Новый выпуск TYPICAL в РБК. Мы походили вокруг истории профессии HR-менеджера, “пощупали” взаимосвязь HR-функции и бизнес-показателей, а еще подсказали, какие вопросы задать, чтобы найти слабые места в HR и избежать эффекта домино.

Прекращаю говорить загадками, давайте читать: https://pro.rbc.ru/demo/603fbd959a7947d34f3efcf7

#чтопочитать

Расширение команды и выстраивание оргструктуры

Когда компания растет, все порой выходит из под контроля. Чтобы снова упорядочить дела, нужно взяться за обновление оргструктуры. Она поможет:
— сделать прозрачной коммуникацию. Структура объяснит, кто чем занят, как строится взаимодействие между отделами и людьми.
— сфокусироваться на цели. Функции, которые представляют сейчас наибольший приоритет для компании, выводят «наверх» оргструктуры, тем самым дают им больше влияния. Так не возникает непониманий, какой проверочный вопрос нужно задавать при принятии решений.

Rusprofile — cервис проверки юридических лиц и предпринимателей. В прошлом году они поменяли бизнес-модель с рекламной на подписную, потому что прошлая ограничивала рост. Окончательным приговором стала пандемия, уничтожив рекламные бюджеты компаний. Для Rusprofile мы перестроили оргструктуру команды под новую модель, наняли продуктового менеджера и дизайнера. Процесс изменений описали в формате кейса.

Читать статью

#базазнаний

У нас на подходе третье исследование. И сколько бы я ни говорила с разными компаниями в рамках интервью, вижу, что лишь единицы реально применяют pdp (индивидуальные планы развития сотрудников). Зато многие про них говорят и пробуют внедрять. Просто инструмент пока новый и непонятный, надо набить шишек, чтобы увидеть:
— не стоит брать больше трех навыков на квартал,
— не нужно писать неподъемные инструменты развития навыков,
— сначала нужно «‎пободаться»‎ с самим списком этих навыков, чтобы они были исчерпывающие, с одной стороны, а с другой — не пересекались между собой.

Сегодня у нас вышел кейс. Мы на примере работы с Райффайзенбанком показали, как подружить сотрудников с pdp, на основе чего мы их составляем и на какие навыки опираемся для продактов. Отдельное уважение нашему клиенту за то, что мы успели пройти весь процесс за месяц и двигались по своей методологии от и до, без отступлений. Все это дало крутой результат в итоге, и показательный кейс для вас, чтобы прочитать, вдохновиться и помочь своим сотрудникам/самому себе развиваться системно.

https://vc.ru/hr/245524-kak-ocenit-menedzherov-po-produktu-i-vystroit-plany-individualnogo-razvitiya-keys-rayffayzenbanka-i-typical

#базазнаний

Как много документов у вас лежит в notion? Таких, которые вы когда-то написали, может быть, даже кому-то показали, а потом они стали архивным раритетом. И это в целом нормально, что некоторые материалы теряют актуальность. Беда начинается тогда, когда этим документом становится оргструктура компании.

Для Inc.Russia Валерия и Анастасия рассказали, почему ставить на оргструктуру клеймо "бумажка", значит потерять возможность выстроить прозрачную коммуникацию в команде и упростить онбординг.

Будем предельно честными, найти позитивные примеры для статьи было трудно. Зато мы легко собрали пять конкретных и часто встречающихся ошибок при смене оргструктуры.

https://incrussia.ru/understand/change-structure/

#чтопочитать

Почему не стоит повышать до лидерских позиций без оценки

Многие быстрорастущие компании повышают мидл-сотрудников до лидерских или менеджерских позиций, опираясь на один-единственный принцип: «Человек самостоятельный, ответственный и проактивный, а значит, он готов подхватить новые обязанности».

Например, у вас есть мидл-разработчик/дизайнер/продакт, который отлично справляется со своими задачами. В команду нужно нанять ещё пару человек, уже джуниоров. Кто сможет закрыть дыру в управлении? Тот самый мидл. И вот, вы приходите к нему со словами: «Теперь ты лид, руководи командой». Никаких инструкций — только напутствие. Дальше как-нибудь сам, рука набивается с опытом.

Что хорошего есть в этом решении

Человек действительно погружен в контекст компании и проекта и знаком со всеми участниками и стейкхолдерами. В течение некоторого времени это будет преимуществом по сравнению с новым человеком в компании.

Что с этим решением может быть не так

• Сотруднику не рассказали, что входит в обязанности лида. Не спросили, готов ли он к такой ответственности, хочет ли этого, какие есть риски.
•Никто не проверил, позволяют ли компетенции человека справиться с новыми обязанностями («быть самостоятельным и организованным» не равно «уметь управлять командой»).
• Человеку передали ответственность, но не наделили полномочиями принимать решения. В итоге он не лид, а скорее ассистент, в которого при этом летят все шишки за ошибки.

Что из всего этого получится

• Бо́льшая часть работы новоиспечённого лида будет строиться по реактивному принципу — «починить то, что поломалось или вот-вот поломается».
• Сотрудник больше не сможет расти как профессионал в своей области, потому что теперь ему придётся в первую очередь прокачивать лидерские компетенции.
• Из-за реактивного принципа работы лидерские компетенции будут прокачиваться хаотично и бессистемно. В какой-то момент они застопорятся на уровне «сделаю вот так, но не знаю, почему».

Часть с нагнетанием

Так как позиция для человека новая, а компетенций ему, скорее всего, не хватает, многое будет не получаться. Лид постепенно осознает, что дело в нём, но декомпозировать проблему не сможет, поэтому будет падать духом всё стремительнее. Вскоре его руководитель, конечно, заметит, что команда перформит не так, как хотелось бы. Он придёт на какую-нибудь встречу и, дискредитировав авторитет и так неустойчивого руководителя, заявит, что команда делает всё неправильно, а он сейчас всех спасёт. В итоге это только усугубит хаос, который и дальше разгребать новоиспечённому лиду. Только теперь у него появится ещё одна задача — восстанавливать доверие команды.

Ошибок будет становиться всё больше, а получаться всё меньше. Лид полностью разочаруется в себе, решит, что не дорос до лидерской роли, и уволится, потому что воспримет возвращение на рядовую позицию как поражение. В итоге все на всех обидятся, а потом это ещё и скажется на вашем HR-бренде.

Сценарий, конечно, наихудший, но мы видим, что люди повсеместно сидят не на своих позициях и страдают. А вместе с ними страдает и компания, которая не получает тех результатов, которые могла бы получать при грамотном распределении ролей.

И что теперь не повышать рядовых сотрудников до лидов?

Растить сотрудников внутри компании — отличная рабочая тактика. Мы лишь предлагаем подходить к этому более осознанно и заранее обозначать, за что человек должен будет отвечать и какие компетенции ему для этого понадобятся.

Если вы уже сделали ряд таких повышений и сомневаетесь, что поступили правильно, мы можем помочь вам оценить лидерскую команду, а затем — сформировать всем планы развития, чтобы системно подтянуть провалы в компетенциях.

#базазнаний

Как подготовиться к новой роли

Нам снова написали в «Поделиться проблемой»! На этот раз разберём запрос, с которым сталкиваемся часто: «Руководство хочет видеть во мне бизнес-партнёра, а не просто руководителя отдела. Хочет, чтобы я лидил процессы, менеджерил команду и скейлил бизнес. Как перейти из состояния арт-директора-перфекциониста в состояние Head of Design в современной международной продуктовой компании?»

Разбирать эту проблему мы решили по частям, дословно и вчитываясь в междустрочья.

▫️Что значит «лидить процессы», «менеджерить команду» и «скейлить бизнес»

Становясь руководителями или переходя из одного типа компаний в другой (например, из студии в продуктовую команду), многие начинают думать, что здесь всё устроено по-другому и вести себя тоже нужно по-другому. В таких случаях помогает опора в виде чётких целей со стороны работодателя. Вместо того, чтобы цитировать вам должностную инструкцию и говорить что-то вроде «менеджерить команду», руководство должно объяснить, чего именно нужно добиться и в какие сроки. Это должны быть чёткие и конечные цели: «скейлить команду» звучит как бесконечный процесс. Зачем её скейлить? Какую задачу бизнеса вам надо решить? Без внятных целей вы будете чувствовать себя потерянно — особенно если это ваш первый опыт работы в подобной компании. А даже если не первый, ваша задача — стрясти цели в максимально чётком виде. Уже с ними станет понятно, что делать и как.

▫️«Арт-директор-перфекционист» — это то, как вы себя оцениваете

«Арт-директор-перфекционист», поставленный в один ряд с «Head of Design в cовременной международной компании», конечно, только давит и фрустрирует, но не проясняет картину. И тут вопрос: откуда взялось такое отношение к себе? Может быть, это ваш инструмент мотивации, который когда-то приносил результат, а сейчас, наоборот, вводит в ступор? Гораздо больше опять же поможет чёткость и конкретика — понимание своего уровня и оценка каждой компетенции, необходимой для новой позиции. Полагаться стоит именно на эту оценку: она покажет вам, куда, в чём и как расти.

▫️Что подразумевает позиция Head of Design

Как стать Head of Design? Для начала нужно понять, что в себя включает данное понятие. Это поможет есть слона по частям. Какие цели стоят перед таким человеком и что ему стоит уметь, чтобы достигать этих целей? Если вы поймёте, что вам нужно делать и какие для этого пригодятся компетенции, вопрос будет только в их развитии.

Head of Design — это человек, который:
• умеет управлять людьми;
• отвечает за стратегию отдела;
• на экспертном уровне владеет дизайн-процессом;
• умеет работать с различными дизайн-инструментами;
• ориентирован на продукт;
• обладает развитой коммуникацией и самостоятельностью;
• хорошо управляет стейкхолдерами и является сильным командным игроком.

▫️«Современная международная компания» как попытка описать обязанности и лишнее давление одновременно

Тег «современная международная компания», добавленный в описание места работы, непрозрачный и неконкретный. Что это значит? Какая разница, в какой компании работать? Разве вы уже не работаете в этой самой современной международной компании? Если она современная, то как это влияет на требования к вам? А что предполагает слово «международная»? Что вы должны разбираться в том, как разные культуры работают между собой, или будете общаться с международными клиентами, а значит, понадобится знание английского языка?

Суть каждого пункта в том, что нужно перестать на себя давить и превратить ожидания в чёткие требования и компетенции, которыми вы и займётесь.

#базазнаний

Почему руководители мыслят абстракциями

Мы с клиентами часто работаем над оценкой топов и директоров и заметили кое-что интересное. Руководители почему-то мыслят абстрактно. А вот как только мы спускаемся на уровень ниже, всё вдруг становится системно.

Обсуждаем мы, например, постановку целей. Что говорят руководители: «надо, чтобы зажглось», «двигаемся в направлении роста», «хотим когда-нибудь начать продавать в корпорации». Сравним это с тем, что говорят члены их команды: «в октябре запустим продажи в три корпорации, вот презентация, вот гипотезы», «хотим расти до 50 миллионов в квартал по выручке, для этого нам нужно собрать ещё две команды». Все задачи и цели разложены по полочкам, всем понятно, что и почему лежит на нижней, а что — на верхней.

Что точно не стоит делать
Прикрывать сложившуюся ситуацию словом «визионерство». За визионерством сейчас часто пытаются скрыть всё что угодно — в том числе лень и безделье. Мол, вот руководители — визионеры, а все остальные — простые смертные, поэтому и мыслят категориями денег, а не больших идей. Известная модель защиты, когда страшно признаться в том, что чего-то не умеешь, или думаешь, что разучишься мыслить на перспективу, если «скатишься» в цифры.

Откуда берутся абстракции
Обычно на заре организации, когда всё только-только формируется, люди объединяются ради большой и интересной идеи. В команду при этом попадают в основном таланты из вашего круга общения или такие, которые точно смогут затащить ту или иную задачу. Ваня умеет писать код — будет СТО, Наташа неплоха в продажах — чем не коммерческий директор, а Толя пусть будет HRD. В этот период компания ещё не стабильна: нет силы бренда и надёжных перспектив, нет времени и ресурсов, чтобы как следует рассказывать о себе.

Но время идёт, компания становится известнее и больше — а значит, и позволить себе может больше. Например, выбирать уже не из трёх, а из тридцати трёх кандидатов. Растёт сила бренда, о вас узнаёт и вам доверяет всё больше людей. Появляется возможность нанимать более опытных и амбициозных сотрудников. Теперь они и сами обращают на вас внимание. Планка повышается — и внезапно оказывается на таком уровне, который «старая гильдия» не смогла бы преодолеть, попробуй попасть в компанию сейчас. Всё потому, что эти руководители пришли в период, когда брали многих. Когда приоритеты компании все понимали и так, а системность ещё была не важна, поэтому её не проверяли.

Что со всем этим делать
Мы за перемены. С большой силой приходит большая ответственность. Так что чем выше ваша позиция, тем быстрее нужно расти. По правилам естественного отбора — так же быстро или даже быстрее компании, в которой вы работаете.

Например, если вы получили обратную связь на тему лишних абстракций, стоит разобраться с тем, как это мешает сотрудникам, спросить совета у кого-то из коллег или внешних экспертов, составить реалистичный план с немедленным применением навыка на практике и начинать навёрстывать упущенное.

#базазнаний

Какая повестка у вашей компании?

Любую организацию можно сравнить с медиа или государством. И то, и другое — группа людей с общими целями, определённой структурой и культурой, которая в единицу времени фокусируется на том, что считает важным. И у государства, и у медиа есть повестка: война, проблемы экологии, безработица, или что-то с более позитивным флёром — проработка инструментов для устойчивого использования энергии, оцифровка процессов и повышение грамотности населения, глобальное озеленение, рост качества образования.

Повестка формирует настрой, дискурс и дела. Она — не побоимся этих громких слов — задаёт тон и определяет будущее. Если повестка компании сосредоточена на выживании и деньгах, времени на людей не остаётся. Пока собственники и СЕО на встречах друг с другом и с директорами начинают все обсуждения с отчётности и финансов, повестка компании именно в прибыли. В этом случае важность людей и развитие культуры отходят на второй план: сотрудникам нужно разбираться в P&L, контролировать кэшфлоу, считать прибыль и сокращать затраты.

Чтобы поменять организацию и направить её в русло роста, сосредоточиться на улучшении качества продуктов, найме и выращивании нужных людей, нужна глобальная и решительная смена повестки.

Первые шаги:

• Начинайте все собрания с обсуждения самого главного вопроса. Если раньше вы были озабочены выживанием и финансовыми показателями, а сейчас поняли, что самое важное — усиление команды, и без неё расти дальше не получится, то фокус каждой встречи стоит сместить именно на команду. Расскажите, кого сильного вы наняли. Кого вам не хватает. Что вы делаете, чтобы людям было комфортнее работать. Как развиваете бренд, чтобы привлекать более сильных игроков.
• Фокусируйтесь на всей экосистеме вокруг самого важного вопроса. Вместо финдира сделайте своей правой рукой эйчара. Снимите с офисных стен плакаты с вашими финансовыми достижениями и планами и повесьте оргструктуру и, например, командные фотографии.
• Поощряйте работу в том направлении, которое сейчас кажется вам наиболее важным. Давайте бонусы не за дополнительную прибыль и финансовую дисциплину, а за развитие команды, которая генерируют эту прибыль. Это поможет изменить формат мотивации с абстрактного «работай лучше» на «нанимай таких людей и выстраивай их работу так, чтобы это приносило больше результатов».
• Снова и снова отсылайте сотрудников к новой повестке — тысячу раз в тысяче разных форм и каналов. Будьте консистентными и выстраивайте систему так, чтобы отказаться от старых приоритетов.

Только через смену повестки приходит новая мысль и атмосфера, а за ней меняются и дела.

#базазнаний

Как правильно замерять эффективность

Тренд на эффективность на слуху уже минимум лет десять и успел надоесть. Многие восприняли его буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее. Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой». Всё это очень поверхностно, поэтому давайте разбираться.

Обратимся к определению слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.

Что это значит для вашей компании и как понять, эффективна она или нет? Начнём с малого. Сначала нужно определить, относительно чего вы замеряете эффективность:

• Какую задачу решает компания?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяются на её решение?

Дано

Допустим, у вас на повестке одновременно и удовлетворённость пользователей, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды). А ещё — масштабирование на зарубежные рынки и оптимизация затрат. Такое количество целей сбивает с толку. В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию. Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.

Решение — уточнить фокус

Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время. Допустим, вы решили поддерживать стабильность текущего продукта и объявили об этом команде. Однако никаких значительных подвижек в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?

Углубляемся — определяем критерии и соотносим их с KPI

Чтобы разобраться, спускаемся на уровень ниже и понимаем, как и по каким критериям мы замеряем стабильность и какие KPI стоят у команды. Тут вы, например, можете выяснить, что команда сейчас никак не замеряет стабильность — и, более того, не знает, какие показатели за этим стоят. Или обнаружите, что хотя взяли курс на стабильность, эффективность команды вы измеряете количеством закрытых тикетов и отработанных часов. Если эти же показатели вы ещё и учитываете в системе мотивации, складывается следующая ситуация: «Мои сотрудники достигают KPI, я плачу им бонусы, но результат меня не устраивает».

Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат

Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так вы сможете отслеживать прогресс.

Как обнаружить потери и что с ними делать

Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваете на достижение цели, и соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.

Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими обновлениями. Разложим этот процесс на кусочки: сборка —> тестирование —> проверка менеджера.

При этом:
• до релиза каждая функциональность должна пройти три итерации ручного тестирования;
• после того как тестировщик подтвердил, что сборка рабочая, её проверяет менеджер и не обнаруживает проблем в 95% случаев.

В первом случае вы несёте потери из-за дефектов (время тестировщиков на проверку, время разработчиков на переключение между их текущей задачей и предыдущей, которую он уже посчитал завершённой). Во втором — из-за дублирования работы. Следующий шаг — исследовать причины и оптимизировать процесс так, чтобы потерь было меньше.

Если резюмировать, к вопросу эффективности стоит подходить с двумя вопросами:

• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?

А дальше — всё по нашему плану.

#базазнаний

Низкая текучка — показатель того, что в компании всё отлично? Не всегда.

Обычно компании очень гордятся тем, что их показатель текучести стремится к нулю. Низкая текучка даже считается основным KPI эйчаров. Их за это хвалят и дают годовые бонусы. Директора, которые приходят к нам на консультацию, тоже иногда хвастаются тем, что от них никто не уходит уже два года. Вот только сотрудники — они как эпидермис. И чтобы ваша кожа жила и была здоровой, он должен обновляться.

Сразу оговоримся

Если организация молодая, низкая текучка — это не достижение, а естественный ход событий. Сотрудников пока немного, весомую часть задач делают фрилансеры, работа интересно-интенсивная и не усугублённая правилами и бюрократией. В таком случае вопросы как раз вызывает наличие текучести, а не её отсутствие.

А теперь к делу

Если речь о больших организациях, текучесть — как раз показатель здоровья. Конечно, у сменяемости сотрудников есть негативная сторона: затраты на найм нового человека, спад эффективности во время простоя и онбординга, утечка знаний в другие организации, потраченные на рост этого сотрудника деньги, а иногда и удар по HR-бренду. Но на самом деле всё это — естественные издержки.

Если ваша организация растёт, в ней меняются процессы, а значит, какие-то сотрудники будут постепенно ей не подходить. Не все могут расти так же или даже быстрее, чем организация. Поэтому, чтобы усиливать определённые компетенции, «старых» сотрудников нужно менять на новых.

Например, если фокус вашей компании переключается с оптимизации на рост, важно подобрать сотрудников, которые справятся именно с задачами роста. Более простой пример: руководить 10 людьми — не то же самое, что 50. Если отдел разросся как на дрожжах мало кто успеет так же быстро подрастить и свои управленченские компетенции. Люди же, которые годами работают на одной и той же позиции, скорее всего, просто отсиживаются и стагнируют — хотя должны расти.

В общем, закономерность простая. Если в компании адекватная и эффективная система обратной связи и оценки результатов работы, будет и текучка. В противном случае ваша система не такая уж эффективная. Иначе все компании давно были бы размера и уровня Apple.

Уточнение

10-15% текучести в год — норма по больнице для организации, где работает 100+ человек. Но — именно для организации. А смотреть нужно показатели отделов. Вы B2B-cервис и текучка в отделе продаж 80%? У вас проблемы. Вы студия разработки и текучка в отделе разработки 70%? У вас проблемы. За год сменился весь топ-менеджмент? У вас проблемы.

Делать низкую текучесть своим KPI — стрелять себе в ногу. Низкая или нулевая текучка — это всегда повод подумать, всё ли вы делаете правильно, растёте ли и развиваетесь ли.

#базазнаний

Почему эйчар — тоже топ-менеджер

В одном из прошлых постов мы посоветовали всем CEO сделать эйчара своей правой рукой. Теперь — хотим эту мысль развить.

Зачастую даже в самых прогрессивных компаниях эйчара по-прежнему воспринимают не как полноправного члена топ-менеджмента, а как секретаря, который назначает собеседования и встречает сотрудников в первый день работы. Ранее мы уже разбирали, как HR-менеджер может влиять на бизнес-показатели компании. А теперь давайте поговорим о том, зачем сажать эйчара за стол переговоров.

Что происходит на рынке кандидатов

Современная культура найма оставляет желать лучшего: поиск и отбор людей отдают на откуп рекрутерам и интуиции. Самое главное — нанять человека, закрыть дыру в моменте, а что будет происходить с этими людьми дальше — неважно. Как мы убедимся, что эти люди замотивированы и хорошо справляются? Понимают ли они, что делают и зачем? Эти вопросы остаются на периферии.

Во-вторых, кандидатов уже не заманишь в компании печеньем, дружным коллективом и страховкой. Появляется потребность в определении идентичности компании (чего-то такого, чего кандидат не найдёт в других местах) и работе с людьми, когда они стали частью компании (это онбординг, адаптация, развитие). С одной стороны, всё это так или иначе делают и сейчас. С другой — нет единого понимания, как эти процессы должны выглядеть и как к этому прийти. Всё потому, что у топ-менеджмента не хватает экспертизы, а б*о*льшая часть эйчаров выполняет обязанности рекрутера, в зону компетенций которого не входит онбординг, адаптация и развитие.

К чему это приводит

• Компании не понимают, кто им нужен. Поэтому ищут одного человека, чтобы сразу закрыть все проблемы с людьми в компании. Он должен нанимать 20 человек в месяц, проводить раз в квартал оценку 100 человек из разных подразделений, составлять каждому план развития, строить систему мотивации и впридачу выписывать отпуска и следить за тем, чтобы сотрудники не выгорали. Даже если эйчар согласился всё это делать, успеха одновременно по всем фронтам он не достигнет.
• Компании не знают, как нанять подходящего человека и где его искать.
• Компании не понимают, можно ли довериться эйчару. Поэтому продолжают контролировать все процессы, связанные с людьми, при том, что ответственность за них лежит на HR-менеджере.

Чем на самом деле должен заниматься HR-менеджер

▫️Эйчар — центр экспертизы по всем вопросам, связанным с людьми и их жизненным циклом в компании (привлечение, найм, онбординг, адаптация, развитие, удержание, увольнение).
▫️Если организация большая, эйчар выстраивает и поддерживает эти процессы не своими руками, а через лидов и менеджеров. Например, не сам проводит 1-1 со всеми, а обучает этому лидов и формирует процесс, при которым они стабильно проводят эти 1-1 — и не для галочки, а чтобы реально дать команде обратную связь.
▫️Эйчар должен следить за целостностью и консистентностью процессов между отделами и в связке со стратегией компании. Например, проверять заявку нанимающего менеджера на поиск человека в команду. Так, в вакансии обязательно должны быть прописаны цели на 3-6 месяцев, к которым должен прийти человек.

Отсюда вывод

Чтобы быть в курсе планов компании и заранее проактивно готовить основу для их реализации в команде, эйчар должен быть в совете директоров.

Тогда эйчар сможет:

• сформировать HR-стратегию на основе стратегии компании и понять, какие работы в отношении людей нужно провести. Какая в компании будет оргструктура, кто занимает ключевые позиции, нужно ли искать сотрудников вовне или компетенции есть внутри, какими должны быть руководители и лиды и сотрудники с какими компетенциями понадобятся в ближайшее время.
• продумать фреймворк декомпозиции целей компании на отделы и отдельных сотрудников.
• сформулировать культуру компании и ведущие принципы для принятия решений сотрудниками на разных уровнях.

Доказано!

#базазнаний

Вы знаете, какая у вашей компании миссия?

Фокус всех и каждого сотрудника аэропорта — безопасность пассажиров. Какой бы ни была ситуация, никто и никогда не предпочтёт этому комфорт, эстетику, красоту или что угодно ещё. Все решения здесь принимаются в первую очередь именно из соображений безопасности. Такой фокус помогает концентрироваться и расставлять приоритеты, действовать почти автоматически. В результате каждый знает, что делать, и именно поэтому безопасность в аэропортах на самом высоком уровне.

А вот в компаниях это работает не всегда. Так, фокус обычно сводится к пресловутым «расти и оставаться самыми прибыльными», «расти и оптимизироваться». В итоге компании должны как бы заниматься всеми направлениями сразу: расти и вширь, и вглубь, отлаживать качество, запускать новые сервисы, оставаться самыми удобными и самыми доступными одновременно.

Помимо того, что приходится делать «всё и прямо сейчас», есть и другая проблема. А на самом деле — первопричина. Компании часто существуют без миссии. Вот только чтобы что? Просто ради денег? Просто, чтобы что-то делать? Или потому что это модно? Сегодня понятие миссии устарело: принято считать, что это какие-то пафосные речи, которые используют крупные организации, чтобы хоть как-то смягчить статус угнетателя и того, кто отравляет окружающую среду. На самом же деле миссия и фокус на ней могут сделать из компаний тот самый аэропорт, в котором всем сотрудникам понятно, что на первом месте стоит безопасность, и именно поэтому её обеспечивают каждому пассажиру.

Миссия — это призвание, страсть, большая идея. Как у врачей — лечить, у учителей — учить, а у компании — делать мир и жизнь людей лучше в каком-то конкретном смысле или измерении. Democratize the automobile — миссия Форда, become the Harvard of the West — миссия Стэнфордского университета. Миссия не имеет конечной цели, её невозможно достичь. Миссия — это то, чему вы посвящаете жизнь.

Если у компании есть миссия, она достойно проживает кризисы и смену контекста, если миссии нет — она разваливается при появлении первых сложностей, новых акционеров и любых других потрясений. Из миссии и её осмысления рождаются и новые стратегии на разные периоды времени, а из них — уже и задачи. Благодаря этому компания и приходит в ту самую точку: «Каждый знает, что и зачем делать». А ещё — миссия позволяет точнее проверять, является ли человек вашим единомышленником, и заранее отвечает на множество вопросов.

Вы знаете, какая у вашей компании миссия?

#базазнаний

«Люди, которые занимаются О2О, хотели бы, чтобы в их следующем бизнесе не было офлайн-составляющей»

Будущее наступило, а вместе с ним — и интеграция онлайна с офлайном. Особенно остро последствия слияния этих двух миров переживают О2О-компании, которые как раз работают на их пересечении. С одной стороны — большие данные, повсеместная автоматизация, OKRы и груминги бэклогов. С другой — люди. Сотни и тысячи людей, которые работают и оказывают услугу в офлайне и которых нужно онбордить, обучать и контролировать.

О2О-компаний будет появляться всё больше. Мы решили подготовить для них надёжный фундамент — исследовать опыт тех, чей бизнес уже давно существует на стыке двух миров, собрать лучшие практики и сформулировать рекомендации.

Результатом стало большое исследование, в котором приняли участие такие О2О-компании, как «Самокат», BestDoctor, «Кухня на районе», Genotek, Яндекс.Еда, «Атлас», Borzo (ранее Dostavista), «Делимобиль», Airo, Gigant и «Домовёнок». Они рассказали, какие трудности возникают на стыке онлайна и офлайна (их много) и поделились способами с ними справляться (в этой части — про «работу в полях» во время онбординга, борьбу с офлайн-негативом, поиск сотрудников-звёзд и синхронизацию с операционкой). А мы — проанализировали их проблемы и разработали рекомендации, которые О2О-компании — как опытные, так и совсем юные — могут начать воплощать в жизнь уже завтра.

Ссылка на исследование:
https://www.typicalresearch.com/onlinetooffline

Читайте, делитесь с друзьями и коллегами и особенно — с сотрудниками O2O-компаний!

#базазнаний

Джуниор-специалисты — нанимать или нет

Компании часто практикуют найм младших специалистов, и у такого подхода действительно много плюсов. Это дешевле, быстрее, ребят можно растить «как вам хочется», и они готовы работать-работать-работать. С другой стороны, найм джуниоров всегда подразумевает инвестиции — и в их развитие, и в процессы вокруг них, и в инфраструктуру.

Давайте разберёмся, что тут может пойти не так, и рассмотрим несколько сценариев неудачного найма джуниоров.

Сценарий 1.
На рынке не хватает мидлов и сениоров (или они не идут к вам работать), поэтому вы решаете нанять джуниоров и вырастить их самостоятельно

Решение интересное. Однако, чтобы растить младшего специалиста, нужна сильная гильдия лидов — которые к тому же готовы инвестировать в рост людей время и силы. Если же вы испытываете трудности в поиске мидлов и сениоров, есть подозрение, что таких специалистов у вас немного. А значит, и развитием джуниоров заниматься некому.

И последнее. Если вы нанимаете младших специалистов, только потому что не можете нанять кого-то сильнее, то результат, который вам нужен в работе, будет прилично отложен. Джуниор не начнёт перформить быстро, и просто заменить им мидла не выйдет. Попробуйте подумать, почему к вам не идут специалисты нужного уровня. Может быть, вам лучше инвестировать в HR-бренд? Тогда лучше сфокусироваться именно на этом — чтобы обеспечить себе хороший задел на будущее.

Сценарий 2.
Вы нанимаете джуниора в новую команду — задачи не особо сложные, поэтому он точно справится

Новая команда равно «много работы» и «быстрые результаты». Первое время младшие специалисты выполняют задачи как могут. Да, выполняют, но какие последствия будут от такой реализации через 3-6 месяцев — неясно. Если вы мыслите среднесрочно, вам вряд ли понравится работать на таких условиях. Вся эта работа в итоге ляжет на ваши плечи, и вы обнаружите себя в ситуации, когда у вас нет никакого фундамента. Думать о будущем — не компетенция джуниоров. Пока они будут учиться и практиковаться, ваша новая команда может так и не довести идею продукта до запуска.

Сценарий 3.
Все, кого вы собеседуете, вам не подходят и при этом просят кучу денег — лучше нанять джуниора и всему его научить

Предлагаем копнуть глубже. На самом деле проблема может быть в том, какие у вас ожидания от кандидатов, кого вы зовёте на интервью и как описали позицию. Или, может быть, вы ищете на неправильных ресурсах?

Найм джуниоров, которых вы будете обучать, требует особой инфраструктуры — проработанной базы знаний, чёткого процесса онбординга, работающей системы оценки перформанса и инструментов обратной связи. Уверены ли вы, что всё это работает и ваша система сейчас выдержит младших специалистов, которых вы будете растить в старших?

Сценарий 4.
У вас нет бюджета, чтобы нанять сениора, и вы решаете начать с джуниоров, которых будет менторить

Точно ли вы умеете менторить? Менторство — это не божий дар, которым владеют от рождения, а определённый набор компетенций, который должен быть развит на уверенном уровне. Насколько хорошо такой мотив найма скажется на самом младшем специалисте? Человек только начинает развиваться в профессии, ему нужен уход, рост, развитие. В случае, если у вас нет бюджета и вы просто хотите переложить сотруднику рутинную работу, он вряд ли вырастет. «Менторить» — значит постоянно контролировать уровень задач, следить, чтобы росла их сложность, и давать актуальную обратную связь.

И что теперь, вообще не нанимать джуниоров?

Конечно, нанимать — иначе как мы вообще будем пополнять рынок опытными специалистами и развиваться. Однако прежде чем нанимать джуниора, следует убедиться в том, что вы к этому готовы.

#базазнаний

Как понять, что вы готовы нанять джуниора

• Вы точно знаете, кто будет заниматься человеком на ежедневной основе. И это не просто вчерашний мидл или более опытный джун, но сотрудник, который точно знает, что делать с джуниорами. Чтобы работать с ними, у него есть и время, и компетенции: он понимает, как давать обратную связь, поэтапно усложнять задачи и двигаться по плану развития небольшими шагами. А также — готов нести ответственность за ошибки своего джуниора.

• У вас есть инфраструктура для жизни джуниоров: база знаний, онбординг, культура планов развития и фидбека. Эта инфраструктура позволит ментору посвящать ученику не 100% своего времени, но ещё и успевать делать свою работу. Это же сократит ошибки джуниора в общении с клиентами или коллегами, ускорит его рост и сделает процесс более эффективным и предсказуемым.

#базазнаний

Пошаговая инструкция для руководителей

У токсичности много лиц. И, конечно, всё всегда гораздо сложнее, чем одно определение. Всё потому что токсичность — про действие: она отравляет, подкашивает, мешает другим работать, а в долгосрочной перспективе — сказывается на показателях компании в целом.

На каждое действие должно быть противодействие, поэтому этот текст получился максимально прикладным. Для этого наша Лера исследовала тему токсичности в зарубежных источниках, собрала статистику и вывела список конкретных шагов для руководителей, в чьём коллективе обнаружился токсичный сотрудник. Слово «обнаружился» здесь не случайно: люди не всегда приносят токсичность с собой. Поэтому отдельное внимание мы также уделили первопричинам — от них будет зависеть и алгоритм действий.

Ссылка на текст:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami

#базазнаний

Что на самом деле стоит за перфекционизмом, трудоголизмом и другими подобными измами

Давайте представим:

• Кандидат приходит на интервью и, например, сообщает: «Я перфекционист» или «Я трудоголик». Эту особенность он презентует не как зону развития, которую он прорабатывает, а как своё конкурентное преимущество. Перфекционист — это звучит гордо и даже круто: «Вот такая у меня проблема, сознаюсь». Кандидат открыто рассказывает о характеристиках своего психологического здоровья и ждёт, что это оценят и в него влюбятся

• Будущий руководитель слышит всю эту исповедь на интервью и радуется: «Отлично, в жизни человека нет ничего, кроме работы — значит он будет весь наш».

Win-Win? Нет. Давайте разберёмся, почему всё не так радужно, как кажется на интервью.

Многие перфекционисты напоминают бомбу замедленного действия. В работе они слишком долго анализируют, бесконечно размышляя над задачей и при этом не приближаясь к её решению. По словам клинического психолога Бойес, это связано с тревожностью.

Перфекционизм, как и другие якобы-преимущества, — на самом деле, следствие глубинных убеждений человека. Это своего рода стратегия поведения, которая прикрывает страхи, стыд и другие не проработанные и дизадаптивные эмоции. В краткосрочной перспективе это может приносить результат и даже производить впечатление, но уже среднесрочно это губительно и для бизнеса, и для самого человека.

Высокие стандарты, которым сотрудник постоянно пытается соответствовать, на самом деле, его разрушают. Они не дают работать эффективно по итерациям и заставляют тратить слишком много энергии на одну задачу. В итоге за так эффектно звучащим словом «перфекционизм» для работодателя скрывается много издержек.

Перфекционисты:
• срывают дедлайны;
• ставят нереалистичные цели;
• скрывают свои ошибки от других;
• не могут качественно отрефлексировать свой опыт;
• не склонны к риску, а значит, препятствуют инновациям и росту.

С уже упомянутыми трудоголиками дела обстоят так же. Вам кажется, что человек готов отдаться работе со всем своим временем и желанием, вы думаете, что это круто. Однако последствия не понравятся никому — особенно вам, когда сотрудника придётся в экстренном порядке менять или укреплять напарником. Трудоголизм неизбежно приводит к выгоранию: человек перестаёт равномерно развиваться, становится всё более уставшим и менее эффективным. Кроме того, трудоголизм подавляет творчество, которое расцветает только при наличии свободного времени, разнообразных увлечений и общения с другими людьми.

Что со всеми этим делать?

• Кандидатам лучше рассказывать на интервью о том, какими компетенциями они владеют. Про свои хобби, свою культуру принятия решений. Вопросы психологического здоровья можно затронуть в контексте зон развития, но их точно не стоит выпячивать в качестве конкурентного преимущества. В идеале — все эти измы нужно постараться переосмыслить и начать прорабатывать, так как в перспективе это может вас погубить.

• Компаниям лучше оценивать кандидатов с точки зрения конкретных компетенций и того, что они могут дать бизнесу. Не стоит использовать измы в своих корыстных целях, пытаясь обхитрить ситуацию, так как уже среднесрочно вы от этого скорее пострадаете, нежели выиграете.

#базазнаний

Пять книг о корпоративной культуре: что мы рекомендуем

Как понять, что книга действительно хорошая. а — вы как можете растягиваете последние 100 страниц, чтобы как можно дольше не прощаться. б — книга ещё не дочитана, а вы уже постоянно всем её цитируете и с горящими глазами ссылаетесь на тот или иной подход. в — вы решаете, что нужно сделать целую подборку книг к Новому году, подарить её друзьям и клиентам, а ещё — поделиться ей в телеграм-канале.

Так всё и получилось. Каждая из нас выбрала одну или две книги на тему корпоративной культуры и объяснила, почему её нужно прочитать. Прочитать, а затем — порекомендовать или подарить кому-нибудь ещё.

⚫️
Книга: «Открывая организации будущего»
Автор: Фредерик Лалу
Советует: Валерия Розова, CEO TYPICAL

«Всё чаще слышу, как люди оправдывают бездействие бирюзовостью культуры, а на каждую попытку принять решение реагируют в формате: "Попахивает краснотой". Мне захотелось в этом разобраться и я как и всегда пошла в теорию. Оригинальное название книги — Reinventing Organizations. И именно в этом её суть: вы научитесь переосмыслять, перепридумывать и перепроектировать свою компанию.

Книга описывает, как развивались человеческие комьюнити: от первых племён через военные государственные организации и до современных корпораций и стартапов. Автор рассказывает про "цветную" классификацию компаний — и, конечно, их гораздо больше, чем просто красные и бирюзовые. В книге вы найдёте параметры и критерии каждого типа организации, узнаете, к какому из них всё-таки принадлежит ваша компания, познакомитесь со всеми их плюсами и минусами и знатно прокачаетесь в понимании бирюзовости и красноты».

⚫️
Книга: «Мы — то, что мы делаем»
Автор: Бен Хоровиц
Советует: Тамара Мун, консультант TYPICAL

«Нам всем время от времени хочется казаться кем-то другим, а не тем, кто мы есть. Кем-то, кто, как нам кажется, поступает лучше и правильнее. Рассказывая о своей культуре, компании часто повторяют этот же паттерн. В итоге все как под копирку говорят о прозрачности, отсутствии иерархии и развитии. Но насколько это похоже на действительность?

Главная идея книги звучит так: «Культура компании — это последствия действий людей, которые там работают». Но начинается культура, конечно, с основателей. Поэтому я предлагаю вам посмотреть на книгу чуть под другим углом: то, что происходит с людьми внутри компании, то, как они поступают, — всё это отражение вас самих».


⚫️
Книга: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix»
Авторы: Рид Хастингс, Эрин Мейер
Советует: Ксения Жебровская, креатор TYPICAL

«Культуру нельзя выстроить раз и навсегда — тут нет фреймворков и правил. Но хорошая новость в том, что и не надо. Культура — это ценности, на основе которых в компании принимаются решения. Очень круто это, например, показано в той части книги, где читателям предлагается решить несколько спорных кейсов вместе с СЕО Netflix, а затем — посмотреть, как он при этом рассуждал.

Кажется, если взять на вооружение хотя бы 20% содержания этой книги, человечество выйдет на какой-то новый уровень (и не только в рабочих взаимоотношениях). Особенно хочется выделить все мысли авторов об обратной связи: о том, как вслух признавать ошибки и критиковать, давая пользу, о том, как прояснять всё на берегу и не бояться говорить во-об-ще-ни-че-го. И всё это без лишней лирики, потому что Netflix — "команда, а не семья". Думать по-другому начинаешь прямо во время чтения — в этом уже огромная польза книги».

#чтопочитать

⚫️
Книга: «Кровь, пот и пиксели»
Автор: Джейсон Шрейер
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL

«Эта книга — про игровую индустрию. Она хранит в себе 10 историй создания компьютерных игр — кейсы как небольших инди-студий, так и огромных корпораций, которые создают Uncharted или Diablo. Все они безумно разнообразные и по-своему захватывающие. Всё потому, что такова и сама индустрия — в ней нет метрик и правил. Каждая игра — произведение искусства, и в процессе создания ты никогда на 100% не знаешь, понравится ли она пользователям и никак не можешь это измерить.

Уровень неопределённости в индустрии зашкаливает. Отсюда — отсутствие чётко выверенного таймлайна работы вроде «месяц делаем этот проект, а следующий посвящаем другому». Отсюда — работа по 100 часов в неделю. Из-за высокой непредсказуемости и необычных рабочих процессов в индустрии сложилась удивительная культура. Чтобы заниматься геймингом, ты должен быть влюблён в индустрию, должен хотеть посвящать ей всё свободное время. А ещё — быть готовым к тому, что твои самые творческие и непредсказуемые идеи, на которые ты потратил кучу сил и времени, в итоге могут отправиться на помойку».

⚫️
Книга: «Сильнейшие»
Автор: Патти МакКорд
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL

«Ещё одна книга про Netflix, которую я всегда рекомендую клиентам. В ней подробно описан процесс трансформации компании из чисто операционного бизнеса по доставке кассет в огромную корпорацию с собственным продакшеном. Но самое важное в ней — образ мышления во время таких изменений. Автор книги была HRD в Netflix как раз в период трансформации. Позже она уволилась — потому что не смогла вписаться в новый формат работы и новую стратегию.

Когда компания находится в стадии бурного роста и развития, ей нужны сотрудники, которые делают всё быстро и грязно — такие запускатели. Когда же все идеи проверены, наступает эра людей совершенного другого толка. Таких, которые будут мелко, точечно и системно этот процесс оптимизировать, чтобы компания могла легко масштабироваться. И это главное, чему учит данная книга. А ещё — она показывает, за что должен отвечать эйчар и как он может влиять на бизнес-метрики».

#чтопочитать

Для многих зимние каникулы — лучшее время, чтобы зарыться в свой бэклог и наконец почитать всё то, до чего не доходили руки в течение года. Мы подумали, что наши материалы тоже вполне могли бы оказаться в чьём-то подобном списке и решили подсобрать все наши самые интересные тексты и не только.

▪️Во-первых,
у нас на сайте заработала библиотека (читательский не нужен!). Здесь можно найти наши лучшие материалы за всё время существования TYPICAL — например:

• Как поступать с токсичными сотрудниками;
• Как спасти сотрудников от выгорания;
• Зачем нужна оргструктура.

▪️Во-вторых,
на сайте появился раздел «Коллаборации», в котором собраны истории о работе с нашими клиентами. После каникул тут появится много нового!

▪️В-третьих,
все наши исследования теперь хранятся в одном месте. Среди респондентов — Яндекс.Еда, Aviasales, Skyeng, «Сбер», ИКРА, BestDoctor, «Кухня на районе» и другие. Если откладывали чтение из-за объёмов — сейчас самое время!

Что мы уже исследовали:
• корпоративную культуру в компаниях разного возраста и размера;
• эффективность работы по системе целеполагания OKR;
• трудности, с которыми сталкиваются компании, работающие на стыке онлайна и офлайна, и способы с ними справляться.

▪️Если не хочется покидать пределы телеграма,
можно почитать несколько наших самых популярных постов:
• Почему нельзя повышать до лидерских позиций без оценки;
• В каких случаях не стоит нанимать джуниоров;
• О чём на самом деле говорит низкая текучка в компании.

▪️Если читать всё-таки не хочется,
можно посмотреть (или послушать) стрим нашей Валерии с CPO из четырёх компаний: «Пятёрочки», «Райффайзенбанка», «Делимобиля» и «Мегафона». Говорили о том, почему так сложно нанимать продактов, чего обычно не хватает кандидатам и что проверять во время собеседования. Интересных мыслей было так много, что не хватило даже выхода за тайминги.

▪️Но есть и хорошие новости
В этом году мы будем много говорить про трудности найма и способы с ними бороться — много и куда более основательно. Скоро обо всём расскажем!

#чтопочитать

Из-за удалёнки появляется всё больше ненужных бесконечных встреч

Опрос глобальной организационно-консалтинговой фирмы Korn Ferry показал, что более 67% респондентов тратит слишком много времени на встречи и звонки, что негативно влияет на их производительность. От лишних встреч страдают все: календарь забит, скучные и неструктурированные встречи выматывают, в итоге времени на свершения меньше, результаты работы скромнее, и мотивация падает.

Наши клиенты тоже в один голос говорят: «На встречах стало много людей, они длятся всё дольше и дольше, непонятно, как это заменеджерить», «Кто-нибудь обязательно жалуется, что до них что-то не доходит или доходит не вовремя и не так». Сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых — непродуктивны, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей.

Какие могут быть причины:
• вы забываете обозначить цель встречи. Пойдёте вы в магазин просто пошататься или за конкретными ингредиентами для супа — вы получите разные результаты. Цель забывают поставить не только для себя, но и озвучить её окружающим. Поэтому встреча часто превращается в самоцель: «У всех есть синк — нам тоже надо»;
• встречи плохо модерируются. В итоге люди ругаются, переключаются на другой предмет или теряют фокус. Встречи выматывают и забирают много сил: «Вроде сидели два часа, а результата никакого».

Что происходит в итоге:
• вы тратите больше времени на решение проблем: чтобы добиться хоть какого-то результата, вам нужно посетить десятки встреч;
• пропадает мотивация ходить на встречи или проводить их;
• тратятся деньги компании, так как вместо работы, мы сидим на встречах. 37 млрд долларов теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний.

Давайте разберёмся, как сделать встречи более эффективными. Для этого обсудим — зачем нужны встречи, как к ним готовиться, как их вести и что делать после.

Часть 1. Зачем нужны встречи

У любой встречи есть конечный набор целей:
• поделиться информацией: презентовать стратегию отдела на год, рассказать про новую систему грейдов, объяснить, какие есть ключевые клиенты в компании и над какими проектами вы работаете. Вы даёте информацию — члены вашей команды получают её и задают вопросы.
• собрать информацию. В этом случае вы, наоборот, хотите что-то узнать, чтобы потом с этой информацией работать. Например, кто и как из членов вашей команды нанимает людей, как они делают исследования или что их не устраивает в работе системы мотивации. Здесь ваша задача — организовать всё так, чтобы каждый мог комфортно высказаться, а вы были бы одно большое ухо.
• решить вопросик. Наверное, самый сложный вид встреч, который предполагает активную работу и принятие решения прямо на встрече. В этом случае вы решаете, например, каким должен быть онбординг клиентов, как работать со скорингом лидов, какая у вас политика скидок или как вам поступить с плохо работающим пиар-отделом.

#базазнаний