▫️Минусы релокации
Сложности с поиском работы. Принято считать, что разработчика, продакта и дизайнера ждут везде и всегда, но это не совсем так. Топовые компании дотошно отбирают сотрудников, вне зависимости от их специальности. Правила отбора часто тоже отличаются: вам понадобится освоить новые форматы резюме, научиться иначе писать рекомендательные письма и по-другому готовиться к интервью. Конечно, в небольшие и пока не устоявшиеся организации можно попасть хоть завтра. Но если вы хотите чего-то большего, вам нужно будет изучить подход, адаптироваться и научиться устраиваться на работу по совершенно новым правилам.
Скорее понижение, а не рост. Во многих странах действуют другие грейды и квалификации. Часто — более формальные: «нужно Х лет опыта», «должна быть степень MBA». Также некоторые компании автоматизированно проверяют резюме по ключевым словам, так что, если их нет, никакая фотография или шаблон не конвертируют вас в интервью. «Я талантливый — сейчас им покажу», скорее всего, не сработает. Поэтому часто после переезда в Нью-Йорк московские арт-директора попадают на позиции сениоров: в итоге первые несколько лет им приходится себя проявлять и всячески зарекомендовывать, прежде чем они вернутся на прежний уровень.
Культурный и языковой барьеры. Про это мы советуем прочитать книгу Culture Map. Но, если коротко: культуры живут в разных контекстах. То, как вы привыкли давать и получать обратную связь, вести переговоры и строить отношения с коллегами, может стать совершенно нерелевантным и бесполезным опытом в новой стране, культуре и команде. Французское общество может вас не «впустить», а британское — оказаться более иерархичным, чем вы привыкли. К этому тяжело подготовиться, с этим по-настоящему сложно справиться. Не зря у эмигрантов самый высокий спрос на психотерапию: адаптация к новому — это непросто.
Смена образа и уровня жизни. Со многими новыми правилами придётся мириться: от выбора еды и воды до впечатлений от общественного транспорта. Закрытые по воскресеньям магазины в Европе и убер от 12 фунтов в Лондоне — это мелочи. А вот цены на съёмные квартиры, общественный транспорт и продукты, доступ к цифровым государственным и коммерческим услугам, траты на коммунальные платежи — всё это существенно изменит ваш быт и возможности.
Трудности с поиском друзей. Особенно это актуально для тех, кто переезжает, чтобы работать удалённо. Если у вас будет компания из коллег — постепенно это создаст нетворк, связи и чувство общности, которые так нужны для счастья и эмоциональной стабильности. Если же вы едете не к кому-то, а просто чтобы сменить локацию, то искать друзей и связи может быть непросто. Людей объединяет деятельность и история — а без них найти знакомства не так легко.
#базазнаний
Сложности с поиском работы. Принято считать, что разработчика, продакта и дизайнера ждут везде и всегда, но это не совсем так. Топовые компании дотошно отбирают сотрудников, вне зависимости от их специальности. Правила отбора часто тоже отличаются: вам понадобится освоить новые форматы резюме, научиться иначе писать рекомендательные письма и по-другому готовиться к интервью. Конечно, в небольшие и пока не устоявшиеся организации можно попасть хоть завтра. Но если вы хотите чего-то большего, вам нужно будет изучить подход, адаптироваться и научиться устраиваться на работу по совершенно новым правилам.
Скорее понижение, а не рост. Во многих странах действуют другие грейды и квалификации. Часто — более формальные: «нужно Х лет опыта», «должна быть степень MBA». Также некоторые компании автоматизированно проверяют резюме по ключевым словам, так что, если их нет, никакая фотография или шаблон не конвертируют вас в интервью. «Я талантливый — сейчас им покажу», скорее всего, не сработает. Поэтому часто после переезда в Нью-Йорк московские арт-директора попадают на позиции сениоров: в итоге первые несколько лет им приходится себя проявлять и всячески зарекомендовывать, прежде чем они вернутся на прежний уровень.
Культурный и языковой барьеры. Про это мы советуем прочитать книгу Culture Map. Но, если коротко: культуры живут в разных контекстах. То, как вы привыкли давать и получать обратную связь, вести переговоры и строить отношения с коллегами, может стать совершенно нерелевантным и бесполезным опытом в новой стране, культуре и команде. Французское общество может вас не «впустить», а британское — оказаться более иерархичным, чем вы привыкли. К этому тяжело подготовиться, с этим по-настоящему сложно справиться. Не зря у эмигрантов самый высокий спрос на психотерапию: адаптация к новому — это непросто.
Смена образа и уровня жизни. Со многими новыми правилами придётся мириться: от выбора еды и воды до впечатлений от общественного транспорта. Закрытые по воскресеньям магазины в Европе и убер от 12 фунтов в Лондоне — это мелочи. А вот цены на съёмные квартиры, общественный транспорт и продукты, доступ к цифровым государственным и коммерческим услугам, траты на коммунальные платежи — всё это существенно изменит ваш быт и возможности.
Трудности с поиском друзей. Особенно это актуально для тех, кто переезжает, чтобы работать удалённо. Если у вас будет компания из коллег — постепенно это создаст нетворк, связи и чувство общности, которые так нужны для счастья и эмоциональной стабильности. Если же вы едете не к кому-то, а просто чтобы сменить локацию, то искать друзей и связи может быть непросто. Людей объединяет деятельность и история — а без них найти знакомства не так легко.
#базазнаний
Что будет происходить с наймом в ближайшее время
Поведение рынка труда в кризис зависит от разных факторов. Например, на темпы роста безработицы и действия компаний влияет структура экономики. Кризис гораздо быстрее расползается по финансовым институтам: чем больше населения задействовано в финансовом секторе, тем выше риски. Также на ландшафт рынка труда во время и после кризиса критично влияет рынок жилищного строительства и промышленных товаров для экспорта. Соответственно, от этих секторов зависит количество талантов, которые окажутся под угрозой сокращения, и объём их притока на рынке.
Все прогнозы сейчас — не более чем просто прогнозы. Тем не менее, и они должны быть основаны на данных и опыте. Вот что мы успели для себя заключить:
#1 Хаотичная релокация куда угодно. Число обращений в компании, которые занимаются релокацией, возросло, появляется всё больше инструкций и чек-листов, которые помогают найти работу зарубежом. По некоторым данным, Россию может покинуть около 5000 IT-специалистов. С одной стороны, в стране станет меньше талантов, и компаниям будет сложнее искать сотруников. С другой — мы не знаем, насколько осознанным и взвешенным будет выбор этих людей, как долго они продержатся на «хоть какой-то работе» и как справятся со стрессом больших перемен.
Отдельно отметим, что, даже если люди релоцируются, они могут остаться в компании, если вы предусмотрите для них соответствующие условия. Подумайте о том, есть ли у вас комфортные условия, которые помогут людям перформить и на дистанции. Может быть, вы сами поможете им с релокацией? Может быть, вы сможете перевести часть платежей в валюту?
#2 Крупные компании (которые не попали под санкции) продолжат нанимать. Приостановить найм может банковский сектор или авиасектор, как это уже случилось с S7. Срок остановки найма непонятен, так как санкции могут закончиться, а возобновлять найм и навёрстывать упущенное будет сложно. Остальные крупные компании, которые так же, наверняка, пострадали от проблем с экономикой, в ближайшее время продолжат нанимать.
Для компаний-гигантов тоже наступила эра неопределённости, но их обьём, обороты, число и концентрация интеллекта, скорее всего, создадут новые возможности, под которые нужны будут специальные люди. Среди наших клиентов есть довольно крупные бизнесы с историей. Их основатели и генеральные директора пережили уже ни один кризис и точно умеют доставать из него возможности для роста — возможности, под которые нужны люди.
#3 Средние и мелкие компании остановят найм на неопределённый срок. Несмотря на то что Михаил Мишустин заявил об отмене налогов для IT-компаний на ближайшие 3 года, мы верим, что средние и небольшие компании приостановят найм. Для организаций такого размера каждый сотрудник или команда — значительная статья расходов, и к ней стоит относиться с умом. Возвращение к найму будет медленным и осторожным: за каждым новым сотрудником нужно «закреплять» место в финансовой модели. Перспективы роста и переориентация бизнеса на новые рельсы займёт время. Пока этого не произойдёт, компаниям будет тяжело прогнозировать и понимать, кто им нужен.
Поведение рынка труда в кризис зависит от разных факторов. Например, на темпы роста безработицы и действия компаний влияет структура экономики. Кризис гораздо быстрее расползается по финансовым институтам: чем больше населения задействовано в финансовом секторе, тем выше риски. Также на ландшафт рынка труда во время и после кризиса критично влияет рынок жилищного строительства и промышленных товаров для экспорта. Соответственно, от этих секторов зависит количество талантов, которые окажутся под угрозой сокращения, и объём их притока на рынке.
Все прогнозы сейчас — не более чем просто прогнозы. Тем не менее, и они должны быть основаны на данных и опыте. Вот что мы успели для себя заключить:
#1 Хаотичная релокация куда угодно. Число обращений в компании, которые занимаются релокацией, возросло, появляется всё больше инструкций и чек-листов, которые помогают найти работу зарубежом. По некоторым данным, Россию может покинуть около 5000 IT-специалистов. С одной стороны, в стране станет меньше талантов, и компаниям будет сложнее искать сотруников. С другой — мы не знаем, насколько осознанным и взвешенным будет выбор этих людей, как долго они продержатся на «хоть какой-то работе» и как справятся со стрессом больших перемен.
Отдельно отметим, что, даже если люди релоцируются, они могут остаться в компании, если вы предусмотрите для них соответствующие условия. Подумайте о том, есть ли у вас комфортные условия, которые помогут людям перформить и на дистанции. Может быть, вы сами поможете им с релокацией? Может быть, вы сможете перевести часть платежей в валюту?
#2 Крупные компании (которые не попали под санкции) продолжат нанимать. Приостановить найм может банковский сектор или авиасектор, как это уже случилось с S7. Срок остановки найма непонятен, так как санкции могут закончиться, а возобновлять найм и навёрстывать упущенное будет сложно. Остальные крупные компании, которые так же, наверняка, пострадали от проблем с экономикой, в ближайшее время продолжат нанимать.
Для компаний-гигантов тоже наступила эра неопределённости, но их обьём, обороты, число и концентрация интеллекта, скорее всего, создадут новые возможности, под которые нужны будут специальные люди. Среди наших клиентов есть довольно крупные бизнесы с историей. Их основатели и генеральные директора пережили уже ни один кризис и точно умеют доставать из него возможности для роста — возможности, под которые нужны люди.
#3 Средние и мелкие компании остановят найм на неопределённый срок. Несмотря на то что Михаил Мишустин заявил об отмене налогов для IT-компаний на ближайшие 3 года, мы верим, что средние и небольшие компании приостановят найм. Для организаций такого размера каждый сотрудник или команда — значительная статья расходов, и к ней стоит относиться с умом. Возвращение к найму будет медленным и осторожным: за каждым новым сотрудником нужно «закреплять» место в финансовой модели. Перспективы роста и переориентация бизнеса на новые рельсы займёт время. Пока этого не произойдёт, компаниям будет тяжело прогнозировать и понимать, кто им нужен.
Что будет происходить с наймом в ближайшее время. Часть вторая
#4 На рынке будет больше свободных талантов, чем в последние пару лет. Страх, санкции и сокращения выведут на рынок множество специалистов. Часть из них пойдёт по сценарию номер 1, часть устроится в компании из сценария номер 2, а часть будет в активном поиске.
#5 Талантов станет больше, и на них появится новый спрос. В связи с изменениями в экономическом ландшафте, прекращением работы иностранных компаний на территории РФ и запрете на поставки части продукции и технологий, появятся новые компании. Всё это укрепляется новыми льготами, условиями кредитования для IT-бизнесов и программами грантов на разработки. Можно сказать, что Россия становится микроофшором для IT-компаний и специалистов.
Поведение Европы в отношении российских олигархов может означать возврат их капитала из иностранных рынков на родину. А это тоже деньги, которые попадут в экономику и поспособствуют появлению новых предприятий.
#6 Вырастет спрос на людей, владеющих английским и азиатскими языками. Очевидно, что стратегия диверсификации и интернационализации бизнеса из nice-to-have превратилась в must-have. Люди, которые владеют бизнес-английским смогут помочь компаниям выходить на рынки запада. Сотрудники, которые владеют китайским, помогут отлаживать отношения с партнёрами из Китая.
#7 Начнётся усиленная конкуренция HR-брендов. Чтобы поделить свободные таланты или отговорить людей от пожизненной релокации, нужны будут сильные предложения со стороны компаний. Не формата «карты, деньги, ДМС», а поистине интересные: разработка значительных секторов бизнеса или принципиально новой для России компании или технологии, работа в компаниях, построенных на сильных миссиях и командах с общими ценностями.
Наступает время убеждений и идеалогий, время сложных и полезных для мира и экономики проектов.
#4 На рынке будет больше свободных талантов, чем в последние пару лет. Страх, санкции и сокращения выведут на рынок множество специалистов. Часть из них пойдёт по сценарию номер 1, часть устроится в компании из сценария номер 2, а часть будет в активном поиске.
#5 Талантов станет больше, и на них появится новый спрос. В связи с изменениями в экономическом ландшафте, прекращением работы иностранных компаний на территории РФ и запрете на поставки части продукции и технологий, появятся новые компании. Всё это укрепляется новыми льготами, условиями кредитования для IT-бизнесов и программами грантов на разработки. Можно сказать, что Россия становится микроофшором для IT-компаний и специалистов.
Поведение Европы в отношении российских олигархов может означать возврат их капитала из иностранных рынков на родину. А это тоже деньги, которые попадут в экономику и поспособствуют появлению новых предприятий.
#6 Вырастет спрос на людей, владеющих английским и азиатскими языками. Очевидно, что стратегия диверсификации и интернационализации бизнеса из nice-to-have превратилась в must-have. Люди, которые владеют бизнес-английским смогут помочь компаниям выходить на рынки запада. Сотрудники, которые владеют китайским, помогут отлаживать отношения с партнёрами из Китая.
#7 Начнётся усиленная конкуренция HR-брендов. Чтобы поделить свободные таланты или отговорить людей от пожизненной релокации, нужны будут сильные предложения со стороны компаний. Не формата «карты, деньги, ДМС», а поистине интересные: разработка значительных секторов бизнеса или принципиально новой для России компании или технологии, работа в компаниях, построенных на сильных миссиях и командах с общими ценностями.
Наступает время убеждений и идеалогий, время сложных и полезных для мира и экономики проектов.
Наша коллаборация со студией PINKMAN началась с оценки управленческих компетенций всех руководителей в компании, а закончилась важными изменениями в культуре и смещением фокуса на людей. С этим помогло описание зон ответственности, воркшопы и разработка PDP.
Чему проект научил PINKMAN:
• Паттерны основателей всегда передаются сотрудникам: их «несовершенства» — ваше отражение. Большие изменения в культуре начинаются с ваших небольших шагов.
• Руководить людьми — значит не только «давать задачи», но системно растить и развивать, а также нанимать и увольнять: этому важно учить и учиться.
Чему проект научил нас:
• У каждой компании своя культура. Мы не должны навязывать свои представления, но обязаны постепенно смещать фокус в сторону заботы о людях.
• PDP — прекрасный инструмент, но сотрудникам нужно время, чтобы его освоить.
• Наши клиенты — герои. Потому что не боятся перемен, потому что учатся учиться и не бросают, потому что после окончания проекта решаются на новый.
Обо всём этом — наш новый кейс
#базазнаний
Чему проект научил PINKMAN:
• Паттерны основателей всегда передаются сотрудникам: их «несовершенства» — ваше отражение. Большие изменения в культуре начинаются с ваших небольших шагов.
• Руководить людьми — значит не только «давать задачи», но системно растить и развивать, а также нанимать и увольнять: этому важно учить и учиться.
Чему проект научил нас:
• У каждой компании своя культура. Мы не должны навязывать свои представления, но обязаны постепенно смещать фокус в сторону заботы о людях.
• PDP — прекрасный инструмент, но сотрудникам нужно время, чтобы его освоить.
• Наши клиенты — герои. Потому что не боятся перемен, потому что учатся учиться и не бросают, потому что после окончания проекта решаются на новый.
Обо всём этом — наш новый кейс
#базазнаний
Как понять, что что-то пошло не так, до того, как сотрудник уволится
Построение доверительных отношений с другим человеком требует внимания и вовлечённости. Несмотря на это, первое, что отменяют люди, когда у них увеличивается рабочая нагрузка, — это 1-1 встречи. Кажется, что брошенное на бегу «как дела» может помочь понять общее настроение, но так это не работает. Все воспринимают реальность по-разному. В итоге вы считаете, что человек — топ-перформер, а ему может казаться, что у него всё валится из рук. Или на 1-1 сотрудник говорит, что у него всё в порядке, а через неделю приходит увольняться.
Как можно улучшить 1-1 встречи и встать на одну страничку с вашим сотрудником
01
Проверьте, что встречи проходят регулярно: вы их не отменяете и не переносите, а также на них не опаздываете. Особенно в кризисы. Если нет, проследите за этим. Дайте сотруднику знать, что ваши встречи не менее важны, чем другие рабочие задачи.
02
Вместе с сотрудником определите темы для обсуждения на 1-1 и придерживайтесь их. Это может быть профессиональное развитие человека, ваши с ним рабочие отношения или обратная связь друг другу. 1-1 — это не проблем-солвинг, не отчёт о проделанной работе, не терапевтическая сессия и не дружеское чаепитие. Темы для обсуждения позволяют задать комфортные для обоих участников рамки встречи и формат подготовки.
03
Договоритесь, к каким встречам вы будете готовиться заранее, а к каким нет. Так, обсуждение развития принесёт больше пользы, если вы и сотрудник проанализируете прогресс и подумаете, на чём стоит сфокусироваться в ближайшее время. Или если вы хотите узнать, почему человек работает с вами, подготовленные вопросы помогут вам приоткрыть завесу «да всё нормально» и добыть конкретику. Также запастись примерами заранее нужно, чтобы дать качественную обратную связь. Подготовка позволит вам чувствовать себя увереннее и модерировать встречу, но если вы или сотрудник хотите поделиться чем-то, что у вас на душе, вы всегда можете это сделать.
04
Начинайте встречу с чего-то хорошего. Вы можете отметить успехи сотрудника, поблагодарить его за что-то или поделиться своими успехами или хорошими новостями компании. Это поможет настроиться на позитивный лад. Например: «Ты так круто провёл презентацию с клиентом на прошлой неделе! Твои аргументы были убедительны».
05
Встречи 1-1 должны быть пространством, в котором можно говорить всё как есть. Чтобы человек мог честно и без цензуры делиться своим мнением и переживаниями, он должен быть уверен, что его услышат. Слушайте внимательно, не отвлекайтесь, не перебивайте, не пытайтесь объяснить, что «всё вообще не так», не дав человеку закончить фразу, задавайте уточняющие вопросы и пересказывайте, как вы поняли собеседника, а уже затем — делитесь тем, что вы думаете по этому поводу.
06
Подводите итоги встречи. Объясняйте, что вы сделаете с обратной связью сотрудника, а как ему стоит поступить с вашей. Договаривайтесь о том, чего вы будете ждать друг от друга к следующей встрече и стоит ли менять её формат. И не забывайте: обратная связь, которая регулярно не приводит ни к каким изменениям, вызывает больше недоверия, чем отсутствие 1-1.
Если вы чувствуете, что в свете последних событий, держать фокус на людях стало сложнее, а кризис сказался на ваших взаимодействиях — напишите нам. Мы поможем вам собрать обратную связь с команды и разработать чёткий план действий по тому, как поднять эффективность работы или перестроить бизнес-процессы.
#базазнаний
Построение доверительных отношений с другим человеком требует внимания и вовлечённости. Несмотря на это, первое, что отменяют люди, когда у них увеличивается рабочая нагрузка, — это 1-1 встречи. Кажется, что брошенное на бегу «как дела» может помочь понять общее настроение, но так это не работает. Все воспринимают реальность по-разному. В итоге вы считаете, что человек — топ-перформер, а ему может казаться, что у него всё валится из рук. Или на 1-1 сотрудник говорит, что у него всё в порядке, а через неделю приходит увольняться.
Как можно улучшить 1-1 встречи и встать на одну страничку с вашим сотрудником
01
Проверьте, что встречи проходят регулярно: вы их не отменяете и не переносите, а также на них не опаздываете. Особенно в кризисы. Если нет, проследите за этим. Дайте сотруднику знать, что ваши встречи не менее важны, чем другие рабочие задачи.
02
Вместе с сотрудником определите темы для обсуждения на 1-1 и придерживайтесь их. Это может быть профессиональное развитие человека, ваши с ним рабочие отношения или обратная связь друг другу. 1-1 — это не проблем-солвинг, не отчёт о проделанной работе, не терапевтическая сессия и не дружеское чаепитие. Темы для обсуждения позволяют задать комфортные для обоих участников рамки встречи и формат подготовки.
03
Договоритесь, к каким встречам вы будете готовиться заранее, а к каким нет. Так, обсуждение развития принесёт больше пользы, если вы и сотрудник проанализируете прогресс и подумаете, на чём стоит сфокусироваться в ближайшее время. Или если вы хотите узнать, почему человек работает с вами, подготовленные вопросы помогут вам приоткрыть завесу «да всё нормально» и добыть конкретику. Также запастись примерами заранее нужно, чтобы дать качественную обратную связь. Подготовка позволит вам чувствовать себя увереннее и модерировать встречу, но если вы или сотрудник хотите поделиться чем-то, что у вас на душе, вы всегда можете это сделать.
04
Начинайте встречу с чего-то хорошего. Вы можете отметить успехи сотрудника, поблагодарить его за что-то или поделиться своими успехами или хорошими новостями компании. Это поможет настроиться на позитивный лад. Например: «Ты так круто провёл презентацию с клиентом на прошлой неделе! Твои аргументы были убедительны».
05
Встречи 1-1 должны быть пространством, в котором можно говорить всё как есть. Чтобы человек мог честно и без цензуры делиться своим мнением и переживаниями, он должен быть уверен, что его услышат. Слушайте внимательно, не отвлекайтесь, не перебивайте, не пытайтесь объяснить, что «всё вообще не так», не дав человеку закончить фразу, задавайте уточняющие вопросы и пересказывайте, как вы поняли собеседника, а уже затем — делитесь тем, что вы думаете по этому поводу.
06
Подводите итоги встречи. Объясняйте, что вы сделаете с обратной связью сотрудника, а как ему стоит поступить с вашей. Договаривайтесь о том, чего вы будете ждать друг от друга к следующей встрече и стоит ли менять её формат. И не забывайте: обратная связь, которая регулярно не приводит ни к каким изменениям, вызывает больше недоверия, чем отсутствие 1-1.
Если вы чувствуете, что в свете последних событий, держать фокус на людях стало сложнее, а кризис сказался на ваших взаимодействиях — напишите нам. Мы поможем вам собрать обратную связь с команды и разработать чёткий план действий по тому, как поднять эффективность работы или перестроить бизнес-процессы.
#базазнаний
В прошлом году мы реализовали 2 проекта по созданию и развитию HR-бренда. Оба выдались увлекательными и поучительными, а в процессе работы мы задались множеством вопросов:
• где начинается и заканчивается HR-бренд;
• что входит в коммуникационную стратегию HR-бренда: достаточно ли регулярных публикаций в СМИ и участия в подкастах, чтобы привлечь кандидатов;
• какое место в процессе работы занимает визуальная коммуникация и тон оф войс;
• как готовить клиентов к работе с медиа и другими каналами коммуникации.
Все эти вопросы заставили нас взять паузу в работе над HR-бренд-проектами — чтобы перепроектировать процесс, собрать базу знаний и усилить команду. Мы инвестировали в перезапуск, найм и онбординг новых консультантов 3 месяца — и теперь готовы рассказать, как выглядит наша методология 2.0 и почему именно так.
Зачем развивать HR-бренд? На какие показатели он влияет? Из чего состоит процесс работы? Ответили на все эти вопросы в нашем новом тексте:
https://go.typical.company/HR-brand
#базазнаний
• где начинается и заканчивается HR-бренд;
• что входит в коммуникационную стратегию HR-бренда: достаточно ли регулярных публикаций в СМИ и участия в подкастах, чтобы привлечь кандидатов;
• какое место в процессе работы занимает визуальная коммуникация и тон оф войс;
• как готовить клиентов к работе с медиа и другими каналами коммуникации.
Все эти вопросы заставили нас взять паузу в работе над HR-бренд-проектами — чтобы перепроектировать процесс, собрать базу знаний и усилить команду. Мы инвестировали в перезапуск, найм и онбординг новых консультантов 3 месяца — и теперь готовы рассказать, как выглядит наша методология 2.0 и почему именно так.
Зачем развивать HR-бренд? На какие показатели он влияет? Из чего состоит процесс работы? Ответили на все эти вопросы в нашем новом тексте:
https://go.typical.company/HR-brand
#базазнаний
Почему важно читать литературу из самых разных областей
Одна из ценностей нашей команды — научный подход. Для нас он подразумевает основание любых суждений и действий на экспериментах и фактах, разработку методологий и теории. Вторая наша ценность — творчество в решении задач и кастомизация каждого решения под клиента, контекст и среду.
Сохранять баланс между научностью и творчеством и постоянно обогащать наши подходы к работе нам помогают книги на самые разные темы. Мы решили рассказать, как они попадают в наши списки для чтения и почему именно они. Может быть, это вдохновит вас посмотреть на свою деятельность чуть шире и придумать, откуда ещё можно брать информацию, знания и примеры.
Книги и статьи по психотерапии
Из них мы забираем практики для общения с клиентами, так как часто ведём разговоры, которые заставляют людей волноваться или пробуждают в них страхи и другие дезадаптивные эмоции. Так, прочитанная в 2021 книга про РЭПТ помогла нам структурировать типы диспутов с клиентами и усилить компетенцию коммуникации.
Книги про образование
Третий этап нашей работы над каждым проектом — имплементация всего, что мы создали. Поэтому нам постоянно нужны новые практики по тому, как научить клиента новым процессам. Книга The Workshop Survival Guide изменила наше отношение к воркшопам. За последнее время мы провели больше 10 воркшопов по описанной в книге методологии. По отзывам клиентов, они помогают осознать новое, прочувствовать все его составляющие. А ещё наша Тамара осилила работу Желязны «Говори на языке диаграмм» — чтобы и презентации для клиентов стали максимально понятными и вовлекающими.
Книги про мозг и интеллект
«Эмоциональный интеллект» Голдмана вызывал в команде множество споров. «Скептик» и другие книги из проекта Дмитрия Зимина всячески помогали нам глубже разбираться в интеллекте человека и понимать причины, которые им движут. Брались мы и за «Эстетический интеллект» — правда, он совсем не произвёл на нас впечатления.
Книги про оргуправление
Мы постоянно находимся в поиске и изучении подобной литературы. Например, в прошлом году мы часто сталкивались с тем, что в организациях неверно трактуется «бирюзовость». Так, в списках для чтения всех членов команды появился Фредерик Лалу и его Reinventing Organizations, что заложило основу для дальнейшего исследования темы и понимания того, что может привести к неправильной трактовке бирюзовости. Читали мы и Щедровицкого, так как встретили его почитателей среди потенциальных клиентов — книга стала способом лучше их понять.
Книги и медиа про бизнес
В первую очередь, мы разбираемся с проблемами бизнеса, просто наша специфика — таланты. Мы постоянно изучаем материалы про индустрии и функции, с которыми работаем. Например, у нас появилась подписка на The Economist и мы начали регулярно использовать материалы оттуда. Книга про семью, владеющую концерном BMW, история семьи книгоделов и их магазина Foyles — лишь часть тех книг, которые расширяли наш кругозор в этом году. Читали мы и про продажи, так как начали всё чаще с ними сталкиваться — здесь пригодились «Договориться можно обо всём» и Little Red Book of Selling. Изучили мы и Entrepreneurial Myth, чтобы лучше представить себе профили, амбиции и мотивации предпринимателей, с которыми работаем.
Книги про искусство и культуру
Такие книги помогают нам расширять кругозор и предлагать клиентам более творческие и человечные решения. А ещё — учат и мотивируют, сподвигают на новые креативные идеи и проекты. Так, в конце прошлого года мы все вдохновились автобиографией Марины Абрамович «Пройти сквозь стены». Книга научила нас прислушиваться к собственным идеям и идеалам и напомнила, что провалы обязательны для тех, кто постоянно делает что-то новое.
А вот и кое-что новое
С этого года мы хотим больше и чаще делиться своим взглядом на рабочие процессы и взаимодействие в команде. Больше и чаще рассказывать о себе, шутить и показывать «закулисье» нашей работы. Для этого мы решили завести отдельную площадку. Не забудьте включить VPN и добро пожаловать!
#чтопочитать
Одна из ценностей нашей команды — научный подход. Для нас он подразумевает основание любых суждений и действий на экспериментах и фактах, разработку методологий и теории. Вторая наша ценность — творчество в решении задач и кастомизация каждого решения под клиента, контекст и среду.
Сохранять баланс между научностью и творчеством и постоянно обогащать наши подходы к работе нам помогают книги на самые разные темы. Мы решили рассказать, как они попадают в наши списки для чтения и почему именно они. Может быть, это вдохновит вас посмотреть на свою деятельность чуть шире и придумать, откуда ещё можно брать информацию, знания и примеры.
Книги и статьи по психотерапии
Из них мы забираем практики для общения с клиентами, так как часто ведём разговоры, которые заставляют людей волноваться или пробуждают в них страхи и другие дезадаптивные эмоции. Так, прочитанная в 2021 книга про РЭПТ помогла нам структурировать типы диспутов с клиентами и усилить компетенцию коммуникации.
Книги про образование
Третий этап нашей работы над каждым проектом — имплементация всего, что мы создали. Поэтому нам постоянно нужны новые практики по тому, как научить клиента новым процессам. Книга The Workshop Survival Guide изменила наше отношение к воркшопам. За последнее время мы провели больше 10 воркшопов по описанной в книге методологии. По отзывам клиентов, они помогают осознать новое, прочувствовать все его составляющие. А ещё наша Тамара осилила работу Желязны «Говори на языке диаграмм» — чтобы и презентации для клиентов стали максимально понятными и вовлекающими.
Книги про мозг и интеллект
«Эмоциональный интеллект» Голдмана вызывал в команде множество споров. «Скептик» и другие книги из проекта Дмитрия Зимина всячески помогали нам глубже разбираться в интеллекте человека и понимать причины, которые им движут. Брались мы и за «Эстетический интеллект» — правда, он совсем не произвёл на нас впечатления.
Книги про оргуправление
Мы постоянно находимся в поиске и изучении подобной литературы. Например, в прошлом году мы часто сталкивались с тем, что в организациях неверно трактуется «бирюзовость». Так, в списках для чтения всех членов команды появился Фредерик Лалу и его Reinventing Organizations, что заложило основу для дальнейшего исследования темы и понимания того, что может привести к неправильной трактовке бирюзовости. Читали мы и Щедровицкого, так как встретили его почитателей среди потенциальных клиентов — книга стала способом лучше их понять.
Книги и медиа про бизнес
В первую очередь, мы разбираемся с проблемами бизнеса, просто наша специфика — таланты. Мы постоянно изучаем материалы про индустрии и функции, с которыми работаем. Например, у нас появилась подписка на The Economist и мы начали регулярно использовать материалы оттуда. Книга про семью, владеющую концерном BMW, история семьи книгоделов и их магазина Foyles — лишь часть тех книг, которые расширяли наш кругозор в этом году. Читали мы и про продажи, так как начали всё чаще с ними сталкиваться — здесь пригодились «Договориться можно обо всём» и Little Red Book of Selling. Изучили мы и Entrepreneurial Myth, чтобы лучше представить себе профили, амбиции и мотивации предпринимателей, с которыми работаем.
Книги про искусство и культуру
Такие книги помогают нам расширять кругозор и предлагать клиентам более творческие и человечные решения. А ещё — учат и мотивируют, сподвигают на новые креативные идеи и проекты. Так, в конце прошлого года мы все вдохновились автобиографией Марины Абрамович «Пройти сквозь стены». Книга научила нас прислушиваться к собственным идеям и идеалам и напомнила, что провалы обязательны для тех, кто постоянно делает что-то новое.
А вот и кое-что новое
С этого года мы хотим больше и чаще делиться своим взглядом на рабочие процессы и взаимодействие в команде. Больше и чаще рассказывать о себе, шутить и показывать «закулисье» нашей работы. Для этого мы решили завести отдельную площадку. Не забудьте включить VPN и добро пожаловать!
#чтопочитать
За несколько лет работы бок о бок с основателями и руководителями мы поняли, что постоянно узнаём благодаря вам что-то новое — о том, где вы берёте мотивацию и вдохновение и как принимаете решения.
Поэтому мы решили провести большое исследование руководителей: выяснить, что сегодня подразумевает эта позиция в разных компаниях, определить, какими компетенциями должны владеть эти люди, а каких им пока не хватает, узнать, какие ресурсы помогают им развиваться, а какие кажутся бесполезными. В результате получится супер концентрированное овервью рынка руководителей, которое, мы надеемся, сделает мощный вклад в развитие сообщества и поможет очертить проблемы и вызовы, которые перед ним стоят.
• Мы просим участвовать в исследовании руководителей с 1+ подчинённым.
• Как только опрос пройдёт статистически значимое количество респондентов, мы проанализируем результаты и опубликуем их здесь же — в нашем телеграм-канале.
Пройти опрос можно тут:
https://forms.gle/2Qo35HcMSNi8TddM8
#базазнаний
Поэтому мы решили провести большое исследование руководителей: выяснить, что сегодня подразумевает эта позиция в разных компаниях, определить, какими компетенциями должны владеть эти люди, а каких им пока не хватает, узнать, какие ресурсы помогают им развиваться, а какие кажутся бесполезными. В результате получится супер концентрированное овервью рынка руководителей, которое, мы надеемся, сделает мощный вклад в развитие сообщества и поможет очертить проблемы и вызовы, которые перед ним стоят.
• Мы просим участвовать в исследовании руководителей с 1+ подчинённым.
• Как только опрос пройдёт статистически значимое количество респондентов, мы проанализируем результаты и опубликуем их здесь же — в нашем телеграм-канале.
Пройти опрос можно тут:
https://forms.gle/2Qo35HcMSNi8TddM8
#базазнаний
У каждой компании есть ценностное предложение — просто его нужно правильно сформулировать
«Смотрите, какая красивая страница с вакансией. Хотим такую же», — часто запрос на работу с HR-брендом начинается именно с этого. Компании действительно поднаторели в красивой подаче. Однако мы всегда советуем проделывать такое упражнение: представьте, что это не лендинг известной корпорации, а гугл-документ какого-нибудь стартапа «Солнышко». Обычно в этот момент становится ясно, что самое привлекательное там — симпатичный дизайн и бесконечные финансовые плюшки.
Ценностное предложение работодателя, или EVP, — это reasons to believe компании как работодателю. Чем глубже оно проработано, чем уникальнее ваши ценности, тем лучше это будет работать на привлечение талантов. «Плюшки», которые касаются финансов, удобства офиса и ДМС — на самом деле, далеко не всё и совсем не то, что должно быть в первых рядах вашего ценностного предложения. Есть множество измерений ценностей, которые используются для создания устойчивого EVP. А наполнение этих измерений — тысяча различных интересных комбинаций.
Например, EVP можно наполнять возможностями — сложностью стека и задач, вариативностью проектов и вызовов, количеством и качеством пользователей, уровнем влияния на людей и на мир, темпами роста и развития, нетворком людей. Или вы можете работать с организационными характеристиками — размером компании, процессами, разнообразием людей, перспективностью индустрии.
EVP важно прорабатывать по нескольким причинам:
1. Именно он лежит в основе вашей конкурентной стратегии. Как вам бороться с условным Яндексом за кандидатов? Почему люди должны идти к вам, а не к конкурентам?
2. EVP помогает усиливать то, на чём вы фокусируетесь — вместо того чтобы бежать во все стороны, пытаться дать сотрудникам все возможности мира и в итоге так и не стать лучшими в чём-либо. Вы можете смотреть на свои действия, на развитие сотрудников, на систему мотивации через призму EVP — так вы будете принимать более эффективные и точные решения.
3. С помощью него вы можете выстроить консистентную коммуникацию с кандидатами на всех этапах Candidate’s Journey Map. Вы будете представлять целостный бренд на всех этапах взаимодействия — от первого контакта до оффера или отказа.
4. Привлекать нужных и отсеивать неподходящих можно, только если у вас есть чёткие критерии отбора, если ваша коммуникация сфокусирована на ЦА. EVP позволяет с этим справиться и сэкономить время на подбор.
Разработка EVP — первый шаг при создании сильного и эффективного HR-бренад, который будет работать на привлечение единомышленников. Для этого совсем необязательно быть Яндексом — важно делать системную работу, которая состоит из следующих шагов: создание EVP, перепроектирование Candidate’s Journey Map, разработка стратегии коммуникации и её реализация. Постепенно мы будем делиться чек-листами, правилами и открытиями по каждому этапу процесса. А пока — напоминаем, что недавно у нас в библиотеке вышел текст о том, как развивать HR-бренд.
#базазнаний
«Смотрите, какая красивая страница с вакансией. Хотим такую же», — часто запрос на работу с HR-брендом начинается именно с этого. Компании действительно поднаторели в красивой подаче. Однако мы всегда советуем проделывать такое упражнение: представьте, что это не лендинг известной корпорации, а гугл-документ какого-нибудь стартапа «Солнышко». Обычно в этот момент становится ясно, что самое привлекательное там — симпатичный дизайн и бесконечные финансовые плюшки.
Ценностное предложение работодателя, или EVP, — это reasons to believe компании как работодателю. Чем глубже оно проработано, чем уникальнее ваши ценности, тем лучше это будет работать на привлечение талантов. «Плюшки», которые касаются финансов, удобства офиса и ДМС — на самом деле, далеко не всё и совсем не то, что должно быть в первых рядах вашего ценностного предложения. Есть множество измерений ценностей, которые используются для создания устойчивого EVP. А наполнение этих измерений — тысяча различных интересных комбинаций.
Например, EVP можно наполнять возможностями — сложностью стека и задач, вариативностью проектов и вызовов, количеством и качеством пользователей, уровнем влияния на людей и на мир, темпами роста и развития, нетворком людей. Или вы можете работать с организационными характеристиками — размером компании, процессами, разнообразием людей, перспективностью индустрии.
EVP важно прорабатывать по нескольким причинам:
1. Именно он лежит в основе вашей конкурентной стратегии. Как вам бороться с условным Яндексом за кандидатов? Почему люди должны идти к вам, а не к конкурентам?
2. EVP помогает усиливать то, на чём вы фокусируетесь — вместо того чтобы бежать во все стороны, пытаться дать сотрудникам все возможности мира и в итоге так и не стать лучшими в чём-либо. Вы можете смотреть на свои действия, на развитие сотрудников, на систему мотивации через призму EVP — так вы будете принимать более эффективные и точные решения.
3. С помощью него вы можете выстроить консистентную коммуникацию с кандидатами на всех этапах Candidate’s Journey Map. Вы будете представлять целостный бренд на всех этапах взаимодействия — от первого контакта до оффера или отказа.
4. Привлекать нужных и отсеивать неподходящих можно, только если у вас есть чёткие критерии отбора, если ваша коммуникация сфокусирована на ЦА. EVP позволяет с этим справиться и сэкономить время на подбор.
Разработка EVP — первый шаг при создании сильного и эффективного HR-бренад, который будет работать на привлечение единомышленников. Для этого совсем необязательно быть Яндексом — важно делать системную работу, которая состоит из следующих шагов: создание EVP, перепроектирование Candidate’s Journey Map, разработка стратегии коммуникации и её реализация. Постепенно мы будем делиться чек-листами, правилами и открытиями по каждому этапу процесса. А пока — напоминаем, что недавно у нас в библиотеке вышел текст о том, как развивать HR-бренд.
#базазнаний
В марте мы выпустили текст о психических расстройствах и других тяжёлых состояниях, с которыми всё чаще сталкиваются сотрудники. Изучили первопричины, рассказали, как действовать в сложившемся контексте, и собрали лучшие практики компаний со всего мира.
Несмотря на то что рабочая культура не является причиной возникновения психических заболеваний, она может триггерить различные травмы и погружать сотрудников в состояния, с которыми они ещё не умеют справляться. Так, усугубить тяжёлое состояние человека может, например, культура, которая требует долгих часов работы. Нехватка сна, невозможность поддерживать необходимые рутинные бытовые дела, нехватка времени с близкими, — всё это может привести к ухудшению психического здоровья, что, в свою очередь, повлияет на снижение продуктивности.
Что ещё может усугублять тяжёлые состояния сотрудников
01
Непрозрачность и некачественная коммуникация. Исследование Qualtrics и SAP показало, что среди сотрудников, у чьих руководителей плохо развита коммуникация, склонность к психическим заболеваниям на 23% выше.
02
Хоум-офис как последствие пандемии. То, что мы больше не отличаем дом от работы, не даёт нам отдыхать и расслабляться после того, как дела закончены. Согласно недавнему опросу 1500 респондентов из 46 стран, подавляющее большинство из нас по-настоящему борется за то, чтобы чувствовать себя психически здоровыми — в то время как экзогенные факторы приобретают всё новые масштабы.
03
Длинные рабочие дни и часы, которые так же усугубила пандемия и кризис. Новые данные, полученные Национальным бюро экономических исследований, показали, что сегодня рабочий день стал уже на 48.5 минут дольше, чем раньше. Количество встреч и отправленных имейлов возросло соответственно. Вместе с ними — и переутомление.
04
Слабое чувство общности и нехватка поддержки от коллег и руководителей. Людям нужно быть частью социальной группы, и без регулярного контакта с единомышленниками они испытывают стресс. При этом тяжелее всего минорным группам. Это джуниоры, с которыми пока ещё никто не общается, специалисты, мало представленные в силу национальности, языка, пола, семейного положения, люди, релоцировавшиеся без команды.
05
Деятельность, которая опустошает эмоционально: скучные задачи, монотонная работа, невовлечённые коллеги. 84% сотрудников признались, что на ухудшение их ментального здоровья повлиял как минимум один подобный рабочий фактор.
#базазнаний
Несмотря на то что рабочая культура не является причиной возникновения психических заболеваний, она может триггерить различные травмы и погружать сотрудников в состояния, с которыми они ещё не умеют справляться. Так, усугубить тяжёлое состояние человека может, например, культура, которая требует долгих часов работы. Нехватка сна, невозможность поддерживать необходимые рутинные бытовые дела, нехватка времени с близкими, — всё это может привести к ухудшению психического здоровья, что, в свою очередь, повлияет на снижение продуктивности.
Что ещё может усугублять тяжёлые состояния сотрудников
01
Непрозрачность и некачественная коммуникация. Исследование Qualtrics и SAP показало, что среди сотрудников, у чьих руководителей плохо развита коммуникация, склонность к психическим заболеваниям на 23% выше.
02
Хоум-офис как последствие пандемии. То, что мы больше не отличаем дом от работы, не даёт нам отдыхать и расслабляться после того, как дела закончены. Согласно недавнему опросу 1500 респондентов из 46 стран, подавляющее большинство из нас по-настоящему борется за то, чтобы чувствовать себя психически здоровыми — в то время как экзогенные факторы приобретают всё новые масштабы.
03
Длинные рабочие дни и часы, которые так же усугубила пандемия и кризис. Новые данные, полученные Национальным бюро экономических исследований, показали, что сегодня рабочий день стал уже на 48.5 минут дольше, чем раньше. Количество встреч и отправленных имейлов возросло соответственно. Вместе с ними — и переутомление.
04
Слабое чувство общности и нехватка поддержки от коллег и руководителей. Людям нужно быть частью социальной группы, и без регулярного контакта с единомышленниками они испытывают стресс. При этом тяжелее всего минорным группам. Это джуниоры, с которыми пока ещё никто не общается, специалисты, мало представленные в силу национальности, языка, пола, семейного положения, люди, релоцировавшиеся без команды.
05
Деятельность, которая опустошает эмоционально: скучные задачи, монотонная работа, невовлечённые коллеги. 84% сотрудников признались, что на ухудшение их ментального здоровья повлиял как минимум один подобный рабочий фактор.
#базазнаний
Не нужно ждать этого от нового сотрудника: как сделать онбординг комфортным для всех
Онбординг нужен, чтобы познакомить нового сотрудника со стратегией, процессами, правилами и ценностями компании. Однако смена работы и первые несколько месяцев на новом месте — огромный стресс для сотрудника любого уровня. В этот период энергия тратится не только на знакомство с коллегами и процессами, но и на то, чтобы справиться со стрессом и перестать бояться ошибиться или не «проявить себя». Если параллельно с этим руководитель не инвестирует время и силы в человека и то и дело сообщает о тревожных звоночках, ситуация только ухудшается. 30% сотрудников увольняется в течение первых 90 дней. Иногда это происходит, потому что была ошибка найма. Часто — потому что в компании плохо спроектирован онбординг, а на адаптацию отводится 2-3 дня.
Не стоит ждать, что новый сотрудник:
• стремительно вольётся в культуру компании — станет уместно шутить, резко отвыкнет от привычки «работать строго 8 часов в день» и тем более разберётся, какая в команде скорость работы и правила.
• сразу со всеми подружится и всем понравится: в период онбординга гораздо важнее наладить профессиональную коммуникацию и познакомиться с процессами, чем выстроить дружеские отношения со всеми коллегами.
• возьмётся за задачи стратегического масштаба — каким бы продвинутым и опытным ни был сотрудник, он не сможет сразу разобраться в специфике компании. Человеку потребуется минимум полгода, чтобы перейти к по-настоящему сложным стратегическим задачам.
• справится с задачами на испытательный срок без предоставленных ему инструментов: без понятного документа со стратегией, чёткой оргструктуры, которая объяснит ему, кто чем занят и как принимаются решения. Новый сотрудник — не волшебная таблетка. Не стоит ждать, что он решит проблемы, которые были в компании ещё до него.
• посмотрит на компанию свежим взглядом, увидит все её проблемы и тут же привнесёт инновации. Новый сотрудник ещё не разбирается в вашей истории и причинно-следственных связях, поэтому его наблюдения могут быть поверхностными, а предложения — не до конца продуманными.
• будет работать на максимуме продуктивности. Нет, во время онбординга человек будет бороться со стрессом, который естественным образом возникает в результате больших перемен.
Хороший онбординг — это не просто тест, документ или встреча с основателями и разговор о том, как всё начиналось. Это комплексный процесс, который должен научить человека работать в конкретной компании. В следующих сериях мы расскажем о том, как можно подойти к проектированию онбординга и почему его важно улучшать итерациями.
#базазнаний
Онбординг нужен, чтобы познакомить нового сотрудника со стратегией, процессами, правилами и ценностями компании. Однако смена работы и первые несколько месяцев на новом месте — огромный стресс для сотрудника любого уровня. В этот период энергия тратится не только на знакомство с коллегами и процессами, но и на то, чтобы справиться со стрессом и перестать бояться ошибиться или не «проявить себя». Если параллельно с этим руководитель не инвестирует время и силы в человека и то и дело сообщает о тревожных звоночках, ситуация только ухудшается. 30% сотрудников увольняется в течение первых 90 дней. Иногда это происходит, потому что была ошибка найма. Часто — потому что в компании плохо спроектирован онбординг, а на адаптацию отводится 2-3 дня.
Не стоит ждать, что новый сотрудник:
• стремительно вольётся в культуру компании — станет уместно шутить, резко отвыкнет от привычки «работать строго 8 часов в день» и тем более разберётся, какая в команде скорость работы и правила.
• сразу со всеми подружится и всем понравится: в период онбординга гораздо важнее наладить профессиональную коммуникацию и познакомиться с процессами, чем выстроить дружеские отношения со всеми коллегами.
• возьмётся за задачи стратегического масштаба — каким бы продвинутым и опытным ни был сотрудник, он не сможет сразу разобраться в специфике компании. Человеку потребуется минимум полгода, чтобы перейти к по-настоящему сложным стратегическим задачам.
• справится с задачами на испытательный срок без предоставленных ему инструментов: без понятного документа со стратегией, чёткой оргструктуры, которая объяснит ему, кто чем занят и как принимаются решения. Новый сотрудник — не волшебная таблетка. Не стоит ждать, что он решит проблемы, которые были в компании ещё до него.
• посмотрит на компанию свежим взглядом, увидит все её проблемы и тут же привнесёт инновации. Новый сотрудник ещё не разбирается в вашей истории и причинно-следственных связях, поэтому его наблюдения могут быть поверхностными, а предложения — не до конца продуманными.
• будет работать на максимуме продуктивности. Нет, во время онбординга человек будет бороться со стрессом, который естественным образом возникает в результате больших перемен.
Хороший онбординг — это не просто тест, документ или встреча с основателями и разговор о том, как всё начиналось. Это комплексный процесс, который должен научить человека работать в конкретной компании. В следующих сериях мы расскажем о том, как можно подойти к проектированию онбординга и почему его важно улучшать итерациями.
#базазнаний
Мы в TYPICAL регулярно проводим исследования. Они помогают нам сосредоточенно погрузиться в выбранную тему, собрать мнения компаний разных размеров и из разных индустрий, провести аналитическую работу и пополнить свою базу знаний. Все исследования мы проводим без коммерческой составляющей — руководствуясь только личным интересом, своей инициативой и желанием сделать вклад в сообщество. Так, наше исследование о том, как российский компании используют систему целеполагания OKR, позволило нам аккумулировать опыт разных руководителей и команд в одном месте и стать хранителями знаний по этой теме.
Мы провели уже 3 больших исследования, а в этом году готовим ещё 2. Мы занимаемся ими, потому что нам близок подход, когда группа инициативных компаний объединяется для достижения лучшего результата. И вот, из чего он складывается:
▪️Исследование предполагает, что мы смотрим на компанию широко открытыми глазами, проводим глубинные интервью и опросы и пытаемся понять, как всё устроено на самом деле. Наша задача — выяснить правду, которая может помочь начинающим и опытным компаниям, а также самой компании-респонденту. Потому что к ней придут с советом или вопросом, потому что она изучит опыт коллег, посмотрит на себя со стороны и увидит свои зоны ближайшего развития.
▪️Исследования должны показывать правду и тем самым привносить в мир ценность. Идеальных организаций не бывает, а цель исследования — не подловить компании на тех или иных ошибках, а всем вместе разобраться, как можно стать лучше. Именно поэтому респондентам не стоит приукрашивать действительность и пытаться казаться лучше. Участие в исследовании — отличная возможность как можно глубже закопаться в проблему, на которую раньше, например, могло не хватать времени, чтобы потом прийти к её решению.
▪️Исследования доказывают, что обнаружить ценные наблюдения и открытия можно в самых разных организациях. Нас очень расстраивает, когда компании просят убрать их упоминание, потому что они не хотят стоять в одном ряду с другими брендами. Мы всегда подбираем самые инициативные и небезразличные организации, которые хотят двигать индустрию вперёд и искать ответы на сложные вопросы. Даже если компания работает в другом ценовом сегменте, она все ещё остается достойным бизнесом, который приносит пользу своей аудитории.
Исследования помогают быть более осведомлёнными, учат относиться к информации критически и, как следствие, принимать более осознанные профессиональные решения. В эру ненадёжности СМИ именно исследования помогают найти правду, увидеть весь контекст и в итоге быть по-настоящему информированными. Давайте попробуем сохранить исследования независимыми. Так мы все сможем расти быстрее.
Мы провели уже 3 больших исследования, а в этом году готовим ещё 2. Мы занимаемся ими, потому что нам близок подход, когда группа инициативных компаний объединяется для достижения лучшего результата. И вот, из чего он складывается:
▪️Исследование предполагает, что мы смотрим на компанию широко открытыми глазами, проводим глубинные интервью и опросы и пытаемся понять, как всё устроено на самом деле. Наша задача — выяснить правду, которая может помочь начинающим и опытным компаниям, а также самой компании-респонденту. Потому что к ней придут с советом или вопросом, потому что она изучит опыт коллег, посмотрит на себя со стороны и увидит свои зоны ближайшего развития.
▪️Исследования должны показывать правду и тем самым привносить в мир ценность. Идеальных организаций не бывает, а цель исследования — не подловить компании на тех или иных ошибках, а всем вместе разобраться, как можно стать лучше. Именно поэтому респондентам не стоит приукрашивать действительность и пытаться казаться лучше. Участие в исследовании — отличная возможность как можно глубже закопаться в проблему, на которую раньше, например, могло не хватать времени, чтобы потом прийти к её решению.
▪️Исследования доказывают, что обнаружить ценные наблюдения и открытия можно в самых разных организациях. Нас очень расстраивает, когда компании просят убрать их упоминание, потому что они не хотят стоять в одном ряду с другими брендами. Мы всегда подбираем самые инициативные и небезразличные организации, которые хотят двигать индустрию вперёд и искать ответы на сложные вопросы. Даже если компания работает в другом ценовом сегменте, она все ещё остается достойным бизнесом, который приносит пользу своей аудитории.
Исследования помогают быть более осведомлёнными, учат относиться к информации критически и, как следствие, принимать более осознанные профессиональные решения. В эру ненадёжности СМИ именно исследования помогают найти правду, увидеть весь контекст и в итоге быть по-настоящему информированными. Давайте попробуем сохранить исследования независимыми. Так мы все сможем расти быстрее.
Задваивание задач, нелогичные повышения и постоянная смена миссии. Что должно заставить вас задуматься, стоит ли оставаться в компании
01
Вчера у вас была одна миссия, а сегодня — уже другая. Вчера нужно было сделать медицину доступной, а сегодня — растить уровень грамотности в Центральной Африке. Изменения — это важно, но не менее важно, чтобы команду не кидало из горячего в холодное, как будто бизнес хочет заработать хоть на чём-то. В таких условиях вряд ли можно удовлетворить потребность менять мир или делать что-то хорошее.
02
Вы не понимаете, кто ваш начальник, и такая проблема есть не только у вас. Вы часто ловите себя на том, что не знаете, к кому идти с вопросом, у кого узнать про стратегию и цели, кто может вас уволить и у кого брать обратную связь. Обычно так выглядят последствия хаоса в оргструктуре. Это значит, что вам будет сложно расти и развиваться, потому что вами никто не занят и нет понятных алгоритмов увеличения зоны ответственности.
03
Как минимум двое ваших коллег делают ту же самую задачу, что и вы. Конечно, с этим можно попробовать разобраться. Если же проблема встречается часто и повсеместно, вы рискуете долго проработать в стол. В таком случае причина опять же в «сломанной» структуре и, как следствие, процессах.
04
Коллеги позволяют себе повышать на вас голос, вас унижают. Любые элементы токсичного поведения со стороны более чем одного коллеги и тем более начальника должны заставить вас задуматься о том, подходит ли вам такая культура. В перспективе это может оказать значительное негативное влияние на вашу психику. В таком состоянии будет сложнее добиваться результатов, какова бы не была потенциальная выгода.
05
Вы проводите большую часть времени на совещаниях, куда регулярно приходит больше пяти людей. И эти люди — не ваша команда разработки. Обычно это означает, что в компании не выстроена система принятия решений. Если такое количество участников обусловлено тем, что «это решение нужно принять всем вместе», — значит, в компании также не договорились об иерархии, делегировании и понятных принципах работы. В итоге на этих встречах вы тратите время, которое могли бы инвестировать в развитие.
06
Вы видите, что клиентов или инвесторов обманывают. Если это происходит системно и никого особо не волнует, стоит задуматься. Беспринципность компании может сказаться и на отношении к вам. А возможные последствия необоснованной убеждённости в том, что «за это ничего не будет», — на вашей репутации.
07
Вы делали срочную задачу, работали сверхурочно, а оказалось, что она никому не нужна. Откуда появилась эта задача? Почему она была срочной? Точно ли в компании умеют работать со стратегией и целеполаганием? Если в компании нет прозрачной для всех стратегии и отсутствуют цели, сотрудникам тяжело работать так, чтобы приносить пользу. Это, в том числе, сказывается на мотивации.
08
Бизнес не растёт, клиенты не становятся счастливее — зато выполняются все ОКR. Если компания игнорирует такой яркий индикатор проблем с целеполаганием — особенно на протяжении долгого времени — возможно, это не лучшее место для вашей реализации.
09
В компании повышают только тех, кто давно работает вне зависимости от их результативности. Получается, что главная ценность компании — лояльность. Однако это никак не связано с результатами, успехами, достижениями, инновациями и вашим развитием.
10
В компании повышают только тех, кто дружит с руководством. Иметь отличные отношения с начальством здорово, и может положительно сказаться на эффективности работы. Но дружба не может быть обязательным условиям роста. Может быть, вы не хотите тратить на это ресурсы или вам в принципе не близка концепция дружбы с начальником. Такое странное поведение со стороны компании вряд ли можно назвать профессиональным.
#базазнаний
01
Вчера у вас была одна миссия, а сегодня — уже другая. Вчера нужно было сделать медицину доступной, а сегодня — растить уровень грамотности в Центральной Африке. Изменения — это важно, но не менее важно, чтобы команду не кидало из горячего в холодное, как будто бизнес хочет заработать хоть на чём-то. В таких условиях вряд ли можно удовлетворить потребность менять мир или делать что-то хорошее.
02
Вы не понимаете, кто ваш начальник, и такая проблема есть не только у вас. Вы часто ловите себя на том, что не знаете, к кому идти с вопросом, у кого узнать про стратегию и цели, кто может вас уволить и у кого брать обратную связь. Обычно так выглядят последствия хаоса в оргструктуре. Это значит, что вам будет сложно расти и развиваться, потому что вами никто не занят и нет понятных алгоритмов увеличения зоны ответственности.
03
Как минимум двое ваших коллег делают ту же самую задачу, что и вы. Конечно, с этим можно попробовать разобраться. Если же проблема встречается часто и повсеместно, вы рискуете долго проработать в стол. В таком случае причина опять же в «сломанной» структуре и, как следствие, процессах.
04
Коллеги позволяют себе повышать на вас голос, вас унижают. Любые элементы токсичного поведения со стороны более чем одного коллеги и тем более начальника должны заставить вас задуматься о том, подходит ли вам такая культура. В перспективе это может оказать значительное негативное влияние на вашу психику. В таком состоянии будет сложнее добиваться результатов, какова бы не была потенциальная выгода.
05
Вы проводите большую часть времени на совещаниях, куда регулярно приходит больше пяти людей. И эти люди — не ваша команда разработки. Обычно это означает, что в компании не выстроена система принятия решений. Если такое количество участников обусловлено тем, что «это решение нужно принять всем вместе», — значит, в компании также не договорились об иерархии, делегировании и понятных принципах работы. В итоге на этих встречах вы тратите время, которое могли бы инвестировать в развитие.
06
Вы видите, что клиентов или инвесторов обманывают. Если это происходит системно и никого особо не волнует, стоит задуматься. Беспринципность компании может сказаться и на отношении к вам. А возможные последствия необоснованной убеждённости в том, что «за это ничего не будет», — на вашей репутации.
07
Вы делали срочную задачу, работали сверхурочно, а оказалось, что она никому не нужна. Откуда появилась эта задача? Почему она была срочной? Точно ли в компании умеют работать со стратегией и целеполаганием? Если в компании нет прозрачной для всех стратегии и отсутствуют цели, сотрудникам тяжело работать так, чтобы приносить пользу. Это, в том числе, сказывается на мотивации.
08
Бизнес не растёт, клиенты не становятся счастливее — зато выполняются все ОКR. Если компания игнорирует такой яркий индикатор проблем с целеполаганием — особенно на протяжении долгого времени — возможно, это не лучшее место для вашей реализации.
09
В компании повышают только тех, кто давно работает вне зависимости от их результативности. Получается, что главная ценность компании — лояльность. Однако это никак не связано с результатами, успехами, достижениями, инновациями и вашим развитием.
10
В компании повышают только тех, кто дружит с руководством. Иметь отличные отношения с начальством здорово, и может положительно сказаться на эффективности работы. Но дружба не может быть обязательным условиям роста. Может быть, вы не хотите тратить на это ресурсы или вам в принципе не близка концепция дружбы с начальником. Такое странное поведение со стороны компании вряд ли можно назвать профессиональным.
#базазнаний
Кейс Boeing: что произойдёт с сотрудниками и компанией, если сместить фокус с качества на прибыль
В одном из постов мы писали про миссию и то, как она влияет на ежедневные решения сотрудников и формирует культуру. Сегодня мы хотим продолжить развивать эту тему и поговорить о значении людей и миссии на примере истории Boeing.
Кейс Boeing — яркая иллюстрация того, как смещение миссии с качества и инноваций на прибыль может повредить все части организации. Компания Boeing выпустила самолёт 737 MAX, который оказался ненадёжным. Два таких судна потерпели крушение. В Boeing же не сознались и не забили в колокол после первого падения. Оказалось, что в компании просто решили не сообщать пилотам об изменениях в конструкции, потому что не хотели тратить деньги, силы и время на переобучение.
Как такое решение сказалось на компании и сотрудниках:
1. Инженерам меньше хотелось работать в таком ключе и с такой мотивацией. В интервью они рассказывали про принципиально новую организацию, которая во всём отличалась от старого доброго Boeing.
2. Поменялась оргструктура и процессы: менеджеров по качеству сократили, согласование и контроль вывели в производственный цех, чтобы сразу окать инженерные решения, быстрее доставлять продукт на рынок и растить показатели прибыли.
3. Даже HQ компании перевезли из родного Сиэтла в Чикаго, чтобы топы были подальше от нарушающих спокойствие инженеров, ведь они могли продолжить борьбу за качество, которое ушло на второй план.
4. Новая миссия критично повлияла и на культуру: всё стало непрозрачно, за честность наказывали, документы скрывали. Люди были несчастливы, а истинные инновации сменились на пятиминутные.
5. Череда подобных чудовищно неэтичных и непрофессиональных решений привела к потере человеческих жизней и сильному удару по репутации компании.
6. Не менее важную роль в этой истории сыграло и недавнее слияние Boeing с другой компанией. Слияния и поглощения (M&A) — один из самых сложных вызовов для организации. Сочетание двух культур и процессов всегда вызывает стресс и требует огромных усилий со стороны менеджмента и времени на адаптацию и трансформацию. Времени, в течение которого не стоит делать больших запусков или сложных разработок — только если это не инструмент адаптации команд друг к другу.
Каждая история важна. История целой страны складывается из истории компаний и людей, которые в ней живут. Этим постом мы хотели напомнить себе и вам, что решения фаундеров, топов и лидов могут изменить мир к лучшему и обогатить, а могут привести к катастрофе. Будьте осознанными, преданными себе и берегите свои ценности. Если захотите изучить кейс Boeing подробнее — советуем посмотреть фильм DOWNFALL: The Case Against Boeing.
#базазнаний
В одном из постов мы писали про миссию и то, как она влияет на ежедневные решения сотрудников и формирует культуру. Сегодня мы хотим продолжить развивать эту тему и поговорить о значении людей и миссии на примере истории Boeing.
Кейс Boeing — яркая иллюстрация того, как смещение миссии с качества и инноваций на прибыль может повредить все части организации. Компания Boeing выпустила самолёт 737 MAX, который оказался ненадёжным. Два таких судна потерпели крушение. В Boeing же не сознались и не забили в колокол после первого падения. Оказалось, что в компании просто решили не сообщать пилотам об изменениях в конструкции, потому что не хотели тратить деньги, силы и время на переобучение.
Как такое решение сказалось на компании и сотрудниках:
1. Инженерам меньше хотелось работать в таком ключе и с такой мотивацией. В интервью они рассказывали про принципиально новую организацию, которая во всём отличалась от старого доброго Boeing.
2. Поменялась оргструктура и процессы: менеджеров по качеству сократили, согласование и контроль вывели в производственный цех, чтобы сразу окать инженерные решения, быстрее доставлять продукт на рынок и растить показатели прибыли.
3. Даже HQ компании перевезли из родного Сиэтла в Чикаго, чтобы топы были подальше от нарушающих спокойствие инженеров, ведь они могли продолжить борьбу за качество, которое ушло на второй план.
4. Новая миссия критично повлияла и на культуру: всё стало непрозрачно, за честность наказывали, документы скрывали. Люди были несчастливы, а истинные инновации сменились на пятиминутные.
5. Череда подобных чудовищно неэтичных и непрофессиональных решений привела к потере человеческих жизней и сильному удару по репутации компании.
6. Не менее важную роль в этой истории сыграло и недавнее слияние Boeing с другой компанией. Слияния и поглощения (M&A) — один из самых сложных вызовов для организации. Сочетание двух культур и процессов всегда вызывает стресс и требует огромных усилий со стороны менеджмента и времени на адаптацию и трансформацию. Времени, в течение которого не стоит делать больших запусков или сложных разработок — только если это не инструмент адаптации команд друг к другу.
Каждая история важна. История целой страны складывается из истории компаний и людей, которые в ней живут. Этим постом мы хотели напомнить себе и вам, что решения фаундеров, топов и лидов могут изменить мир к лучшему и обогатить, а могут привести к катастрофе. Будьте осознанными, преданными себе и берегите свои ценности. Если захотите изучить кейс Boeing подробнее — советуем посмотреть фильм DOWNFALL: The Case Against Boeing.
#базазнаний
Мы давно не рассказывали, над чем работаем с клиентами прямо сейчас и какие проекты уже завершились. Сегодняшняя история — о том, как мы помогли компании Rusprofile начать развивать HR-бренд.
А именно:
• увеличили узнаваемость на рынке кандидатов и спроектировали консистентный путь от первого касания до целевого действия;
• описали сильные стороны компании в EVP и сделали так, чтобы каждая из них красной нитью проходила через все каналы коммуникации Rusprofile: сайт, описания вакансий, сообщения рекрутеров, общение на интервью, подкасты, статьи в медиа;
• научили команду продавать себя как работодателя: интересно рассказывать о задачах, транслировать культуру через тон и честно подсвечивать плюсы и минусы.
Это было увлекательное приключение! Теперь Rusprofile могут поддерживать и развивать HR-бренд самостоятельно.
Все наши споры «по дороге», инсайты и впечатления основателей Rusprofile мы как всегда собрали в подробный кейс: https://go.typical.company/rusprofile-hr-brand
#базазнаний
А именно:
• увеличили узнаваемость на рынке кандидатов и спроектировали консистентный путь от первого касания до целевого действия;
• описали сильные стороны компании в EVP и сделали так, чтобы каждая из них красной нитью проходила через все каналы коммуникации Rusprofile: сайт, описания вакансий, сообщения рекрутеров, общение на интервью, подкасты, статьи в медиа;
• научили команду продавать себя как работодателя: интересно рассказывать о задачах, транслировать культуру через тон и честно подсвечивать плюсы и минусы.
Это было увлекательное приключение! Теперь Rusprofile могут поддерживать и развивать HR-бренд самостоятельно.
Все наши споры «по дороге», инсайты и впечатления основателей Rusprofile мы как всегда собрали в подробный кейс: https://go.typical.company/rusprofile-hr-brand
#базазнаний
Сегодня хотим поговорить об устойчивости бизнеса и о том, из чего она складывается
Задача любого основателя, СЕО или топ-менеджера — построение устойчивого бизнеса, проекта или команды. И конечно, это работает и в рамках управления талантами. То, как вы взаимодействуете с людьми, определяет, как долго они будут вкладываться в развитие вашего бизнеса — 3 месяца или 3 года.
Несколько измерений устойчивости команды или компании:
1. людям интересно долго работать и развиваться: сотрудники не уходят от вас, а зреют, раскрываются и становятся настоящими профессионалами; в компании есть директора и лиды, а не только джуниор-специалисты;
2. вы не испытываете сложностей в том, чтобы привлекать в команду новые таланты: у вас есть, что им предложить, и люди рады к вам присоединиться;
3. процессы работают самостоятельно без вашего ручного управления и постоянного вмешательства, у вас есть время и силы на большие стратегические и аналитические задачи;
4. вы выполняете поставленные перед собой цели и реализовываете выбранные для себя стратегии;
5. бизнес растёт и развивается: у команды появляются новые идеи и гипотезы, направления и рынки — и всё это происходит в рамках вашей большой миссии.
К подобной устойчивости приводят регулярные действия и практики. Подобная устойчивость невозможна, если думать только о проблемах сегодняшнего дня, постоянно тушить пожары, и принимать решения, нацеленные на краткосрочные результаты и не учитывающие работы со стратегией.
Среди таких краткосрочных решений могут быть:
• найм без осознанной потребности, чтобы потушить внезапный пожар или «разгрузить» неэффективного сотрудника
• найм без чётко описанных целей, компетенций и уровня искомого кандидата
• не спроектированная воронка найма, которая хранится на бумажке
• последовательность этапов отбора, «потому что так принято», а не с учётом особенностей бизнеса и позиций
• отсутствие чётких, прозрачных и проверенных критериев скоринга
• непродуманные интервью, которые проверяют компетенции лишь точечно
• лишние собеседования, на которых кандидатам задают одни и те же вопросы — просто разными словами и разные люди
• тестовые задания с непонятными критериями оценки
• отсутствие своевременных отказов и полезной обратной связи кандидатам
• убеждение, что «мы готовы сделать тебе оффер» равно «закрытая позиция»
Процессы найма — лишь один из аспектов устойчивости бизнеса. В долгосрочной перспективе все эти действия приводят к ошибкам найма, демотивации команды, трате времени и денег, а также сказываются на HR-бренде компании. Но есть и хорошие новости: каждую большую задачу можно разложить не небольшие первые шаги. Так, чтобы начать строить устойчивый бизнес, для начала можно разобраться с тем, как вы отбираете людей в команду и спроектировать вокруг этого понятный для всех участников процесс.
Мы придумали, как можем с этим помочь! Расскажем об этом уже совсем скоро
Задача любого основателя, СЕО или топ-менеджера — построение устойчивого бизнеса, проекта или команды. И конечно, это работает и в рамках управления талантами. То, как вы взаимодействуете с людьми, определяет, как долго они будут вкладываться в развитие вашего бизнеса — 3 месяца или 3 года.
Несколько измерений устойчивости команды или компании:
1. людям интересно долго работать и развиваться: сотрудники не уходят от вас, а зреют, раскрываются и становятся настоящими профессионалами; в компании есть директора и лиды, а не только джуниор-специалисты;
2. вы не испытываете сложностей в том, чтобы привлекать в команду новые таланты: у вас есть, что им предложить, и люди рады к вам присоединиться;
3. процессы работают самостоятельно без вашего ручного управления и постоянного вмешательства, у вас есть время и силы на большие стратегические и аналитические задачи;
4. вы выполняете поставленные перед собой цели и реализовываете выбранные для себя стратегии;
5. бизнес растёт и развивается: у команды появляются новые идеи и гипотезы, направления и рынки — и всё это происходит в рамках вашей большой миссии.
К подобной устойчивости приводят регулярные действия и практики. Подобная устойчивость невозможна, если думать только о проблемах сегодняшнего дня, постоянно тушить пожары, и принимать решения, нацеленные на краткосрочные результаты и не учитывающие работы со стратегией.
Среди таких краткосрочных решений могут быть:
• найм без осознанной потребности, чтобы потушить внезапный пожар или «разгрузить» неэффективного сотрудника
• найм без чётко описанных целей, компетенций и уровня искомого кандидата
• не спроектированная воронка найма, которая хранится на бумажке
• последовательность этапов отбора, «потому что так принято», а не с учётом особенностей бизнеса и позиций
• отсутствие чётких, прозрачных и проверенных критериев скоринга
• непродуманные интервью, которые проверяют компетенции лишь точечно
• лишние собеседования, на которых кандидатам задают одни и те же вопросы — просто разными словами и разные люди
• тестовые задания с непонятными критериями оценки
• отсутствие своевременных отказов и полезной обратной связи кандидатам
• убеждение, что «мы готовы сделать тебе оффер» равно «закрытая позиция»
Процессы найма — лишь один из аспектов устойчивости бизнеса. В долгосрочной перспективе все эти действия приводят к ошибкам найма, демотивации команды, трате времени и денег, а также сказываются на HR-бренде компании. Но есть и хорошие новости: каждую большую задачу можно разложить не небольшие первые шаги. Так, чтобы начать строить устойчивый бизнес, для начала можно разобраться с тем, как вы отбираете людей в команду и спроектировать вокруг этого понятный для всех участников процесс.
Мы придумали, как можем с этим помочь! Расскажем об этом уже совсем скоро
Согласно исследованию hh.ru, в 2021 году увольнения по собственному желанию достигли рекордных показателей. Всей командой вспомнили самые распространённые карьерные потолки, в которые упиралась каждая из нас, — и разобрались, что можно было предпринять, чтобы исправить ситуацию. Получилось 8 сценариев неоправданных увольнений — когда «мне больше некуда расти» и «я не получаю от работы удовольствия» ещё можно исправить.
Этот материал — для всех, кто задумывается об увольнении. Как напоминание о том, что почти у любой проблемы всегда есть несколько решений.
Текст:
https://go.typical.company/ya-ustal-ya-uhozhu
#базазнаний
Этот материал — для всех, кто задумывается об увольнении. Как напоминание о том, что почти у любой проблемы всегда есть несколько решений.
Текст:
https://go.typical.company/ya-ustal-ya-uhozhu
#базазнаний
У нас вышел ещё один текст! На этот раз сделали его вместе с РБК.
Проанализировали 6 параметров, которые влияют на зарплатные ожидания кандидатов, и рассказали, как рассчитывать вилку так, чтобы компания не оказалась в состоянии убытка.
Получился лаконичный гайд: как работать с картами компетенций и системой грейдов, почему важно регулярно проводить оценку и в каких случаях можно корректировать вилку в меньшую сторону.
Материал доступен по подписке:
https://pro.rbc.ru/demo/627cb3019a7947ec1d77e291
#базазнаний
Проанализировали 6 параметров, которые влияют на зарплатные ожидания кандидатов, и рассказали, как рассчитывать вилку так, чтобы компания не оказалась в состоянии убытка.
Получился лаконичный гайд: как работать с картами компетенций и системой грейдов, почему важно регулярно проводить оценку и в каких случаях можно корректировать вилку в меньшую сторону.
Материал доступен по подписке:
https://pro.rbc.ru/demo/627cb3019a7947ec1d77e291
#базазнаний
Пока трудимся над новой большой научной работой — вспоминаем, как много интересного узнали о разных командах и их подходах, когда делали исследование о системе OKR. А ещё — передаём привет всем нашим респондентам!
Изучить исследование можно по ссылке:
https://go.typical.company/okrtypicalresearch
#базазнаний
Изучить исследование можно по ссылке:
https://go.typical.company/okrtypicalresearch
#базазнаний