Большинство из вас участвуют в собеседованиях как нанимающие менеджеры, готовятся к ним, подбирают вопросы и, наверное, прочитали не одну полезную книжку про наем. В этих книжках часто рассказывают про всякие ловкие умные вопросы, которые точно смогут рассказать вам о кандидате больше, чем он сам про себя знает: «Если бы мы брали рекомендацию у твоего нынешнего начальника, что бы он сказал?» или «Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?». Такие формулировки не редко звучат от рекрутеров и нанимающих менеджеров: звучит мощно, да еще и хитро как, будто бы вы и не о кандидате спрашиваете вовсе.

Эти вопросы не имеют смысла, как и целый ряд модных сейчас проективных вопросов, к коим они относятся.

Такие заковыристые вопросы пришли в наем из консультативной психологии. На стороннюю казалось бы ситуацию отвечающий должен спроектировать свои мысли, бережно очищенные от сознательной лжи и бессознательных социально одобряемых ответов. Под вопросом «Если бы мы брали рекомендацию у твоего нынешнего начальника, что бы он сказал?» на самом деле скрывается «Как ты сам оцениваешь свою работу?»

Любые проективные методы даже психологами используются достаточно аккуратно, поскольку они лишь предполагают, но не гарантируют, что человек неосознанно будет отождествлять себя с ситуацией из вопроса. Эффект проекции возникает, только если кандидат знает, что вы занимаете безоценочную позицию. Это самый важный и лежащий на поверхности принцип, который почему-то совсем не учитывают при написании HR-альманахов. Интервью — это всегда оценка, об этом негласно знают обе стороны и, значит, это уже базово ломает возможность честных и бессознательных ответов. Но даже если мы исключим этот очевидный косяк, то давайте вот еще о чем подумаем:

👉 Опытные кандидаты осознают эти уловки и готовятся к ним заранее;
👉 На такие вопросы можно отвечать не только подсознанием, но и вполне сознательно: решать их как кейс;
👉 Если по отношению к теме вопроса у кандидата очень яркие свежие эмоции — вы получите ответ, по которому нельзя давать прогнозов и оценок без глубокого погружения в ситуацию.

Предлагаем не играть в психологов — проективные вопросы не дадут того эффекта, который им приписывают. Если хотите узнать про опыт кандидата — спрашивайте напрямую про этот самый опыт, копайте глубже уточняющими вопросами, ищите логические ошибки в ответах и эмоциях.

#базазнаний

Сегодня мы хотим поговорить о стресс-интервью.

Это целый метод интервьюирования, который нужен для того, чтобы посмотреть, как кандидат ведет себя в стрессовых ситуациях. Но вот, что интересно — многие интервьюеры сами не знают, что проводят стресс-интервью. Делают это просто по ошибке, из-за плохого настроения или некомпетентности.

Важно хорошо понимать, что может вызвать у кандидата стресс:

— быстрое закидывание кучей провокационных вопросов, заставляющее отстаивать свою позицию
— вынуждение доказывать свою ценность: «и что же вы можете дать нашей компании?»
— позиция «над» кандидатом: «зачем вы вообще сюда пришли?»
— частое перебивание и грубость
— неудобства типа сломанного стула, десятка интервьюеров и долгих опозданий

Мы считаем, что стресс-интервью ведет к неконструктивным и даже деструктивным отношениям компании и кандидата. Вот почему:

✔️ это не продуктивно. Стресс — это ведь не нечто абстрактное и точно не игрушка для умелых провокаторов. Это биологический инструмент адаптации, который нам очень помогает выживать. Стресс — это когда весь наш организм, от мыслительных функций до двигательных, начинает противостоять опасным воздействиям, которым он подвергается. Если мы кандидата ввели в состояние стресса, то все, мы его потеряли. Потеряли как человека мыслящего, с которым можно вести продуктивный диалог, решать кейсы, обсуждать теорию и практику.
✔️это портит ваш бренд. Кандидату было с вами плохо и унизительно, он к вам больше не придет и, в лучшем случае, рекомендовать вас никому не станет.
✔️это убивает ваши отношения с будущим сотрудником. Предположим, что кандидат приходит в компанию после стресс-интервью. Его первое впечатление о вас — триггер стресса, «мне с ним плохо, лучше буду обходить его стороной».
✔️если у вашей команды часто наблюдается стресс, то что-то идет не так. Предлагаем подумать о здоровье компании. Например, в рамках нашей Поддержки: https://www.typical.company/ru/support

Для того, чтобы обострить обстановку, не нужно использовать все приемы стресс-интервью, достаточно лишь пары из них. Поэтому, пожалуйста, будьте внимательнее к своему поведению на встречах. Это поможет сделать их полезными.

#базазнаний
#поддержкаруководителей

Книга Tools of Titans — не классическая литература про управление талантами.

Автор книги, известный в бизнес-кругах Тим Феррис, провел титаническую работу и пообщался со всеми на свете людьми, которые на что-либо его вдохновляют. Он выведал инструменты, которыми они пользуются для того, чтобы добиваться своих целей и чувствовать себя лучше.

В книге три большие части — про здоровье, богатство и мудрость. Самые полезные в рамках нашей тематики — богатство и мудрость. Очень многие советы, которые там даны, помогут вам стать более грамотным руководителем.

Например, совет о «состоянии — истории — стратегии» — именно в такой последовательности формируется продуктивное действие. Если вы не можете попасть в нужное «состояние», нервничаете, не находите себе места, мысли не унимаются — то вы будете видеть только проблемы, а не решения. Как только вы поймали за хвост состояние спокойствия, творчества и мягких размышлений, биохимические процессы сделают свое дело и позволят вам собрать из ситуации какую-то историю. Историю формата «я сейчас оказался тут, у меня возникли сложности, и мне нужно попасть вот туда». Именно из такой истории будет возможно построить стратегию, как выбраться из ситуации.

Короче, highly recommended тем, кто умеет внимать опыту других людей, а не только учиться на собственных ошибках.

Книга

#чтопочитать

Система целеполагания OKR — одна из самых популярных и противоречивых.

Почему противоречивых?

Причин много. Одна из них — в прикрепленной выше картинке. На ней перечисленны основные правила и условия для эффективной работы OKR. При этом, в нашем исследовании мы выяснили, что редко у каких компаний условия и правда соблюдены.

Читайте наше исследование, чтобы лучше разобраться в OKR. И приходите на поддержку руководителей, чтобы вместе понять, эффективно ли у вас в компании настроена система целеполганаия: https://www.typical.company/ru/support

#базазнаний
#поддержкаруководителей

Пост-онбординг.

Это канал компании TYPICAL — платформы для развития руководителей и команд. Канал ведут члены нашей команды, которые разрабатывают учебные методологии и курсы, ведут поддержки руководителей и привлекают на платформу экспертов.

Как получить максимум пользы от канала?

Используйте теги, чтобы быстро ориентироваться в нужных постах:

#базазнаний — кейсы, рисёрчи и статьи, которые можно забрать в базу знаний команды
#чтопочитать — рекомендации о том, что почитать/изучить самостоятельно
#разборпрактик — разбор лучших, худших и самых популярных практик
#100мыслей — тег, в котором мы делимся полезными мыслями известных руководителей
#обучениеруководителей — все про образование для руководителей и управленческие компетенции
#эксперты — рубрика, в которой мы знакомим с экспертами нашей платформы

Несколько постов, с которых лучше всего начать знакомство с каналом:

📌 Зачем заниматься развитием сотрудника, если он все равно уйдет?
📌 Почему командой ТОП-ов тоже нужно управлять
📌 Гайд для команды: как доводить задачи до конца и не делать лишнего
📌 Как превратить 1-1 в реальный рабочий инструмент
📌 Как руководителям действовать во время кризиса

Как поработать с нами?

📌 Интенсив для руководителей — это образовательный курс, который проходит онлайн, длится три месяца и учит руководителей разных уровней всему от понимания зон ответственности и компетенций до сбора и мотивации команды. Изучить программу и оставить заявку: 👉 https://www.typical.company/education/intensive

📌 Подбор C-левел эксперта под задачи бизнеса и экспертные консультации — это площадка, на которой можно выбрать конкретного профессионала для решения любой бизнес проблемы, или оставить заявку на подбор нужного специалиста. Изучайте профили и выбирайте своего эксперта: 👉 https://www.typical.expert/

Надо ли раз в полгода ходить на интервью в другие компании и "смотреть, чего я стою на рынке"?

Есть несколько причин пойти на интервью:

1. Вас не устраивает текущая работа, и вы хотите ее поменять. Либо вы еще не поняли, что хотите поменять, но работа реально надоела.

2. Вам кажется, что вам не доплачивают. И вы очень хотите понять, а сколько же не доплачивают. И после получения предложения о работе прийти за добавкой.

3. Вас никто не менторит и не дает вам адекватный фидбек, который поможет развиваться.

Давайте разберемся.

1. Если вас что-то раздражает в работе, стоить бросить силы на то, чтобы разобраться в том, как это изменить. Если не вышло - пора принять решение, что пришло время изменить место работы. И только потом идти на собеседования.

2. Исследование можно проводить и со стороны. Самый плохой способ увеличить себе деньги — это шантаж работодателя уходом. Даже, если вас оставят на работе, вы все равно уже немного предатель и ненадежный человек, и отношение к вам будет иное.

3. Попытайтесь получить менторство не из другой компании — это нечестно по отношению к ней. Можно найти кого-то вне вашей компании и договориться о регулярных звонках и совместной работе и получить фидбек после.

Вы со своей компанией — партнеры. И если хотите таковыми оставаться, то не стоит начинать врать. Если работодатель начнет по-тихому собеседовать кого-то на ваше место, "просто, чтобы посмотреть рынок", вам скорее всего это будет очень неприятно.

#базазнаний

Оценить работу одного сотрудника — сложная задача. А оценить команду, как единое целое — задача со звездочкой.

У нас есть авторская методология оценки работы команд. Мы выбрали 7 основных критериев успешного перформанса и предлагаем проводить измерения по всем этим показателям. В том числе, смотреть на динамику этих показателей в тот момент, когда в команде происходят изменения.

На картинке выше два первых критерия этой методологии. Постановка целей и их достижение — снимают общую температуру работы команды и позволяют увидеть в общих чертах, насколько ей удается приносить результат бизнесу.

Казалось бы, что еще нужно. Но есть и другие, не маловажные критерии. Если интересно погрузиться глубже, поставьте реакцию на пост, и мы покажем оставшиеся части нашей методологии.

#базазнаний

Сегодня мы поговорим об одном из подходов к теме корпоративной культуры.

Несколько исследователей во главе с Boris Groysberg, профессором Harvard Business School, выделили 2 базовых параметра культуры любой компании:

1. Как люди взаимодействуют друг с другом. Тут противопоставляются культуры, базирующиеся на автономии и конкуренции, культурам, основанным на командности и сопричастности.
2. Как люди реагируют на изменения. На одной стороне культуры, делающие упор на гибкость, адаптивность и изменения, а на другой — на стабильность, последовательность и предсказуемость.

Основываясь на этих параметрах, исследователи выделили целых 8 стилей культур, достаточно ярко противопоставленных друг другу. Не будем давать спойлер и оставим описание каждого стиля авторам, прочтите. А, чтобы вам точно захотелось перейти по ссылке, попробуем заманить вас списком тем, которые вы встретите в статье:
▪️ большую часть колонки авторы рассказывают о том, как на самом деле связаны стратегия, культура, лидерство и орг структура даже.
▪️ еще там будет рассказано, почему сильная культура иногда может быть большой проблемой.
▪️ и немного о самой популярной и самой перспективной культурах по мнению авторов.

Читайте: https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture#the-leaders-guide-to-corporate-culture

#чтопочитать

Зачастую карта компетенций напоминает бюрократический инструмент. Будто бы она нужна только для того, чтобы было, что вписать в штатное расписание.

Мы с этим готовы спорить бесконечно, чем и занимаемся в беседах со своими клиентами.

Карта компетенций — это компас и для самого сотрудника, и для его руководителя. Скопируйте себе картинку с описанием сценариев использования карты и заберите в команду. Именно карта компетенций позволяет сделать процесс роста, развития и найма прозрачным и обоснованным.

#базазнаний

Одна из причин, почему трансформация бизнеса заканчивается провалом или занимает больше времени, чем запланировано, — слабое информирование участников процесса.

Одно дело — когда решения принимаются за закрытой дверью и “спускаются сверху”. Другое — когда ты регулярно рассказываешь команде о прогрессе и планах, но мало кто это запоминает, потому что “прямо сейчас” изменения не влияют на работу. В обоих случаях работа над изменениями начинается день в день, когда сотрудники уже должны были начать действовать по-другому. Чтобы избежать этого, мы рекомендуем использовать информирование как полноценный инструмент вовлечения команды. Так, люди будут понимать, какие изменения происходят и почему они необходимы, предлагать идеи, давать обратную связь и проактивно решать сложности, которые появляются в ходе изменений.

Вот 5 советов, как вы можете улучшить информирование команды в процессе трансформации:

1. Поделите участников трансформации на группы и назначьте ответственных за информирование. Во-первых, ценность изменений может отличаться от команды к команде. Во-вторых, не все члены команды имеют одинаковую потребность в информации. Сегментация поможет подобрать нужный tone of voice и каналы коммуникации.

2. Расскажите команде о целях и плане изменений и регулярно показывайте весь роадмап проекта. Изменения — длительный процесс, который накладывается на ежедневную работу команды. Если сотрудник непосредственно не курирует трансформацию, то время от времени забывает, зачем мы делаем изменения. Напоминания о роадмапе помогут встроиться в процесс, даже если “выпал по дороге”.

3. Подготовьте команду к участию — расскажите, когда и какие усилия потребуются от команды для реализации изменений. Чем чётче и понятнее инструкции, тем охотнее люди вовлекаются в совместную работу. Еще это помогает синхронизировать ожидания — команда будет понимать, что результаты не появятся немедленно, и сможет рассчитать свои силы.

4. Организуйте сбор обратной связи. Обратная связь нужна, чтобы убедиться, что вы и команда одинаково понимаете суть и статус изменений, а еще помогает определить, какие методы и форматы информирования работают лучше.

5. Решайте “быстрые проблемы”. Хотя трансформация обычно подразумевает долгосрочные результаты, по мере изменений команда неизбежно будет сталкиваться со сложностями в процессе. Часть из них — можно решить в моменте. Используйте такие возможности, чтобы поддерживать мотивацию команды.

Если вы планируете изменения в команде, но не знаете, как к ним подступиться, и раз за разом откладываете, приходите к нам на поддержку руководителей: https://bit.ly/typicalcompany

#базазнаний
#поддержкаруководителей

Постановка целей для себя и для команды — сложная, но жутко интересная задача. Как правило, это пункт номер один, с которым мы разбираемся со своими клиентами в рамках «Поддержки».

Сегодня делимся с вами подборкой статей про постановку целей. Читайте, развивайте критическое мышление, обсуждайте с командой.

1. The top mistakes leaders make when setting organization goals — статья от издания INC c хорошими примерами.

2. How to set business goals step by step — овервью самых разнообразных практик постановки целей, в том числе и очень консервативных.

3. Become a Pro at setting business goals — гайд из шести пунктов от CEO Patriot Software о том, как ставить цели команде.

4. How to set business goals — статья от INC, в которой приводится интересная статистика о том, что 80% владельцев бизнеса не придерживаются никакой системы целеполагания.

5. What are business goals? — статья, которая помогает дать определение бизнес-целям и приводит несколько хороших примеров.

6. Strategies for achieving busines goals, that imply functional and non-functional requirements — более научная версия подхода к бизнес-целеполаганию.

7. Mission vs Vision vs Strategy vs Tactics — статья-расстановка точек над i, цель которой помочь нам разобраться в многообразии определений.

#чтопочитать

В рубрике #чтопочитать сегодня — литература про систему целеполагания OKR.

Иногда, чтение первоисточников помогает понять суть всей системы и сэкономить деньги на внедрении.

Знакомы ли вам ситуации, когда вы хотите заниматься развитием бизнеса, но большая часть усилий уходит на кризис-менеджмент? Или когда вы хотите оставить за собой только стратегические цели и крупные решения, а остальное передать сотрудникам, но без вас ничего не работает? Как выйти из операционки — вопрос каждого руководителя.

Мы рекомендуем двигаться в двух направлениях — повышать управляемость бизнеса и самостоятельность команды. Первый шаг — разобраться, кто ваша команда и какую роль вы в ней играете. Вот из чего он состоит:

1. Проанализируйте вашу текущую зону ответственности. Выпишите все, что вы делаете, структурируйте по блокам. Например, стратегия и целеполагание, финансы, люди, процессы. Затем решите, что из списка можно перестать делать, что — передать и кому, что — оптимизировать, чтобы занимало меньше времени, а чего, напротив, не хватает.

2. Сформируйте команду -1. Определите, кто будет помогать вам достигать целей и кому вы передадите свои обязанности, и опишите четкие ожидания от ролей — зоны ответственности, цели, KPI и мотивацию. Затем проверьте, есть ли в команде нужные люди. Если есть, то каких ресурсов и компетенций не хватает вашим -1, чтобы эффективно справляться с задачами. Если нет, запускайте их поиск и наем.

3. Спланируйте изменение зоны ответственности — на каждый из пунктов “передать” или “оптимизировать” составьте подробный список шагов со сроками, чтобы ничего не упустить, и передача была максимально бесшовной.

4. Внедрите инструменты управления и развития -1. Работа над целями невозможна без своевременного анализа результатов и корректировки планов. Договоритесь с командой, как вы будете ставить цели и задачи и трекать прогресс. Это может быть общая борда с задачами и еженедельные планирования, 1-1 встречи и так далее. Бонусом — ваши -1 будут перенимать практики управления и внедрять их в своих командах.

Первый шаг поможет вам высвободить время и вы сможете инвестировать его в сбор информации, необходимой команде для самостоятельного принятия решений — стратегии и целей, культуры и принципов, системы аналитики, методологий и рабочих процессов, развития недостающих компетенций.

Мы помогаем руководителями выйти из операционки в рамках сервиса поддержки — структурируем работу, делимся лучшими практиками и своим опытом, помогаем овладеть механиками принятия решений и инструментами по построению процессов.

Например, за 3 месяца работы мы с Антоном Макаровым, CEO Creonit:

- разграничили зоны ответственности CEO и CEO-1 — описали профиль каждой роли и метрики успеха и передали обязанности соответсвующим ролям;
- сформулировали цели на 3-1 года и декомпозировали их по кварталам для каждого отдела;
- внедрили инструменты трекинга CEO-1 и разработали планы развития.

«Чистая» структура помогла руководителям начать думать целями — фокусироваться на них и ставить цели своим командам, а Антону значительно снизить участие в ежедневных задачах.

Если вы тоже хотите, чтобы ваша команда была более самостоятельной, запишитесь на консультацию: https://bit.ly/typicalcompany

За 2021-2022 год мы реализовали много проектов. Каждому из клиентов мы помогали настроить систему управления талантами. В процессе мы поняли, что наша основная работа — учить руководителей руководить. Поэтому, теперь, мы развиваем образовательные продукты для руководителей.

Мы можем научить вас управлять командой в рамках «Поддержки руководителей» — https://bit.ly/typicalcompany
А чтобы понять, как мы копили знания и опыт, изучите часть наших кейсов:

1. О том, как мы сэкономили компании деньги на обучении, сделав грамотный аудит — кейс 12STOREEZ.

2. О том, как мы боролись с последствиями бирюзовости и повысили эффективность работы компании в 800 человек — анонимный кейс.

3. О том, как мы выстроили процесс найма в международном стартапе — кейс Resume.

4. О том, как мы научили менеджеров нанимать команду без участия рекрутера — кейс Emex.

5. О том, как мы научили руководителей растить своих людей и заниматься их развитием — кейс Pinkman.

6. О том, как мы оценили преемников СРО и разработали для них планы развития — кейс Райффайзенбанка.

#поддержкаруководителей

Продолжаем делиться списками полезных статей и книг на разные темы. Сегодня остановимся на мотивации сотрудников. Мы видим большой отклик на эту тему со стороны наших читателей, поэтому решили собрать самые полезные материалы про то, как мотивировать команду.

1. How to lead with purpose — спецвыпуск HBR, в котором собраны статьи по теме мотивации сотрудников. Здесь можно найти самые разнообразные материалы от искусства маленьких шагов до поиска собственного призвания.

2. HBR Guide to Motivation People — сборник статей от HBR, в котором можно узнать про систему бонусов, про то, как связать рутину с большой целью компании, и о том, как поддержать рост и развитие сотрудников.

3. Drive — книга Даниэла Пинка про систему мотивации 3.0, в которой уже не работает инструмент “кнута и пряника”, потому что работа становится более творческой и интеллектуально-нагруженной.

4. The Enemy of Engagement — книга, которая раскрывает причины демотивации сотрудников и в деталях объясняет, почему очень узкие роли, нехватка ресурсов и чрезмерное число процедур негативно влияют на результативность сотрудников.

5. Turn the ship around — книга, которую USA Today назвали одной из 12 лучших бизнес-книг всех времен. История морского офицера, который научил всю команду экипажа корабля лидерскому подходу, а теперь автор предлагает нам проделать то же самое с нашими командами.

6. How company culture shapes employee motivation — статья, которая позволяет посмотреть на вопрос мотивации персонала с чуть более высокой башни, с точки зрения культуры всей организации.

7. One more time: how do you motivate employees — статья, которая ссылается на психологию мотивации и объясняет, почему интерсная работа и вызовы больше всего влияют на результативность работы сотрудников.

#чтопочитать

Онбординг и адаптация нового руководителя — всегда стресс и для нанимающего менеджера, и для нового сотрудника. Руководителю нужно передать обязанности и вывести дорогостоящего сотрудника в точку самоокупаемости — когда он начинает приносить бизнесу столько же ценности, сколько получает, не потеряв его по дороге. “Новичку” — быстро быстро погрузиться в новый контекст, освоить незнакомые обязанности, установить отношения с руководителями, коллегами и подчиненными и достичь бизнес-целей.

Ниже — 4 рекомендации от нас, если вы погружаетесь в новую роль:

1. Проанализируйте текущее состояние компании и вашей зоны ответственности перед тем, как вносить какие-либо изменения, чтобы не поломать то, что уже и так работает, и не демотивировать команду.

2. Управляйте стейкхолдерами с самого первого дня, чтобы четко понимать ожидания от вас и вашей роли и заручиться их поддержкой.

3. Держите в фокусе и “быстрые победы”, и стратегические изменения, чтобы добиться вовлеченности коллег и стейкхолдеров и повышать доверие.

4. Постройте себе план развития и двигайтесь по нему, чтобы системно растить компетенции, которых не хватает на новой роли.

А подробнее вы можете прочитать в книге Майкла Уоткинса “Первые 90 дней”. Он делится инструментами, которые помогут сделать адаптацию максимально безболезненной и эффективной.

Книга

#чтопочитать

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с вопросом, как продумать структуру своей команды так, чтобы она отвечала целям и потребностям бизнеса, была управляемой, люди в командах и из разных команд эффективно взаимодействовали друг с другом, и, конечно, чтобы уложиться в бюджет. Мы уже писали о том, когда стоит задуматься о создании или изменении структуры, а сегодня делимся с вами подборкой литературы про то, какие бывают виды организационных структур и как создать рабочую.

1. «Инструмент, а не бумажка» — статья на Inc с часто встречающимися ошибками при разработке оргструктуры.

2. 5 types of organizational structures — серия статей от Forbes с подробным описанием 5 основных типов оргструктур.

3. 3 myths of a flat organizational structure — статья от издания Inc. про самые частые заблуждения о горизонтальной структуре, характерной для маленьких команд и бирюзовых организаций.

4. Deciding your organisation structure for 2021 — описание пяти принципов хорошей оргструктуры и четырех факторов, которые следует учитывать при ее разработке.

5. Getting organizational redesign right — 9 правил для руководителей от McKinsey, как повысить шансы на успех при реорганизации компании.

6. Guide to Organisation Design: Creating high-performing and adaptable enterprises — книга Наоми Станфорд, эксперта по организационному дизайну, и the Economist. Авторы исследуют принципы успешного проектирвоания организационной. структуры.

7. Scaling People: Tactics for Management and Company Building — ex-COO Stripe делится практическими рекомендациями, шаблонами и чеклистами, которые помогают создавать масштабируемые структуры и процессы.

8. Team Topologies — гайд для лидеров технических команд о том, как проектировать команды, выстраивать взаимодействие и эффективно делегировать им работу в условиях конкурентного и быстро меняющегося рынка.

#чтопочитать

Одна из задач руководителя — развивать свою команду и людей в ней.

Иногда эта задача вызывает фрустрацию. Как мне учить человека тому, что я не умею сам? Как найти на это время? Зачем заниматься развитием человека, если он все равно уйдет? Почему сотрудник не может развиваться сам?

Вот, как мы рекомендуем подойти к этой задаче:

1. Подумайте, какую ценность вы получите от развития сотрудника. Например, вы сможете быстрее масштабироваться или сможете делегировать больше задач.

2. Проанализируйте, что сейчас препятствует развитию сотрудника, что вы уже пробовали для его развития и почему это не сработало. Например, в компании в принципе нет новых задач, за которые он мог бы взяться, или нет культуры ретроспектив.

3. Сформулируйте ожидания от сотрудника. Куда ваш сотрудник должен расти? Как вы поймете, что он “вырос”?

4. Оцените сотрудника. Какие у него сильные стороны, а что в зоне развития? Что ему помогает сейчас успешно справляться с задачами, а чего не хватает?

5. Выберите фокусы развития и инструменты. Лучше всего работает цепочка из изучения теории, решения кейсов и применения полученных знаний и умений на рабочем месте. Заранее подумайте, как сделать это реализуемым.

6. Внедрите 1-1 для обратной связи. Часто сотрудники получают только точечную обратную связь по тем задачам, которые выполняют. В таком случае систематизация обратной связи остается на плечах сотрудника, о чем он может и не догадываться. Фокусы развития и регулярные фидбек-сессии помогут быстрее добиться желаемых результатов.

Если вы не можете понять, как вам развивать себя и команду, или вам не хватает системности в управлении, приходите на поддержку руководителей TYPICAL.

За время работы мы оценили компетенции более 80 топ-менеджеров, 250 менеджеров и 300 сотрудников и разработали для них планы развития. Например, вот наш кейс по работе с продуктовой командой Райффайзенбанка.

Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей