«Всё начинается с людей»

Мы несём эту фразу как знамя. Иногда про нас даже шутят, что мы, как кот Леопольд с его вечным «Давайте жить дружно» — но мы всё равно не перестанем говорить о том, как важно работать сообща и быть командой.

Все процессы в любой компании строятся на людях и коммуникации между ними. Опросы показывают, что коммуникация регулярно попадает в топ-2 компетенций, которыми должны обладать все сотрудники. Кажется, её можно назвать и самой сложной для освоения. Даже несмотря на то, что мы используем этот инструмент ежедневно.

Развитие коммуникации — это отдельный большой пласт работы в рамках плана развития. Но нам кажется, что есть несколько базовых правил взаимодействия, про которые команда не должна забывать даже под предлогом пожаров. У нас получились такие.

01
Давать фидбек и задавать все вопросы в моменте
Мы все были в ситуации, когда после встречи коллега писал нам в личку: «Ты поняла, что вообще мы сейчас обсуждали?» Или когда мы сами не понимали, что в итоге решили или зачем была нужна эта встреча. О том, как подойти к организации встреч, мы писали в этом тексте, но если посреди процесса вы уже оказались в ситуации «что сейчас происходит» — её разрешение в ваших руках. Задавайте любые вопросы, уточняйте всё, что кажется вам спорным, зовите тех, кто, на самом деле, тоже должен участвовать в обсуждении. В юриспруденции есть понятие преступное бездействие. Что если ваше молчание приведёт к огромной ошибке в продукте? А что если ваше замечание обратит внимание всех на то, что оставалось в слепой зоне, и сделает идею/проект/процесс в 10 раз лучше?

02
Разбираться, как только возникло напряжение
У нас всех бывают тяжёлые дни, упадок мотивации, мы все люди с эго, которому иногда не хватает признания и внимания. А ещё обычно чем выше градус напряжения, тем больше начинает казаться, что все вокруг неправы, а жизнь несправедлива. Но если у вас с коллегой уже есть долгоиграющая история напряжения (или даже если всё началось совсем недавно), вам придётся с ней разбираться. Даже если вы не станете инициатором, будьте готовы уделить прояснению ситуацию силы и время не на сдачу. Конечно, раскручивание клубка не займёт у вас всего один час встречи, но признание проблемы — первый шаг. Дальше нужно будет вместе продумывать способы её решения. Даже если одним из них станет переход в другую команду — это уже результат. В противном случае напряжение будет только копиться, что приведёт к демотивации (вашей и ваших коллег) и желанию уволиться.

03
Хвалить в моменте и благодарить
Как говорит наша Марина: «Похвала сильно недооценена на российских просторах». Если вам кажется, что «человек и так всё про себя знает, ведь работает здесь уже достаточно долго», или тем более, что «это же просто задача: сделали и работаем дальше» — учитесь ловить себя за рукав. Добрые слова — это топливо и вклад в ваши отношения с людьми. Вот вам кейс нашей команды: недавно мы решили заменить встречи, которые называли Crying sessions, на Gratitude sessions, где каждый может сказать спасибо любому члену команды за что угодно (Вика, спасибо за идею!). Пока у нас была всего одна такая встреча, но уже за неё команда сплотилась ещё сильнее, а каждая из нас вспомнила, как много крутого делает. Win–win!

04
Учиться друг у друга
Вне зависимости от уровня, опыта и чего угодно ещё. Всё начинается с людей.

#базазнаний

Нигде не учат быть руководителем

Недавно мы выпустили текст о том, как расти в руководителя. Подробно описали, из каких шагов состоит этот путь и как превратить своё развитие в системный процесс. Однако в реальности руководителем часто становятся супер неожиданно: без оценки компетенций и какой-либо подготовки (о последствиях мы уже писали в этом посте). К этому добавляются ещё и порой нереалистичные ожидания сотрудников:
• что руководитель знает ответы на все вопросы
• что он супергерой, который может разрулить любую проблему и желательно вот прямо сейчас
• что руководитель не устаёт, и у него не может быть проблем с мотивацией и перформансом.

В результате «бытие руководителем» ещё и становится для многих травмирующей историей.

Что мы придумали

Мы хотим взять на себя ответственность за то, чтобы всё-таки закрыть пробел «нигде не учат быть руководителем». Хотим помогать вам со всем этим разбираться — через наш контент, проекты, образовательное направление, воркшопы и Q&A. Мы всегда делаем всё с опорой на данные: проводим исследования, изучаем аналитику, читаем репорты других компаний. Отдельная важная штука, которая помогает нам понять, какое решение лучше подойдёт той или иной команде, — это опросы. В нашей команде уже есть супер титаны, которые могут узнать через опрос вообще что угодно.

Чтобы наш контент отвечал на вопросы, которые действительно волнуют руководителей, какое-то время назад мы запустили опрос. Совсем скоро мы приступим к анализу результатов, но посчитали важным анонсировать его в последний раз.

Опрос — это 4 небольших блока: внутри вопросы про ваши компетенции, трудности, с которыми вы сталкиваетесь, интересы и профессиональные цели.

Результаты — мы соберём в подробный репорт, который поможет вам отрефлексировать свой карьерный трек и изучить опыт других руководителей, а нам — подобрать нужные инструменты вам в помощь.

Пройти опрос — можно тут.

Спасибо вам!

С момента выхода курса про найм мы получили уже много обратной связи (спасибо вам большое!). Но, конечно, мы столкнулись и с мнением, что учиться нанимать не нужно и все и так всё знают и умеют. Так родилась идея этого текста.

Мы попросили четырёх героев — Машу, Германа, Леру и Михаила — рассказать о своём опыте собеседований в разные компании. Что показалось им странным, почему они решили всё-таки не принимать оффер и какие красные флаги больше не станут игнорировать никогда. Мы же проанализировали истории ребят и сделали в конце каждой небольшое саммари: какие ошибки в действиях рекрутеров и нанимающих менеджеров мы заметили и как их можно исправить.

От некоторых историй волосы вставали дыбом даже у нас — зато мы точно убедились, что сделали курс не зря.

Почитать истории ребят можно по ссылке:
https://go.typical.company/interview

#базазнаний

Лояльность и её последствия

В восточной культуре лояльность — главный показатель успешности сотрудника. Чем дольше ты работаешь, тем выше взбираешься по карьерной лестнице. Ситуация, когда начальником становится «юный» сотрудник, исключена — человек просто не успеет заслужить лояльность всего за несколько лет.

В нашей культуре тоже принято хвалить и поощрять за лояльность. За последнее время мы даже заметили, что многие руководители опираются на лояльность как на полноценный критерий оценки. Лояльных сотрудников не увольняют, даже если понимают, что, возможно, у них есть проблемы с перформансом. Лояльных же сотрудников повышают до лидерских позиций, даже если им не хватает нужных компетенций.

Сегодня мы поговорим про обратную сторону лояльности и последствиях подобных решений. Давайте разберёмся на примере трёх ситуаций.

01
Сотруднику повышают зарплату и грейд, просто потому что он уже давно работает в компании
Количество отработанных лет — не равно развитие. Рост — это, в первую очередь, про способности человека, его компетенции и умение применять их в работе, чтобы достигать поставленных целей. Кейсы, когда человеку повышают зарплату за проведённое на рабочем месте время, показывают остальным сотрудникам, что в компании главное — стать «своим», а не достигать определённых показателей. Постепенно это знание уйдёт в народ и в итоге повлияет на всю культуру организации.

02
До позиций директоров «допускают» только лояльных сотрудников, которые очень давно в компании
И таким образом делают лояльность главным критерием отбора. Тут же появляется ещё один лжекритерий — надёжность. С «надёжными» сотрудниками уже есть долгая история отношений, а значит, им сложнее давать честный и конструктивный фидбек, их сложнее уволить. Но самое важное — через них гораздо сложнее менять что-либо в компании. Такие люди — не лучшие агенты изменений, потому что давно не чувствовали воздуха вне организации и, возможно, начали мыслить чуть *у́*же. В таких случаях обычно помогают консультанты или обучение. Но среди последствий — опять же влияние на культуру и сложности с конструктивной коммуникацией.

03
Лояльных сотрудников не увольняют
Если лояльность — важная ценность в организации, тенденция к объективной оценке и справедливому увольнению уменьшается. Даже если мы не повышаем, мы можем вовремя не уволить — это тоже принесёт вред и приведёт к стагнации. Постепенно неэффективных сотрудников будет становиться всё больше, неэффективность будет порождать неэффективность. Чтобы поддерживать здоровье компании, нужно регулярно и своевременно проводить системную оценку сотрудников. Если же она не распространяется на «лояльных», новые члены команды могут начать от этого страдать и испытывать чувство несправедливости. Скорее всего, они не захотят быть в команде «неподходящих» людей и уйдут.

Сейчас мы готовим новое большое исследование про то, как в разных компаниях работают с компетенциями сотрудников и их оценкой, так что по пути будем приносить больше наблюдений и открытий. А пока все наши предыдущие исследования можно почитать → тут

#базазнаний

Всё переплетено: что такое чек-ап всей компании и зачем его проводить

Недавно мы закончили свой первый HR чек-ап (TYPICAL начиналась именно с этой методологии, поэтому мы супер рады!). Чек-ап — это исследование всей компании. Как в ней устроено целеполагание, процессы контроля и синхронизации, как выглядит оргструктура и как работают все классические HR-процессы: HR-бренд, найм, развитие сотрудников, их мотивация и процесс увольнения.

Например, ваш запрос звучит так: «У нас почему-то не задерживаются новые сотрудники, а многие вообще уходят со скандалами. Перформанс у нас тоже просел. Мы пытались делать кучу всего, но ничего не работает». В таких случаях мы и предлагаем чек-ап. Когда у вас болит голова, дёргается глаз, и каждый месяц одолевает ангина, стоит задуматься о том, что не так с вашим организмом в целом. Обычно в этом трудно разобраться самостоятельно, потому что появляется ощущение, что «горит со всех сторон».

HR чек-ап помогает понять, где кроется системная проблема компании, которая вылезает в разных частях жизненного цикла сотрудников и тем самым стопорит бизнес. Второй шаг чек-апа — продумать план решения. Причём из таких шагов, которые, с одной стороны, действительно приведут к изменениям, а с другой — не увеличат нагрузку сотрудников настолько, что станет ещё хуже.

За этот чек-ап мы провели больше 100 часов интервью, общаясь буквально со всеми — от СЕО компании до уволенных сотрудников. Также мы провели 2 больших опроса и понаблюдали за разными внутренними встречами: от рядовых дейли до квартальных планирований и демо. Проект длился несколько месяцев, а репорт со всеми инсайтами, которые нам удалось сделать, вышел на 150 страниц. Сегодня мы хотим поделиться несколькими открытиями, которые сделали по пути.

#базазнаний

Что мы узнали благодаря первому чек-апу

01
Называя культуру компании бирюзовой, команда может противоречить своим же принципам

Бирюзовая культура подразумевает, что в компании нет руководителей, а все решения по продукту и людям принимаются коллегиально. На деле это означает, что никто не берёт ответственность за развитие и увольнение сотрудников.

• Результаты нашего исследования показали, что, на самом деле, сотрудникам таких компаний часто не хватает настроенных управленческих процессов — от синхронизации с другими командами до фидбека о своей работе.
• Также компания страдает от того, что никто не следит за ФОТом: операционные издержки превышают все лимиты, потому что часто здесь работают по принципу «нанимаем столько, сколько хотим».
• При этом в таких компаниях всё равно появляются лидерские позиции. Эти люди тоже не принимают решений и не несут ответственности, но провозглашаются командой как бы «представителями вовне». Однако на деле преобладающее большинство таких лидов гордится своей руководящей позицией и ростом в управленца. Коллегиальное же принятие решений не работает в компании даже на самом высоком уровне, и даже в небольших группах.
• В итоге получается противоречие: компания считает себя бирюзовой, ведь в ней нет руководителей, однако это не соотносится ни с целями и желаниями людей, ни с самоощущением лидов, ни с благими намерениями делать всё коллегиально. Всё это показало нам, что иногда бирюзовость — лишь стереотип, и сейчас команда клиента уже начала от него отказываться.

02
Низкий перформанс и отставание от конкурентов могут означать, что в компании плохо работают с целями

• Часто ни у топ-менеджеров, ни у их команд, на самом деле, нет целей — даже если отдельные люди могут ответить «мы идём примерно в такую сторону». Такие «направления» часто не согласованы между командами, а непонимание того, как пошагово достичь каждую конкретную цель, вытекает просто из их отсутствия. Всё это значит, что сотрудники не могут ориентироваться на цели в своей ежедневной работе.
• В таком случае нет смысла замерять перформанс, потому что не работает главное правило: «Если хочешь, чтобы кто-то сделал что-то хорошо — поставь перед ним понятную и достижимую цель». На эту тему мы уже, например, советовали книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

В итоге чек-ап подсветил 2 проблемы: отсутствие руководителей и отсутствие целей. Это помогло клиенту простроить причинно-следственную связь и убрать фокус с увольнений или перформанса на более глубинные причины. Ну и конечно, это снова доказало, что СЕО — драйвер всего, что происходит в компании. То, как выстроена работа между ним и его топами, всегда переносится на уровень ниже. Про это отдельно расскажем в следующем посте.

Подробнее о том, как взаимосвязаны все эти проблемы и с чего мы решили начать их решать, мы как всегда расскажем в кейсе. Скоро начнём над ним работать, а пока истории об уже завершённых проектах можно почитать → тут

#базазнаний

Слабые компетенции руководителя = слабые компетенции всей команды

Всемирный опрос 3200 руководителей и сотрудников за 2021 год показал: 72% людей считают, что инновации в компании напрямую зависят от культуры. Когда культура существует не в вакууме, а развивается в соответствии с бизнес-целями, сотрудники понимают, на основе чего принимать решения, и, как следствие, больше вовлекаются в процесс.

Под культурой компании часто подразумевают, ругаются ли в ней матом, опаздывают ли на встречи и какой мерч производят. Однако культура — это ценности и принципы принятия решений. И произрастает она от СЕО или фаундеров.

Если основатель опаздывает на встречи — начинают опаздывать все. Если СЕО любит хаотичные вбросы задач в команду — постепенно это превращается во всеобщую привычку. Хочет СЕО того или нет, он — наноинфлюенсер для всех своих сотрудников. Дело не только в том, что подобное притягивает подобное, а в том, что основатель — ролевая модель, которая сознательно и бессознательно на своём примере показывает, что такое хорошо, а что такое плохо. Как сказал наш клиент Михаил Левин: «Результат начинается с тебя».

У этого есть и более серьёзные последствия — западание компетенций. Если вы не понимаете ничего в разработке, высока вероятность, что вам сдадут некачественную работу. Так же и тут: если вы СЕО и не разбираетесь в найме или в стратегии — вы просто не сможете проверить или даже не будете искать эти компетенции у других. На выходе получится компания, в которой никто не умеет нанимать, а учиться не у кого.

В прошлом посте мы писали: то, как выстроена работа между СЕО и его топами, всегда переносится на уровень ниже. Коммуникация страдает у тех сотрудников, чей босс не уважает и не развивает свою коммуникацию. Если между вами и вашим сотрудником нет договорённостей о целях, будьте уверены, что и ваш сотрудник не выстроит целеполагание в своей команде.

Это очевидная и много раз прописанная в бизнес-изданиях идея, которую важно снова и снова повторять. Если вам всё-таки кажется, что это звучит теоретично, можно проделать такое упражнение-проверку. Попробуйте прямо сейчас оценить себя и свои управленческие компетенции. Как вы считаете, где у вас слабые места? А теперь подумайте — как в этих же областях обстоят дела у ваших сотрудников?

«Если тебе нужен фидбек — дай фидбек своему сотруднику».

#базазнаний

Почему рефлексия — тоже рабочая задача

«Культура горения» не рождается на пустом месте, а результаты работы каждого сотрудника так или иначе отражают, насколько эффективно в команде выстроены процессы. Конечно, не существует, волшебной таблетки и одной-единственной книги, которая помогла бы всем руководителям раз и навсегда разобраться с этой задачей. Однако важная составляющая становления руководителем или экспертом — это рефлексия. Для этого придуманы PDP и ретро, именно так происходит развитие, именно это и есть деятельность над деятельностью.

Мы в команде стараемся всегда оперировать фактами, примерами и кейсами. Давайте поговорим о важности рефлексии на более предметном уровне:

▫️если не подготовиться к 1–1, возможно, вы не донесёте до сотрудника что-то действительно важное для его развития, а значит, замедлите его прогресс и, как следствие, решение тех или иных задач бизнеса

▫️если не продумать заранее цели встречи, во-первых, её не получится модерировать, а, во-вторых, вы выйдете с неё либо ни с чем, либо с чем-то не тем

▫️если заранее не подготовить вопросы для интервью (с экспертом, ментором, etc), высока вероятность, что разговор получится обо всём и ни о чём, и вы так не получите ответы

▫️если не анализировать проблемы — например, локальные они или ситуативные — вы не поймёте, как их приоритизировать и с чего начинать улучшать процессы

▫️если не определить, а затем не обсудить definition of done нового большого проекта или не продумать ТЗ не впопыхах, часть результатов уйдёт в стол, а задача растянется на большее количество итераций

▫️если не потратить время на то, чтобы продать идею команде (будь то изменение концепции или перераспределение бюджета) и не объяснить, зачем это нужно и что вы получите в итоге, может так и не случиться перехода к действию

▫️если в конце проекта не выписать, что было круто, а что нет, и не потратить время на то, чтобы провести ретро и описать процесс, ошибки будут тянуться из проекта в проект

▫️если не выделить время, чтобы дать фидбек коллеге, с которым возникло недопонимание, вас так и продолжит напрягать атмосфера, а работа будет идти всё медленнее


Если при чтении вы ловите себя на том, что «да, это важно», а уже следующим кадром бежите со встречи на встречу, не успев подготовиться ни к одной из них, — во-первых, мы с вами. А, во-вторых, можно попробовать такой способ. Дробите рефлексию на конкретные задачи и специально выделяйте на них время в календаре. «Провести встречу» — это одно, «подготовиться к ней» — другое, «синтезировать информацию после» — третье.

#базазнаний

Друзья познаются в беде, а хорошие компании — в кризисные моменты

За последние несколько месяцев мы все увидели, как по-разному вели себя компании как в России, так и за рубежом и какие решения принимали. Многие действия вызывали у сотрудников агрессию, какие-то — недоумение. Про всё это почти каждый день появляются всё новые и новые материалы на vc или посты знакомых. Однако были и такие действия, которые хочется обозначить как лучшие практики и обвести зелёной ручкой. Сегодня мы хотим сфокусироваться именно на них.

01
Консистентное поведение
Хайлайтсами последних месяцев были массовые сокращения, увольнения и закрытия. Однако некоторые компании не делали «резких движений». Несмотря на кризисную ситуацию, они не нарушали свои принципы. Для нас это про «веру» в то, что вы презентуете будущим сотрудникам на интервью. Про то, чтобы до последнего не предавать свои ценности и миссию, и про умение держать слово.

02
Своевременная, регулярная и прозрачная коммуникация
Многие компании стали честно говорить о своих проблемах — чтобы люди знали, что происходит и могли подготовиться, а не испытывали постоянную тревогу, думая о том, кого уволят следующим и когда закроют бизнес. Многие руководители собирали групповые встречи, регулярно общались по командам, вовремя рассказывали о том, как сейчас принимать бизнес-решения и почему так. Мы постоянно пишем о том, как важна коммуникация. В ситуациях кризиса она становится ещё более эффективным инструментом, так как помогает не оставлять людей один на один с догадками, но даёт чёткий план действий и позволяет управлять ожиданиями.

03
Всё, что помогает почувствовать себя хотя бы немного защищённее в моменте
Опция временного релокейта, дополнительные деньги, что-то ещё. В моменты кризиса, когда сотрудники чувствуют себя небезопасно, не помогают ДМС и шведский стол. Помогают реальные и решительные меры. В контексте текущего кризиса речь про то, чтобы временно переместить сотрудников в более спокойное пространство, обеспечить их бесперебойной работой и необходимыми инструментами, помочь с финансами в силу волатильности валют.

#базазнаний

• 2 месяца — мы собирали ответы руководителей из разных индустрий
• 43 вопроса — было в опроснике
• 2 недели — мы всё это анализировали, оформляли в подробный репорт, фиксировали статистику и инсайты, редактировали и дизайнили
• примерно 100 раз — наша команда сказала «ого» и «вау», пока читала ваши ответы
• больше 10 списков — проверенных ресурсов, подходов и фреймворков с честными отзывами нам удалось собрать
• целый день — мы потратили на то, чтобы зашить ссылки на все-все полезные источники (чтобы посчитать, сколько всего их получилось, уйдёт вечность)
• 67 страниц — объём финального документа с результатами
• сам документ — прикрепили к следующему посту

#базазнаний

Вот лишь некоторые открытия о руководителях, которые мы сделали благодаря опросу. Остальные — вы найдёте внутри документа.

▫️ для многих обратная связь — куда более эффективный инструмент, чем KPI и OKR
▫️ руководители не любят конференции и предпочитают сессии с психологом, а не онлайн-курсы
▫️ «чтобы развиваться, руководителям просто не хватает времени» — это неправда
▫️ руководители считают, что софты важнее хардов, при этом никто не включил в топ-3 компетенций управление людьми
▫️ далеко не всех руководителей мотивирует возможность создавать продукты, которые улучшают жизнь людей
▫️ сегодня почти никто из руководителей не планирует уходить из найма

Ещё раз спасибо всем, кто поучаствовал! Без вас у нас бы не получился такой крутой репорт

#базазнаний

Во вторник 23 августа основательница TYPICAL Валерия Розова выступит на конференции Epic Growth. В этот раз она посвящена управлению командой и выстраиванию процессов — такое мы, конечно, пропустить не могли. Среди спикеров — CEO и руководители из Arrival, KFC, Joom и других компаний. Будет много про кросс-функциональные команды, делегирование и тестирование гипотез.

Тема, которую мы выбрали: «Всё замыкается на мне»: как растить устойчивую команду

Начало: 23 августа в 16.00 (по мск)

Изучить подробную программу и зарегистрироваться → можно здесь

Теперь у нас есть шоу на ютубе

Что? Да! За последний год мы не раз слышали, как многим не хватает общения и обмена экспертизой с другими руководителями. Это подтвердили и результаты нашего недавнего исследования. Так у нас родилась идея создать площадку, где вы могли бы учиться не только вместе с нами, но и с другими руководителями. Так — появилось шоу TYPICAL TALKS.

Формат мы тоже придумали специально под руководителей: 1 эпизод — 1 спикер — 1 тема — 0 лишних слов. Каждое видео длится 5–7 минут — как будто вы сразу выбрали самый интересный для вас таймкод.

→

Героиня первого выпуска — Саша Новохацкая, креативный директор студии Яндекса «7.47». Саша делится тем, как в студии подходят к оценке креативных специалистов, какие техники она использует, что помогает ей определять нужные компетенции и развивать их с членами команды.

— Почему ты выбрала именно эту тему?
— Тема развития сотрудников очень животрепещущая для каждого руководителя и особенно для тех, кто только им стал. Я помню, как сама переживала этот период — и в частности, принятие на себя ответственности за результат и рост других людей.

Посмотреть выпуск с Сашей → можно тут

По законам ютуба, нужно постоянно говорить: «Подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки». Поэтому подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки — и конечно, оставляйте комментарии и наблюдения.

(выдох команды контента)

Образовательная платформа Skillbox провела опрос среди 1200 респондентов. Самым нелюбимым вопросом на собеседовании оказался “почему мы должны взять именно вас?”. Кроме этого, опрошенным не нравятся вопросы о том, почему они ушли с предыдущего места работы, кем они видят себя через пять лет, почему они хотят работать именно в этой компании и вопрос об их слабых и сильных сторонах.

Плохие вопросы? Дело не только и не столько в этом.

1. Каждый вопрос из списка — вопрос рефлексивный. Рефлексивные вопросы раздражают из-за неумения или нежелания осмыслять и верифицировать осмысленное с собой, давать себе обратную связь. Эти вопросы более сложные и глубокие, чем вопросы про факты и опыт — в них нужно демонстрировать умение размышлять, быть осознанным к себе и своей деятельности. Поэтому они бесят кандидатов.
2. Эти вопросы звучат, как “клише”, и, вероятно, создают впечатление не индивидуального подхода. Кандидат думает “этот вопрос всем задают, и мне тоже, как под копирку”.

Что же делать? Не задавать эти вопросы?

Обязательно задавайте, но подумайте над более разнообразными формулировками. Например, вопрос про то “почему мы должны взять именно вас” можно превратить в “для этой работы нужны такие-то и такие-то компетенции, как вы думаете, как они развиты у вас” или “в этой работе много неизвестности, комплексности и чего-угодно еще, как вы думаете, как вы можете применить свою экспертизу и компетенции в такой ситуации”. Оп, и вопрос уже не похож на клише.

Не смотря на то, что люди не любят и не хотят рефлексировать, тем более публично, это ваш шанс выявить по-настоящему думающих и зрелых кандидатов.

Найм — очень дорогой процесс, но его почему-то не покрывают аналитикой

По статистике, на найм одного сотрудника уходит 4-8 тысяч долларов, и примерно 52 дня времени команды. Аналитика, data-insighted подход, метрики, гипотезы — всё это приобрело огромное значение в продуктовой разработке, но до сих пор не так быстро распространяется в работе с людьми.

Расходы на найм — одна из самых значительных статей в бюджете hr-департамента. В этой статье есть «прямые расходы» — платы за размещение рекламы вакансий, расходы на оплату джоб-сайтов, участие в карьерных ярмарках, зарплаты рекрутеров. При этом в расчёт почему-то часто не берут так называемые «скрытые затраты» — время менеджеров на собеседования и отбор, стоимость испытательного срока и недополученной прибыли в случае неверно подобранного кандидата, простаивание позиции в отсутствие необходимого человека.

Помимо проверки потребности в найме и определения чётких критериев поиска, на стоимость найма критично влияет аналитика воронки. Так, если регулярно её анализировать, делать релевантные выводы и вносить изменения в процесс, вы сможете контролировать и постепенно уменьшать стоимость найма. Анализировать воронку — значит, следить за конверсиями и показатели по каждому этапу и оценивать, где сейчас слабые места воронки и как их усилить.

#базазнаний

Какие проблемы можно диагностировать благодаря аналитике воронки и как их чинить?
(Разберём только несколько ситуаций, потому что, как и в продуктовой аналитике, примеров может быть бесконечно много)

01
У вас не работает начальный этап воронки: откликов нет или их ничтожно мало. Это может указывать на проблемы с размещением вакансий (вы закупили мало рекламы или подобрали не лучшие каналы), а ещё — проблема может быть в том, как вы сформулировали описание и требования к позиции.

02
На собеседование попадают «не те» кандидаты: нанимающий менеджер заканчивает собеседования раньше времени, после интервью — одни отказы. Это может быть сигналом, что пора переоценить параметры скоринга кандидатов на первом этапе. Или — обратиться к первоначальным требованиям к кандидату и убедиться, точно ли они сформулированы в соответствии с вашими целями.

03
Кандидаты пропадают после тестового или выполняют его плохо. Тут тоже есть о чём подумать. На верном ли этапе воронки находится тестовое? Какой оно сложности? Что конкретно вы проверяете? Скорее всего, проблема обнаружится в ответе на один из этих вопросов.


О том, как правильно спроектировать воронку, какие ошибки важно не допустить и как организовать аналитику — мы подробно рассказываем в нашем курсе про найм.

Напоминаем, что у нас есть → бесплатный демоурок на ютубе
А здесь → можно познакомиться с программой курса

#обучениеруководителей

Лучшие практики — повсюду

Мы постоянно говорим о том, что коммуникация — одна из самых важных компетенций, а на её развитие, скорее всего, уйдёт вся жизнь. В то же время клёво осознавать, что полезные инструменты и практики можно постоянно искать в самых разных источниках.

Собрали несколько материалов, которые понравились нам за последнее время и помогли подкрутить коммуникацию ещё с нескольких сторон.

01
Важное наблюдение о том, что наша культура обесценивающего фидбека, на самом деле, уходит корнями в школьные годы, и совет, как можно начать её менять — от Арины Хромовой
→ читать

02
Несколько живых и применимых подсказок, которые можно попробовать внедрить уже на ближайшей встрече — от нашей Валерии
→ читать

03
Ещё немного о том, как перестать давать фидбек, после которого «больше хочется пойти напиться, чем фигачить» — от Ани Булдаковой
→ читать

04
Крупногабаритная рекомендация: эпизод подкаста «Давай поговорим» про техники ненасильственного общения — его ведут Стелла Васильева и Анна Марчук
→ слушать

05
А ещё — мы регулярно собираем и исследуем лучшие практики, подходы и мнения других руководителей и команд вот тут
→ включить vpn и подписаться

#чтопочитать

Первый сезон TYPICAL TALKS будет выходить раз в 2 недели. И вот, мы с радостью знакомим вас с героиней уже второго выпуска — Наташей Климчук, соосновательницей BBE и Bang! Bang! Studio. Тема её выпуска — «Предвзятости и важность инклюзии в рабочей культуре».

Смотреть → выпуск с Наташей

— Почему ты решила поговорить именно про предвзятости в рабочей культуре и важность инклюзии?

— Причин несколько. Я соосновательница большой школы, где работает больше 80 человек, и агентства, с которым сотрудничают сотни иллюстраторов. Для всей продюсерской команды умение понимать разных людей, умение видеть предвзятости свои и других, останавливать их, сочетать разных людей на проекте помогает родиться магии и доброте, за что так ценят проекты Bang Bang.

Кроме этого, у моего сына Марко расстройство аутистического спектра. За последние 6 лет мне пришлось многое узнать и принять, я начала видеть особенных людей и сложности, с которым приходится сталкиваться им и их близким. Поняла важность инклюзии и решила использовать своё время и возможности, чтобы делать курсы в нашей школе и записывать лекции для других площадок, чтобы как можно больше людей понимали проблему и помогали друг другу.

В этом году я училась на трехмесячных курсах в INSEAD и Стенфорде. На первом много обсуждалась важность культуры в команде, в которой не страшно говорить и можно быть услышанным, подчеркивалась важность озвучивания диких идей и разнообразия. Второй курс так и назывался — Diversity, Equity & Inclusion. Этот опыт сильно повлиял на мой майндсет.

Смотреть → выпуск с Наташей

«Вы честный человек?»

• «Как вы отреагируете, если начальник будет ругаться на вас матом?»
• «Почему вы просите на 30% больше, чем мои разработчики?»
• «Так мало лет опыта и уже дизайн-директор — как такое возможно?»
• «Что же вы делали на предыдущем месте, если продукт такой отвратительный?»

Рассказываем, что не так с этими и другими вопросами и как поступать, если вы столкнулись с ними во время собеседования.

Читать текст:
https://go.typical.company/questions

#базазнаний