Челлендж с бесплатными консультациями подошёл к концу

Это было круто!

47 заявок, 23 встречи, бизнесы с оборотом от 8 до 800 миллионов в год — все кейсы разные, но от всех я искренне кайфанул, потому что было интересно и от каждого услышал слова благодарности

Действительно каждый назвал что-то, что ему/ей/им было полезно услышать. Хотя я понимаю, что за короткую встречу глобально пользу нанести невозможно, я старался сказать что-то, что я считаю самым важным для внимания в моменте

Так как я знатно утомился, то не смогу проводить такие челенджи часто, но надеюсь, что в этом году повторим раз или два. Тем более, что всех, кто не уместился, мы занесли в вейтлист на будущее

Тут уместно будет напомнить, что у меня всё ещё существует формат коммерческого менторинга, в котором я помогаю предпринимателям развивать компании, выходить из кризисов и преодолевать стеклянные потолки. Для уточнения деталей напишите Юле @assistantx10

А я погнал отдыхать. Увидимся после майских 👋🏻

А вообще… ну её к лешему эту пользу! 21 мая будем юморить на потеху публике :D

Как говорит молодежь, приходите — будет крыжовник:

ФАК ФАК ФАК (⊙ω⊙)

Фак, опять что-то пошло не так! Но молчать больше уже нет сил.

21 мая мы запланировали групповую юмористическую терапию для всех покалеченных, хромых, косых, дизайнеров, контентщиков и просто людей, уставших от всех этих приколов жизни.

Разбирать ваши проблемы будут всеми любимые Макс Десятых и Антон Бондарь. Быстро, без боли, но с каплей юморка. Подогреет вас Коленька Сладенький, но мы пока хз, шутками или своим присутствием.

Короче, приходите смеяться и лечиться, все будет по кайфу!

Где: Москва, Лофт Room 404
Когда: 21 мая в 19:00 и до 22:00

Посмотреть программу и купить билет можно здесь

Продолжаем вещание на радио «Максим»:

Когда я консультирую команды, которые, так вышло, специализируются на разработке мобильных приложений, я им говорю максимально резко: срочно меняйте свой подход, иначе вам конец

Вы не должны быть компанией, которая разрабатывает мобильные приложения. Вы должны быть партнёром для своих клиентов, технологическим партнёром

И сами технологии — будь то стек технологий или платформа — не имеют значения. Вы должны решать задачи клиентов тем способом, который им подходит наиболее лучше, а не тем, который вы предпочитаете или в котором вы хороши

И поэтому, да, компании должны переставать быть узкими разработчиками мобильных приложений, я в этом убежден. Они должны быть для своих клиентов разработчиками сервисов, которые могут быть в вебе, могут быть в мобайле, могут быть в мессенджерах, могут быть и обязательно должны быть с использованием AI-технологий

И здесь широта экспертизы очень важна, иначе можно очень быстро уйти с рынка.

Не забудьте, что до 5 июня надо успеть подать данные в Рейтинг Рунета

Вряд ли моим читателям нужно объяснять, что такое РР и зачем в нём участвовать. Рейтинги есть буквально во всех 100% маркетинговых стратегий, которые мы составляем для агентств

В общем, регистрироваться тут, вопросы задавать сюда

Минимально жизнеспособное агентство (МЖА)
— это компания, у которой регулярные доходы покрывают регулярные расходы, а основатель при этом не становится самозанятым, который работает не только на себя, но и на своих сотрудников.

Давайте посчитаем, о каких цифрах идёт речь.

Начнём с того, что в команде управления агентством как минимум должен быть основатель, его ассистент, менеджер по продажам и менеджер по маркетингу. Тут по составу можно дискутировать — дайте знать, если хотели бы, чтобы я раскрыл эту тему отдельно.

Скорее всего, понадобятся услуги бухгалтера и юриста на аутсорсе. Это не люди в штате, но всё равно расход.

Иногда мы будем прибегать к услугам рекрутера, но в целом HR-функцию достаточно долго может закрывать ассистент. Как, впрочем, и большинство других операционных задач.

Всем этим людям нужно платить зарплату. Если учитывать современные средние зарплаты в России, а также минимально необходимые 300 тысяч рублей зарплаты основателя в месяц, можно округлённо считать, что косвенные расходы на такую команду составляют около 1,2 миллиона рублей в месяц. Сюда же включены подписки, сервисы и ментор.

Чтобы покрывать 1,2 миллиона рублей оверхеда в месяц, нам нужна производственная команда, которая, помимо расходов на себя саму, будет покрывать дополнительно эту сумму.

У сотрудника на полном рабочем дне с учетом праздников и отпусков в среднем набирается около 150 часов трудового времени в месяц. Но вряд ли удастся полностью загрузить это время полезной работой, которая будет продаваться клиенту. Поэтому при нормативе 80% коммерческой утилизации мы считаем, что 120 часов в месяц у сотрудника будет продаваться.

Давайте допустим, что средняя продажная ставка часа сотрудника будет составлять 3000 рублей.

3000 рублей в час × 120 часов в месяц = 360 000 рублей выручки в месяц на одного производственного сотрудника. Сюда мы относим дизайнеров, разработчиков, аналитиков, тестировщиков и менеджеров проектов.

Теперь посчитаем, сколько тратит на себя такой сотрудник.

Зарплата может варьироваться от 120 до 180 тысяч рублей на руки. У младших и стажёров цифры могут быть ниже, у лидов, арт-директоров или тимлидов разработки — выше.

Но давайте усредним зарплату и добавим расходы на налоги, технику, оборудование, софт, офис, коворкинг, корпоративку, рекрутмент, бонусы или потери денег при увольнении.

Возьмём сюда всё в кучу и усредним ежемесячный расход на одного производственного сотрудника до 180 000 рублей.

Теперь нетрудно посчитать, сколько таких людей нам нужно, чтобы они покрывали себестоимость и все косвенные расходы.

1 производственный сотрудник:
120 продаваемых часов × 3000 ₽ = 360 000 ₽ выручки в месяц.

Расход на него:
180 000 ₽ в месяц.

Маржинальный вклад:
360 000 − 11% налога − 180 000 = 140 000 ₽ в месяц.

Теперь считаем:
1 200 000 ₽ косвенных расходов / 140 000 ₽ маржинального вклада одного сотрудника = 9 человек в производстве для покрытия всех необходимых расходов и выхода в ноль.

Это могут быть, например, 2–3 менеджера проектов, один из которых старший, минимум 1 тимлид, который руководит 5–6 сотрудниками.

Если мы хотим, чтобы агентство покрывало базовую команду управления и не держалось на героизме основателя, нам нужна производственная команда из 9 человек, стабильно загруженная коммерческой работой.

Вместе с командой управления это компания примерно из 14 человек, которая зарабатывает минимум 3,2 миллиона рублей в месяц. Её уже можно считать минимально жизнеспособным агентством с точки зрения бизнеса.

Не большим. Не богатым. Не устойчивым к кризису. Но таким, у которого хотя бы сходится базовая экономика.

Хотите, вместе посчитаем минимальный масштаб прибыльного и устойчивого агентства? Давайте соберём 50+ реакций в виде сосисок в тесте.

А в комментариях проведём небольшое исследование: напишите, сколько в вашем агентстве производственных сотрудников.

Тема явно вызвала интерес. Он не праздный. Если вы ведёте бизнес агентского типа, то точно должны понимать, как выглядит здоровая бизнес-модель и какие ваши текущие параметры. Понимание, куда надо двигаться, очень помогает туда двигаться.

Прежде, чем считать параметры прибыльного агентского бизнеса, давайте проведём небольшое исследование и сделаем рыночные замеры.

Пожалуйста, посчитайте и дайте ответы на вопросы ниже:

Внимательный читатель заметил, что в предыдущих расчётах мы посчитали минимально жизнеспособное агентство, которое при этом не приносит прибыли основателю.

А я не думаю, что кого-то из здесь присутствующих всерьёз интересует работать в своём бизнесе на зарплату и получать 300 тысяч рублей в месяц.

Давайте посчитаем, какого масштаба должно быть агентство, чтобы оно приносило основателю хорошую прибыль в виде дивидендов. Например, 1 миллион рублей в месяц.

В предыдущих расчётах мы получили маржинальный вклад одного производственного сотрудника — 140 000 рублей в месяц.

Напомню логику:

Один производственный сотрудник продаёт клиентам 120 часов в месяц по средней ставке 3000 рублей в час. Получается 360 000 ₽ выручки.

Из этой суммы вычитаем 11% налога и 180 000 рублей себестоимости самого сотрудника. Получаем примерно 140 000 рублей маржинального вклада.

Если нам нужен 1 миллион рублей прибыли в месяц, то кажется, что достаточно добавить примерно 7–8 человек в производстве.

Но важно учесть, что когда компания так вырастает, косвенные расходы тоже возрастают.

Скорее всего, нам уже понадобится HR в команде. Возможно, бухгалтер будет не на аутсорсе, а в штате. Увеличатся примерно все расходы. Давайте добавим к косвенным расходам ещё 300 000 рублей в месяц.

В прошлой модели косвенные расходы были 1,2 миллиона рублей. Теперь считаем 1,5 миллиона.

1 млн прибыли + 1,5 млн косвенных расходов = 2,5 млн рублей.

2,5 млн / 140 тысяч маржинального вклада одного сотрудника = 18 сотрудников производства.

То есть в сумме 6 человек в администрации и 18 в производстве — это 24 человека всего. Так? Проверим.

18 производственных сотрудников дают:
~ 6 500 000 рублей выручки в месяц.

Из них:
~ 700 000 уйдёт на налоги;
~ 3 300 000 руб. — на себестоимость производственной команды;
~ 1 500 000 млн — на косвенные расходы.

Остаётся 1 000 000 рублей прибыли. Примерно 15% рентабельности бизнеса.

Думаю, мы нашли параметры минимально прибыльного агентства (МПА): 24 человека и примерно 80 млн рублей выручки в год.

Если отталкиваться от бенчмарка прибыльности в нашей индустрии, то стоит целиться в 20% рентабельности — это 28 человек, 95 млн выручки и 19 млн прибыли дивидендами в год. Уже неплохая ступенька на пути к миллиарду, не так ли?

Для чего мы всё это считаем?

Понимание параметров минимально жизнеспособного агентства нужно нам для того, чтобы построить компанию, которая хотя бы базово устойчива и не делает основателя своим заложником.

Понимание параметров минимально прибыльного агентства даёт нам цель, к которой стоит двигаться, чтобы получать тот самый бонус, ради которого бизнес, в общем-то, и создаётся.

Это сильно полезно для планирования дальнейших действий.

Если вы сейчас не там, где хотели бы быть, можно посмотреть на эту модель и понять, чего именно не хватает: адекватной ставки, коммерческой загрузки, количества людей, количества продаж или всех нужных ролей в системе управления. А может быть контроля расходов, из-за чего вы тратите все деньги до того, как получили прибыль.

Если вы уже находитесь на большом масштабе, но при этом не видите прибыли, это тоже повод задуматься. Возможно, компания всё это время росла, но без должного внимания экономике. Такое бывает чаще, чем хотелось бы.

В любом случае я хочу предложить смотреть на агентский бизнес не через ощущение «работаем», а через понятные параметры:

1. Сколько людей в производстве.
2. Какая у них коммерческая загрузка.
3. Какая средняя ставка часа.
4. Сколько стоит управленческая команда.
5. Какая остаётся прибыль.

И насколько эта прибыль вообще оправдывает риск, ответственность и годы жизни, вложенные в бизнес.

Я провёл тут выше в канале серию опросов про базовые параметры агентской экономики: ставку часа, количество сотрудников и коммерческую загрузку.

Опросы, конечно, не являются полноценным исследованием. Ответы анонимные, а значит, мы не можем связать между собой конкретную компанию, её метрики и прибыльность. Но посмотреть на общую картину всё равно интересно.

Начнём со ставки.

Самый популярный диапазон — 2,6–3 тыс рублей в час. Если посчитать среднее значение по серединам диапазонов, ставка получается около 2700 рублей в час.

При этом большая часть тех, кто знает свою ставку, находится на уровне до 3000 рублей. Выше 3000 рублей — примерно треть ответивших.

И отдельно интересно, что заметная часть участников ответила «неизвестно». Для агентского бизнеса это тревожный симптом, потому что реальная средняя ставка часа — одна из базовых переменных экономики. Не знать её — примерно как не знать себестоимость товара в торговле.

Теперь посмотрим на размер производственной команды.

Медианное значение — 10 производственных сотрудников. В нашей первой модели минимально жизнеспособное агентство начиналось примерно с 9 производственных сотрудников. Но если брать более реалистичную модель по данным опросов — ставка ближе к 2700 ₽/час, утилизация около 75%, а не 3000 ₽ и 80%, — то порог минимальной жизнеспособности сдвигается выше, примерно к 13–14 производственным сотрудникам.

И тогда картина становится такой: примерно 60–65% респондентов находятся на границе или ниже минимально жизнеспособного масштаба.

В модели, где загрузка меньше, а ставка ниже, один производственный сотрудник приносит уже не 360 тысяч рублей выручки в месяц, как в нашем расчёте, а скорее около 300 тысяч. Это довольно сильно меняет экономику.

Обычно такая ситуация приводит к экономии на всём. Мы даже не говорим про налоги — это как бы база. Речь о том, что в условиях дефицита включается экономия на маркетинге и продажах, компания теряет возможность развиваться, а основатель становится её рабом.

Но давайте я постараюсь не нагнетать. Может показаться, что агентский бизнес плохой сам по себе. Это не так.

В этих же опросах видно, что есть компании с высокой ставкой, хорошей загрузкой и большим количеством производственных сотрудников. Я лично вижу такие компании на рынке, а их основателей — на Сейшелах (привет, ребята, вы это заслужили!). То есть в этой игре есть победители.

Кто-то уже научился привлекать платёжеспособных клиентов, развивать с ними отношения, держать нормальную ставку, строить команду управления и постепенно превращать агентство в настоящий бизнес. А кто-то пока только учится.

И вот над этим я сейчас думаю: что можно предложить тем, кто сильнее всего нуждается в помощи, но у кого меньше всего возможностей эту помощь получить…

Придумал!

Я знаю, что могу предложить тем, кто прямо сейчас понимает, что его компания находится не там, где хотелось бы, но не знает, что с этим делать.

Летом я запускаю следующий сезон «Совета директоров». Если помните, это управленческие группы, в которых мы в составе нескольких основателей студий или компаний по разработке работаем над развитием их компаний. Прошло два таких сезона, и я хочу внести изменения в следующий.

Подробное описание формата, тарифов и условий участия вот здесь:

https://duosapiens.notion.site/2026-36e46ede813e800cbd62db6ae74aa150

В прошлом сезоне у нас были встречи по 1,5–2 часа, и я по очереди с каждым обсуждал его вопросы. Теперь я хочу сделать их короче — 1 час, но при этом сильно плотнее по фокусу.

В каждой группе будет всего 3 участника и я.

Мы будем встречаться 3 раза в месяц. Каждая встреча будет в большей степени посвящена одному из участников.

30 минут мы разбираем его ситуацию: анализируем экономику и показатели, выявляем ключевое место, требующее изменения, обсуждаем решение и конкретный план действий на месяц.

Ещё по 10 минут получают двое других участников. Можно задать свой вопрос, прокомментировать кейс или свериться со своей ситуацией.

Получается, что каждый участник раз в месяц оказывается в центре полноценного разбора, а на двух других встречах участвует в чужих кейсах и всё равно возвращает внимание к своему бизнесу и выносит что-то ценное.

Мне нравится эта идея по двум причинам. Во-первых, потому что в первых двух сезонах стало понятно: главная ценность группы не в общении между участниками или совместном поиске ответов на вопросы, как это бывает в классических мастермайндах. Ценность — во внешней экспертной оценке, выборе решения и фокусе на главном.

В возможности очень конкретно понять, что делается не так, и как делать по-другому именно в своей компании. Перестать отвлекаться на шум и встать на рельсы.

Вторая причина — новый формат позволит сделать участие доступным. Базовый тариф начинается от 60 тысяч рублей в месяц. Расширенный не катастрофически дороже, но со своими преимуществами. Детали есть в описании выше.

Этот сезон будет экспериментальным. Будет ли его продолжение осенью, я пока не могу сказать.

Попасть в группу можно через заявку и короткое собеседование.

Собеседования будут проходить на следующей неделе. Мне важно собрать участников так, чтобы они были сопоставимы по уровню задач и могли быть полезны друг другу.

Если у нас уже были консультации или вы проходили собеседование в предыдущие наборы, всё равно оставьте заявку сейчас. Повторное собеседование проходить не нужно, и у вас будет приоритет при формировании групп.

Если вам кажется, что ваша компания уже выросла из фриланса, но ещё не стала устойчивым управляемым бизнесом, возможно, этот формат как раз для вас.

Оставить заявку можно здесь:
👉🏻 https://duosapiens.typeform.com/to/z231oNLN

Friendly reminder:

Судя по всему, две группы у нас есть. Осталось 3 места в 1 последней группе. Собеседования пройдут на этой неделе.

Подробности выше. Заявка здесь 👉🏻 https://duosapiens.typeform.com/to/z231oNLN

Когда я недавно написал про минимально жизнеспособное агентство, многие спросили, почему в минимальный состав административной команды я включил менеджера по продажам.

На первый взгляд это противоречит тому, что я писал в книге.

Если вы её читали, то наверняка помните два тезиса. Первый: лучший продавец в компании — основатель. Второй: в небольшом агентском бизнесе роль менеджера по продажам следует сводить к администрированию продаж.

И то, и другое по-прежнему верно.

Проблема в том, что многие воспринимают продажи как одну функцию. На самом деле это набор разных функций, которые почти никогда не закрываются одним человеком.

Когда писалась книга, рынок был другим. Основной задачей было качественно обработать входящий спрос. Лиды приходили сами, и главным вопросом была конверсия: как превратить обращение в контракт.

В 2026 году ситуация изменилась. Входящий поток заказов фактически иссяк. Бутылочное горлышко переместилось из конверсии в лидогенерацию.

Сегодня главный вопрос звучит так: откуда вообще возьмутся новые возможности для продажи?

Поэтому я считаю, что продажи больше не могут строиться только на входящих обращениях. Они должны быть исходящими.

Да, речь идёт про аутрич. Про систематический поиск потенциальных клиентов и установление контакта с ними. Именно здесь появляется роль менеджера по продажам.

Не потому, что он продаёт лучше основателя. Закрывать сделки по-прежнему должен не он. А потому, что это единственный человек в компании, чья работа — каждый день заниматься аутричем и ничем больше.

Основатель знает, что это нужно делать. Но он постоянно отвлекается на производство, команду, клиентов, финансы и десятки других задач. Аутрич откладывается. Потом откладывается ещё раз. Потом перестаёт делаться совсем.

Менеджер по продажам существует для того, чтобы этот процесс не останавливался.

При этом важно не совершить типичную ошибку и не нагрузить его всем подряд: подготовкой смет, обработкой входящих заявок, закрытием сделок, аккаунт-менеджментом и прочими задачами. В большинстве агентств эти функции могут выполнять другие люди.

А вот системно заниматься исходящим поиском клиентов не готов никто.

Поэтому сегодня я бы сказал так: лучший продавец по-прежнему основатель. Но самый полезный человек для продаж — менеджер по продажам.

Про то, в какую сторону трансформируется роль маркетинга и менеджера по маркетингу в этой ситуации, напишу отдельно.

А подробнее обо всём этом, применительно к их конкретным ситуациям, будем говорить с участниками управленческих групп этим летом. До конца набора осталось 3 дня 👉🏻 https://duosapiens.notion.site/2026-36e46ede813e800cbd62db6ae74aa150

Полезно периодически сверяться с рынком и читать, что рассказывают коллеги

На Т-Бизнес-секретах вышла статья с комментариями основателей агентств о том, что у них происходит — https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kak-agentskij-biznes-prohodit-krizis/

Я тоже дал свои комментарии. Вынесу их сюда для удобства:

Заказчики экономят, но дело не в том, что они хотят сделать дешевле — все чаще клиенты отказываются от проекта. Агентство готовит коммерческое предложение, идут переговоры, есть подтверждение «мы выбрали вас как подрядчика», а потом сделка срывается. В 2025-2026 годах причина проигрыша «проект отменен вовсе» встречается регулярно.

Лидогенерация фактически исчезла. Глобально надо перестраивать продажи так, чтобы идти к клиентам самим. Раньше отделы продаж в основном были заточены на то, чтобы обрабатывать заявки и готовить коммерческие предложения. Сейчас лиды тоже есть, просто их в два раза меньше

На пресейле ИИ-инструменты заметно меняют качество переговоров: прототипы и демонстрации помогают агентству выглядеть убедительнее. В продакшене эффект пока скромнее — нейросети немного экономят силы при генерации кода или дизайна, но никакого скачка в производительности не видно.

Главное препятствие связано даже не с самими инструментами: чтобы команда была сильнее, агентству сначала нужно научиться эффективно управлять собственным менеджментом — и в этой части индустрия пока сильно отстает.

Планы по выживанию и развитию в этих условиях будем строить в течение следующих 3 месяцев в управленческих группах.

Осталось 2 дня до конца набора 👉🏻 https://duosapiens.notion.site/2026-36e46ede813e800cbd62db6ae74aa150