается подобными вопросами. Вот только, что стоит за этим? Что лежит в основе нашей рабочей мотивации? Почему мы остаемся или увольняемся? Что на это влияет? И что могут предпринять руководители и сотрудники, чтобы дольше и продуктивнее работать вместе?
Вместе с Андреем Кассони и его каналом «Я — РУКОВОДИТЕЛЬ» мы подготовили большое исследование о том, почему люди остаются работать или увольняются. Пользуясь случаем, горячо рекомендуем подписаться на канал Андрея, чтобы получать новые практики управления командой и оставаться в курсе самых новых и полезных инструментов руководителя.
Внутри исследования:
— почему людям нравится работать в найме
— почему сотрудники увольняются
— что побуждает уйти из найма и не возвращаться
И немного интересной статистики:
— 49,5% респондентов остаются в компании, потому что им нравится зарплата
— 54,8% опрошенным больше всего в их работе не нравятся процессы в компании, а точнее их отсутствие
— половина опрошенных задумывается об увольнении (!)
— 32% сотрудников не видят возможностей для роста в компании, в которой работают
— 51% респондентов уволились, потому что их не устроила заработная плата, а вот выгорание только на втором месте — 41,1%
— 11% остаются работать, потому что их во время увольнения отговорил руководитель
— 9,4% уходят с работы день-в-день, а 5,7% дорабатывают больше 3х месяцев
— 45,8% руководителей не выясняют, почему ушел человек, 61,5% боссов ничего не предпринимает касательно увольнений сотрудников
Другие интересные цифры, цитаты и заметки на полях — в файле.
Мы начнем разбирать управленческие практики Теда Лассо с управления стейкхолдерами. А именно — с его взаимоотношениями с Ребеккой.
Чтобы выстроить с ней взаимодействие, он инициирует 1-1 встречи. Задумка отличная — такие встречи помогают сверить ожидания друг от друга, обменяться обратной связью, решить сложные вопросы.
Однако, Тед сосредотачивается исключительно на завоевании расположения Ребекки — готовит для нее печенье, обсуждает музыку и личные истории из юности. А когда Ребекка пытается его замодерировать и вернуть субординацию, игнорирует это.
Хотя в итоге открытость Теда подкупает, а отношения с руководителем — один из факторов успеха на работе, мы не рекомендуем ставить себе ключевой задачей подружиться с ним. Это может мешать здоровым рабочим конфликтам и обоснованной оценке вашего труда.
Вот, с чего вы можете начать выстраивать отношения со стейкхолдерами в первые дни работы:
- Сверьте ожидания от вашей работы — какие цели стоят перед вами, какого результата вы должны добиться и когда. Не соглашайтесь на все, что вам говорят, а внимательно проанализируйте после встречи и оцените реалистичность планов.
- Узнайте, как вы могли бы сделать свою работу прозрачной для стейкхолдеров — так вы сможете не растерять изначальное доверие и не бегать по пустякам. А затем соблюдайте договоренности.
- Договоритесь с стейкхолдером, как часто и когда ему будет комфортно встречаться с вами для 1-1 — это позволит и вам, и стейкхолдеру подготовиться ко встрече.
#разборпрактик
Чтобы выстроить с ней взаимодействие, он инициирует 1-1 встречи. Задумка отличная — такие встречи помогают сверить ожидания друг от друга, обменяться обратной связью, решить сложные вопросы.
Однако, Тед сосредотачивается исключительно на завоевании расположения Ребекки — готовит для нее печенье, обсуждает музыку и личные истории из юности. А когда Ребекка пытается его замодерировать и вернуть субординацию, игнорирует это.
Хотя в итоге открытость Теда подкупает, а отношения с руководителем — один из факторов успеха на работе, мы не рекомендуем ставить себе ключевой задачей подружиться с ним. Это может мешать здоровым рабочим конфликтам и обоснованной оценке вашего труда.
Вот, с чего вы можете начать выстраивать отношения со стейкхолдерами в первые дни работы:
- Сверьте ожидания от вашей работы — какие цели стоят перед вами, какого результата вы должны добиться и когда. Не соглашайтесь на все, что вам говорят, а внимательно проанализируйте после встречи и оцените реалистичность планов.
- Узнайте, как вы могли бы сделать свою работу прозрачной для стейкхолдеров — так вы сможете не растерять изначальное доверие и не бегать по пустякам. А затем соблюдайте договоренности.
- Договоритесь с стейкхолдером, как часто и когда ему будет комфортно встречаться с вами для 1-1 — это позволит и вам, и стейкхолдеру подготовиться ко встрече.
#разборпрактик
Мы молчали целую неделю, но не сидели без дела. Расскажем коротко о нововведениях, которые мы придумали.
01
Телеграм-каналу TYPICAL почти четыре года. Нас читает семь с половиной тысяч людей, большинство из которых — руководители разных уровней. Мы хотим начать общаться с вами и создавать коммьюнити руководителей, которые постоянно развиваются, растут и добиваются новых высот. Поэтому теперь в канале появятся комментарии. А в ближайшие несколько недель — возможность задать нам вопрос, который мы потом разберем в постах, регулярные спонтанные мероприятия и стримы, нетворкинг и разные спецпроекты с брендами, которым мы доверяем.
02
Наш флагманский продукт «Поддержка руководителей» теперь можно будет искать по названию «Развитие руководителей», а внутри появится больше инструментов и фичей, направленных на то, чтобы наши клиенты могли не просто решать с нами свои насущные задачи, но становится более экспертными. Чтобы принять решение о том, полезен ли вам будет продукт — у нас все еще есть бесплатный первый звонок-знакомство. Теперь он будет длиться целый час, а не 30 минут, чтобы мы могли лучше узнать ваш запрос.
03
Мы выносим «Консультации» в отдельный продукт. Теперь вы можете приходить к нам на полуторачасовую сессию столько раз, сколько это будет нужно. В ближайшее время расскажем больше об услуге, формате и юзкейсах, с которыми мы помогаем нашим клиентам.
04
Благодаря вашему участию и отзывчивости (это мы про клиентские интервью, которых мы провели больше 50, спасибо вам) мы уже месяц работаем над запуском Интенсива для руководителей от TYPICAL. Этот интенсив позволит вам разобраться не только в зонах ответственности и компетенциях руководителя, но и за руку вместе с нами пройти весь цикл работы босса и понять, как реализовывать каждый этап от сбора команды до мотивации. Постепенно начнем рассказывать о процессе подготовки, а пока у нас есть запись в лист ожидания. Первым поверившим в нас клиентам мы будем рады предложить специальные условия по прохождению программы.
01
Телеграм-каналу TYPICAL почти четыре года. Нас читает семь с половиной тысяч людей, большинство из которых — руководители разных уровней. Мы хотим начать общаться с вами и создавать коммьюнити руководителей, которые постоянно развиваются, растут и добиваются новых высот. Поэтому теперь в канале появятся комментарии. А в ближайшие несколько недель — возможность задать нам вопрос, который мы потом разберем в постах, регулярные спонтанные мероприятия и стримы, нетворкинг и разные спецпроекты с брендами, которым мы доверяем.
02
Наш флагманский продукт «Поддержка руководителей» теперь можно будет искать по названию «Развитие руководителей», а внутри появится больше инструментов и фичей, направленных на то, чтобы наши клиенты могли не просто решать с нами свои насущные задачи, но становится более экспертными. Чтобы принять решение о том, полезен ли вам будет продукт — у нас все еще есть бесплатный первый звонок-знакомство. Теперь он будет длиться целый час, а не 30 минут, чтобы мы могли лучше узнать ваш запрос.
03
Мы выносим «Консультации» в отдельный продукт. Теперь вы можете приходить к нам на полуторачасовую сессию столько раз, сколько это будет нужно. В ближайшее время расскажем больше об услуге, формате и юзкейсах, с которыми мы помогаем нашим клиентам.
04
Благодаря вашему участию и отзывчивости (это мы про клиентские интервью, которых мы провели больше 50, спасибо вам) мы уже месяц работаем над запуском Интенсива для руководителей от TYPICAL. Этот интенсив позволит вам разобраться не только в зонах ответственности и компетенциях руководителя, но и за руку вместе с нами пройти весь цикл работы босса и понять, как реализовывать каждый этап от сбора команды до мотивации. Постепенно начнем рассказывать о процессе подготовки, а пока у нас есть запись в лист ожидания. Первым поверившим в нас клиентам мы будем рады предложить специальные условия по прохождению программы.
Мы продолжаем разбор управленческих практик из сериала «Тед Лассо», и сегодня поговорим о том, как Тед, Рой и Нейт выстраивают коммуникацию с командой, находясь в роли тренера. Конкретно, мы рассмотрим, как они дают обратную связь.
Первый пример — Тед. Боясь столкнуться с негативной реакцией, Тед не даёт прямую обратную связь игрокам и не задаёт границы приемлемого поведения в команде. Тед не вмешивается, когда Джейми Тарт и его друзья шпыняют Нейта. Он не даёт обратную связь Нейту, когда тот, после своего повышения, начинает унижать нового ассистента и не звездных игроков. Тед остаётся в стороне, когда на одной из тренировок Рой отказывается давать фидбек Джейми. Он обещает Сэму, что Джейми не вернётся в команду, хотя знает, что это не так. Когда Айзек переживает из-за поражений, Тед просит Роя поговорить с ним, а не делает это сам. Несмотря на искреннее желание позаботиться о команде и любовь к игрокам, Тед Лассо избегает открытой коммуникации, и сложные разговоры отдаёт на откуп другим членам команды.
Второй пример — Нейт. Хотя он точно подмечает ошибки в игре, из его обратной связи сложно сделать прикладные выводы. Он аппелирует к личности игроков, а не к их профессиональным навыкам. Например, когда на тренировке Колину не удается забить мяч в ворота, Нейт кричит ему: «Эй, Колин, ты что, совсем лопух?!».
Третий пример — Рой. В той же ситуации с Колином он говорит: «Колин, чересчур наклоняешься. Опусти голову, и бей его!». Из этой обратной связи мы можем точно понять, почему Колину не удалось добиться нужного результата — попасть в ворота, и как это исправить.
Обратная связь - важный инструмент руководителя для поддержания культуры в команде и высоких стандартов работы. Вспомните, когда и как вы использовали её в последний раз. Если вы узнали себя в одном из героев, поставьте:
👀 - если вы даёте обратную связь, как Тед
🤯 - если как Нейт
💯 - если как Рой
#разборпрактик
Первый пример — Тед. Боясь столкнуться с негативной реакцией, Тед не даёт прямую обратную связь игрокам и не задаёт границы приемлемого поведения в команде. Тед не вмешивается, когда Джейми Тарт и его друзья шпыняют Нейта. Он не даёт обратную связь Нейту, когда тот, после своего повышения, начинает унижать нового ассистента и не звездных игроков. Тед остаётся в стороне, когда на одной из тренировок Рой отказывается давать фидбек Джейми. Он обещает Сэму, что Джейми не вернётся в команду, хотя знает, что это не так. Когда Айзек переживает из-за поражений, Тед просит Роя поговорить с ним, а не делает это сам. Несмотря на искреннее желание позаботиться о команде и любовь к игрокам, Тед Лассо избегает открытой коммуникации, и сложные разговоры отдаёт на откуп другим членам команды.
Второй пример — Нейт. Хотя он точно подмечает ошибки в игре, из его обратной связи сложно сделать прикладные выводы. Он аппелирует к личности игроков, а не к их профессиональным навыкам. Например, когда на тренировке Колину не удается забить мяч в ворота, Нейт кричит ему: «Эй, Колин, ты что, совсем лопух?!».
Третий пример — Рой. В той же ситуации с Колином он говорит: «Колин, чересчур наклоняешься. Опусти голову, и бей его!». Из этой обратной связи мы можем точно понять, почему Колину не удалось добиться нужного результата — попасть в ворота, и как это исправить.
Обратная связь - важный инструмент руководителя для поддержания культуры в команде и высоких стандартов работы. Вспомните, когда и как вы использовали её в последний раз. Если вы узнали себя в одном из героев, поставьте:
👀 - если вы даёте обратную связь, как Тед
🤯 - если как Нейт
💯 - если как Рой
#разборпрактик
В TYPICAL мы работали с десятками руководителей, и с каждым рано или поздно затрагивали целеполагание — как сформулировать цели бизнеса, как декомпозировать их на команды, как системно управлять достижением целей, что делать, если цели меняются.
Для большинства руководителей новые знания стали game changer в работе. Цели помогли осмысленнее тратить ресурсы команды и держать фокус.
В среду, 7 июня, в 20:00 по мск мы проведем воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду». Валерия Розова и Тамара Мун расскажут, какая роль руководителя в целеполагании и какие процессы нужны руководителю, чтобы его команда работала автономно и эффективно.
За 1,5 часа мы поможем:
•формулировать и доносить цели для команды так, чтобы они по-настоящему работали
•выбрать подходящую систему целеполагания с учетом потребностей и ограничений бизнеса и команды
•мотивировать команду на достижение нужных результатов
В конце будет блок Q&A, где мы разберем ваши кейсы по управлению командами и покажем, как применить теорию на практике.
Валерия Розова — основатель и CEO TYPICAL, Ex CPO Qlean, BestDoctor, ex Head of CX Doc+. Управляла командами до 30 человек.
Тамара Мун — старший консультант TYPICAL, обучила 40+ менеджеров, вела проекты Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica.
Узнать подробности и зарегистрироваться → bit.ly/workshop_7june
Для большинства руководителей новые знания стали game changer в работе. Цели помогли осмысленнее тратить ресурсы команды и держать фокус.
В среду, 7 июня, в 20:00 по мск мы проведем воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду». Валерия Розова и Тамара Мун расскажут, какая роль руководителя в целеполагании и какие процессы нужны руководителю, чтобы его команда работала автономно и эффективно.
За 1,5 часа мы поможем:
•формулировать и доносить цели для команды так, чтобы они по-настоящему работали
•выбрать подходящую систему целеполагания с учетом потребностей и ограничений бизнеса и команды
•мотивировать команду на достижение нужных результатов
В конце будет блок Q&A, где мы разберем ваши кейсы по управлению командами и покажем, как применить теорию на практике.
Валерия Розова — основатель и CEO TYPICAL, Ex CPO Qlean, BestDoctor, ex Head of CX Doc+. Управляла командами до 30 человек.
Тамара Мун — старший консультант TYPICAL, обучила 40+ менеджеров, вела проекты Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica.
Узнать подробности и зарегистрироваться → bit.ly/workshop_7june
Cделать так, чтобы группа работала эффективно, слажено и добивалась целей — очень сложно. То у кого-то мотивация поломалась, то все про цели забыли, то по каждому вопросу ходят к начальнику.
Поэтому появляются попытки описать групповую работу и найти критерии, которые больше остальных влияют на успех ее работы.
На картинке — The Thrive Model. Это — модель оптимальной работы группы. Чем больше развит каждый из 6 элементов группового успеха, тем сильнее становится и сама группа.
На что же можно влиять, чтобы ваша команда работала эффективней?
1. Connection — на связь между членами группы. У всех должны появиться личные отношения и сформироваться доверие.
2. Belonging — принадлежность, равные возможности участия во всех частях работы. У людей должно быть чувство принадлежности к группе.
3. Values — ценности, которые превращаются в стандарты работы и принципы принятия решений.
4. Learning — бесконечный процесс обучения. Группа должна быть открыта к вызовам и возможностям, доброжелательна к новым идеям.
5. Culture — развивайте привычки, ритуалы, рабочие процессы, которые будут шаг за шагом выстраивать чувство общего дела.
6. Purpose — очень важно четко и регулярно обозначать вашу цель и большую задачу, которую вы, как группа пытаетесь решить.
Как оцениваете свою команду по The Trive Model? Пишите в комментариях про свои оценки и вызовы.
А если вы хотите поработать над эффективностью вашей команды — приходите к нам на «Развитие руководителей».
#развитиеруководителей
#базазнаний
Поэтому появляются попытки описать групповую работу и найти критерии, которые больше остальных влияют на успех ее работы.
На картинке — The Thrive Model. Это — модель оптимальной работы группы. Чем больше развит каждый из 6 элементов группового успеха, тем сильнее становится и сама группа.
На что же можно влиять, чтобы ваша команда работала эффективней?
1. Connection — на связь между членами группы. У всех должны появиться личные отношения и сформироваться доверие.
2. Belonging — принадлежность, равные возможности участия во всех частях работы. У людей должно быть чувство принадлежности к группе.
3. Values — ценности, которые превращаются в стандарты работы и принципы принятия решений.
4. Learning — бесконечный процесс обучения. Группа должна быть открыта к вызовам и возможностям, доброжелательна к новым идеям.
5. Culture — развивайте привычки, ритуалы, рабочие процессы, которые будут шаг за шагом выстраивать чувство общего дела.
6. Purpose — очень важно четко и регулярно обозначать вашу цель и большую задачу, которую вы, как группа пытаетесь решить.
Как оцениваете свою команду по The Trive Model? Пишите в комментариях про свои оценки и вызовы.
А если вы хотите поработать над эффективностью вашей команды — приходите к нам на «Развитие руководителей».
#развитиеруководителей
#базазнаний
Онбординг человека во многом определяет успех его новой роли и скорость его интеграции в команду. Пропустить онбординг в компанию сложно — нужно, как минимум, выдать сотруднику доступы и провести ознакомительную встречу. Однако, онбординг в новую роль часто опускается — человек ведь и так в контексте, пусть берет новые задачи и все. В сериале «Тед Лассо» это иллюстрируется повышениями Нейта до роли ассистента тренера и Айзека до капитана команды.
Нейт приходит в офис и видит, что его работу выполняет другой человек. Сначала он недоумевает, затем приходит Тед и все ему объясняет. Айзек становится капитаном прямо перед матчем. Рой передает ему капитанскую повязку, и на этом онбординг заканчивается.
В обоих случаях герои переходят на новую роль, но им никто не объясняет, что входит в их новые обязанности и не проверяет, могут ли они с ними справиться. Мы уже писали о том, какие могут быть последствия вот здесь. Уход Нейта из Ричмонда — одно из следствий некачественного онбординга.
Чтобы погружение человека в новую роль было максимально гладким, мы рекомендуем:
1. Сформулировать понятные цели на испытательный период, чтобы помочь сотруднику держать фокус на важном, оценивать, как он справляется с работой и давать обратную связь.
2. Определить план развития недостающих компетенций, чтобы допускать меньше ошибок при выполнении новых задач и сохранять мотивацию нового сотрудника.
На интенсиве для руководителей от TYPICAL мы детально обсудим процесс и правила грамотного онбординга. Запишитесь в наш лист ожидания, чтобы успеть занять место на потоке.
В комментариях принимаются самые вопиющие случаи плохих онбордингов — пополним свою библиотеку кейсов, поддержим вас и, может быть, что-то подскажем.
#разборпрактик
Нейт приходит в офис и видит, что его работу выполняет другой человек. Сначала он недоумевает, затем приходит Тед и все ему объясняет. Айзек становится капитаном прямо перед матчем. Рой передает ему капитанскую повязку, и на этом онбординг заканчивается.
В обоих случаях герои переходят на новую роль, но им никто не объясняет, что входит в их новые обязанности и не проверяет, могут ли они с ними справиться. Мы уже писали о том, какие могут быть последствия вот здесь. Уход Нейта из Ричмонда — одно из следствий некачественного онбординга.
Чтобы погружение человека в новую роль было максимально гладким, мы рекомендуем:
1. Сформулировать понятные цели на испытательный период, чтобы помочь сотруднику держать фокус на важном, оценивать, как он справляется с работой и давать обратную связь.
2. Определить план развития недостающих компетенций, чтобы допускать меньше ошибок при выполнении новых задач и сохранять мотивацию нового сотрудника.
На интенсиве для руководителей от TYPICAL мы детально обсудим процесс и правила грамотного онбординга. Запишитесь в наш лист ожидания, чтобы успеть занять место на потоке.
В комментариях принимаются самые вопиющие случаи плохих онбордингов — пополним свою библиотеку кейсов, поддержим вас и, может быть, что-то подскажем.
#разборпрактик
Уже сегодня в 20:00 по Москве пройдет наш первый воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду».
Спикеры Валерия Розова и Тамара Мун
— обсудят, из чего состоит процесс целеполагания и что должно быть результатом каждого этапа
— посмотрят, с какими проблемами руководители сталкиваются на каждом этапе целеполагания
— разберут решения наиболее частых проблем
На сегодняшнем ивенте мы будем придерживаться практического и коллаборативного формата, вместе думать, спорить, задавать вопросы и делиться опытом.
Чтобы принять участие, нужно зарегистрироваться по ссылке → bit.ly/workshop_7june
Спикеры Валерия Розова и Тамара Мун
— обсудят, из чего состоит процесс целеполагания и что должно быть результатом каждого этапа
— посмотрят, с какими проблемами руководители сталкиваются на каждом этапе целеполагания
— разберут решения наиболее частых проблем
На сегодняшнем ивенте мы будем придерживаться практического и коллаборативного формата, вместе думать, спорить, задавать вопросы и делиться опытом.
Чтобы принять участие, нужно зарегистрироваться по ссылке → bit.ly/workshop_7june
За последний месяц мы провели несколько десятков ознакомительных звонков с руководителями разных бизнесов. Часть задач требовала длительной, комплексной работы. Но были и запросы, которые можно решить с помощью четкой формулировки проблемы и пошагового плана действий. Например, как быть, если все задачи срочные и важные; если руководитель хочет, чтобы ты работал с командой, а команды у тебя нет; если у тебя из команды уходят люди, а ты не понимаешь, в чем дело.
Поэтому мы решили запустить консультации как отдельный продукт.
Экспертная консультация с нами — это полноценная рабочая сессия, где мы подробно разбираем вашу задачу, обсуждаем гипотезы решения и их применимость, а в конце даем вам документ с детальным описанием шагов.
На консультациях мы помогаем руководителям, которые хотят осознанно и эффективно управлять командой:
- оценить себя и понять, какие компетенции им нужны для работы, как развивать их
- построить работающую коммуникацию со стейкхолдерами и командой
- понять, как подготовить команду к масштабированию, выходу на новый рынок или запуску нового продукта
- ставить себе и команде цели так, чтобы они достигались
- построить в команде процесс найма, онбординга, оценки и развития и увольнения сотрудника
- разработать план для эффективной адаптации к новой роли или компании
Консультация длится 90 минут и стоит 20 000 ₽. Сессия проходит максимально системно — она отличается от разговора по душам, и поэтому приносит чёткий результат, а не только вдохновение.
Консультации ведут Валерия Розова, основатель и CEO, и Тамара Мун — старший консультант TYPICAL.
Записаться и узнать подробности можно → по ссылке
Поэтому мы решили запустить консультации как отдельный продукт.
Экспертная консультация с нами — это полноценная рабочая сессия, где мы подробно разбираем вашу задачу, обсуждаем гипотезы решения и их применимость, а в конце даем вам документ с детальным описанием шагов.
На консультациях мы помогаем руководителям, которые хотят осознанно и эффективно управлять командой:
- оценить себя и понять, какие компетенции им нужны для работы, как развивать их
- построить работающую коммуникацию со стейкхолдерами и командой
- понять, как подготовить команду к масштабированию, выходу на новый рынок или запуску нового продукта
- ставить себе и команде цели так, чтобы они достигались
- построить в команде процесс найма, онбординга, оценки и развития и увольнения сотрудника
- разработать план для эффективной адаптации к новой роли или компании
Консультация длится 90 минут и стоит 20 000 ₽. Сессия проходит максимально системно — она отличается от разговора по душам, и поэтому приносит чёткий результат, а не только вдохновение.
Консультации ведут Валерия Розова, основатель и CEO, и Тамара Мун — старший консультант TYPICAL.
Записаться и узнать подробности можно → по ссылке