Выработкой стратегии как-то озадачилась одна крупная компания. Где-то за городом собрали вместе что-то в районе 40 человек, и устроили мозговой штурм. Генерировали идеи, отбирали, переписывали, получили 4 стратегических тезиса, обрадовались, разъехались.

Пару месяцев спустя в феврале на я выступал общем трекшене с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли лишь кресты. Да и в общем прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.

🧨Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний
🧨если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений
🧨если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений
🧨если формулирование ваших планов не приводит к формированию фокуса
🧨если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы.
В таком случае вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.

Гениев рождают эксперименты. Этот вывод в 2021 году стал результатом исследования "Understanding the onset of hot streaks across artistic, cultural, and scientific careers", когда нейросетке скормили для анализа данные о результатах работы выдающихся деятелей в различных сферах: 2128 художников, 4337 режиссёров и 20040 деятелей науки.

И выяснили, что
🍀у каждого гения был свой период продуктивности
🍀этому периоду предшествовало время поиска себя в самых различных экспериментах с формой, содержанием, техниками и смыслами
🍀но в фазе "везения" каждый гений был сфокусирован на конкретных целях и инструментах и отказался от остальных.

В этом жизнь выдающихся деятелей схожа с идеальной жизнью стартапов: долго и старательно экспериментировать с идеями, подходами, продуктами и рынками, чтобы сконцентрироваться на чём-то одном и выстрелить. Стартовать с широкой базы знаний и ошибок.
Как показывает мой личный опыт, эта банальность почему-то неизвестна в мире стартапов.

Гнаться за хайпом, новостями и актуальным прямо сейчас контентом крайне выгодно. Можно всё сводить к описанию событий и мнениям, репосты в разы активней, новые читатели быстрее подписываются, а публикациями можно просто давать дайджесты за неделю (уже месяц свожу непротиворечивую структуру публикаций про стратегическое планирование и бюджетирование).

Вот только гонка за актуальным контентом имеет свою тёмную сторону. Чем больше хайпуешь, тем больше фокусируешься на этом аспекте, тем сильнее страдает содержимое, тем проще анализ, больше ошибок и домыслов и так далее. Но самое для меня неприемлемое: контент становится преимущественно употребим только здесь и сейчас.

Моя же редакционная политика: 90% контента должно быть актуально как сегодня, так и через 10 лет. И потому какие-то происходящие события я комментирую, только если они в моменте ложатся в строку: есть понятная и сформулированная в голове мысль, свободное время, желание этот контент в принципе публиковать (некоторые тексты могут лежать в готовом виде по 4-6 месяцев). Даже логику дат и годовщин не соблюдаю, хотя ничего сложного в этом нет.
Аналогично отношусь и к тому, на что подписываюсь: тексты, идеи и кейсы должны сохранять свою актуальность несколько лет.

Конечно, хочется иметь ЦА в 50 тысяч человек, а не 5. Хочется регулярно давать различные комментарии в прессе по событиям. Хочется, чтобы мой канал знали тысячи человек. Но все эти хотелки противоречат моей стратегии формирования и популяризации единой непротиворечивой картины бережливого управления. И потому мне остаётся принять и на своём опыте ощутить, что стратегия - умение сказать "нет" самому себе.

Рекламное агентство "О'Гилви" 30 лет назад разместило рекламу, где делилось своими подходами в её разработке, в том числе некоторыми ноу-хау. Нет, оно не взращивало таким образом конкурентов, те и так прекрасно выясняли многие её секреты напрямую, через работу с её бывшими клиентами или сотрудниками, а то и шпионаж. Реклама была нацелена на клиентов, дабы те могли оценить выдающийся уровень профессионализма "О'Гилви".

Почти любое ограничение непатентуемых знаний не делает их носителей лучше, профессиональнее и не формирует в глазах окружения соответствующий образ. Всё строго наоборот: когда вы прячете все свои секреты, клиенты имеют мало шансов понять, что вы в самом деле крутые и выдающиеся. Так что если вы слышите о том, что у компании есть какая-то авторская уникальная техника, суть которой вам расскажут только после оплаты - это жулики и инфоцыгане. Которые просто умело создают хайп.

Конечно, никто не заставляет расписывать 4% усилий (20% от 20%), которые создают 64% успеха. А вот поделиться чем-то ярким и наглядным из остальных 96% - почему нет? В работе фотографа не так много инструментов и техник, но их знание не сделает сразу человека профессионалом.
В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать.

В 1810 году Френсис Лоуэлл отправился в путешествие в Великобританию, чтобы установить новые торговые отношения между Англией, США и Китаем. 2 года на Альбионе, десятки посещённых заводов текстиля, сотни встреч. Но в Зал деловой славы США его внесли за другое достижение.

Текстильная промышленность до конца XIX века была крайне важной в Англии, доходило до того, что 50% её экспорта составляла хлопковая продукция. И потому британцы уделяли огромное значение сохранению своих позиций. Любые копирования схем и планов были под уголовным запретом. Даже квалифицированной рабочей силе было запрещено покидать острова. Что и говорить про деловых туристов: к ним приставляли специальных полисменов, чтобы посетители даже не вздумали что-то на фабрике записать или зарисовать. Сам же производственный процесс максимально закрывали и дополняли дополнительными деталями: никто со стороны не должен был понять, что же в самом деле там происходит.

У Френсиса Лоуэлла были математическое образование и хорошая память. И по итогам посещения десятков различных заводов он подмечал всё новые и новые детали, чтобы свести их все в какой-то момент в принципиальную и весьма подробную схему работы как всего производства и отправить её с чертежами станков в США. Так состоялось первое задокументированное корпоративное воровство технологий.

P.S. Пока писал, думал, могла бы всю эту схему сейчас защитить от воровства система патентования. Пришёл к выводу, что нет, иначе бы Segway не купили бы китайцы из Ninebot, которые поднялись именно на том, что спиратили и реализовали схему оригинального транспортного средства.

14 ноября 2018 года Норвегия потеряла боевой фрегат Helge Ingstad. Как обычно, к этому привела серия ошибок:
🧨Helge Ingstad возвращался сразу после 2 недель учений, в которых испытывал свою систему "невидимости". В их инструкциях не было пункта, что эта система с окончанием учений должна выключаться. Потому фрегат шёл с выключенным транспондером
🧨Зато экипаж уже был переведён в штатный мирный режим "возвращения домой", ровно в момент аварии происходила передача вахты
🧨Из-за пересменки и накопившейся в учениях усталости экипаж решил, что идущий прямо на него танкер - часть берега (буквально: "part of the shore installation"), а курс его просит сменить какой-то из двух других соседних кораблей.

У носорога плохое зрение, но с учётом его веса - это не его трудности. Танкер врезался во фрегат и привнёс в его конструкцию новый элемент под названием "пробоина".
Далее экипаж Helge Ingstad действовал в соответствии с "принципом ватерлинии", который можно отлично использовать в управлении рисками. В соответствии с ним пробоины классифицируют на:
⛵️надводные значительно выше ватерлинии - данные пробоины сравнительно безопасны. Экипаж обычно может починить их штатными силами без прекращения или корректировки движения
⛵️надводные вблизи ватерлинии - предоставляют угрозу для корабля, если долгое время не будут обнаружены, для их починки скорость движения и курс корабля следует корректировать, возможно - придётся сбросить часть багажа. Экипаж способен локализовать проблему, но при первой же возможности нужно идти в ремонтный док
⛵️подводные - являются критическими для выживания корабля, их следует устранять в первую же очередь, без промедления. После этого взять курс к ближайшему берегу

Далее Helge Ingstad сделал всё по инструкции. Выявил пробоину ниже ватерлинии как критический для себя риск, подошёл к берегу и с помощью тросов "привязал" себя к берегу. Экипаж был спасён. Сами скандинавы после события шутили, что их фрегатов осталось всего на 4 учения.

Компании с полной удалённой работой растут в 4 раза быстрее конкурентов. Такое забавное исследование за 2020-2022 год провела Boston Consulting Group. Почему забавное?
😁В 2020 году начался COVID, из-за которого многие компании с офисным форматом и потребностью в живой коммуникации в работе с коллегами и клиентами попали под серьёзные проблемы. А "удалённые", включая ИТ, могли прирастать.
😁В 2020-2022 был серьёзный рост денежной массы, часть которой пошла на фондовый и венчурный рынок, а не в реальные сектора экономики. А кто стал в эти годы единорогами в первую очередь? Компании с приоритетно удалённым форматом работы
😁Основные массы сокращений и проблемы на ИТ рынке относятся к 2023 году, когда только за I квартал только в США 200 крупных ИТ-компаний уволили 260 тысяч человек, хотя до того за 3 года обходились почти совсем без увольнений. А компании реального сектора увольняли в 2020, а в 2023 начали больше брать.
😁В 2023 же году многие ИТ-компании начали возвращать людей в офисы. Неужто решили, что у них слишком крутые темпы роста и надо сбавить?

Вот и получается, что исследование вроде бы показывает правильные цифры, но не раскрывает всей ситуации. Как сравнивать скорость 2 спорткаров, когда первый стоит в предновогодних пробках, а второй - так же стоит, но в летящем самолёте.
Ровно та же история, когда у компании, продающей софт для удалённого управления работой, вышло исследование, что 80% работодателей, вернувших сотрудников в офис, пожалело об этом. Очень многое в исследованиях упирается в методику и подходы к выбору периодов и метрик.

Хороший финансист даже у мёртвой лошади может найти несколько отличных метрик. Лишь бы только не забывал с неё слезать.

Автоматизированный трейдинг стал популярен в начале 80-х годов прошлого века. Сумма автоматических сделок в день быстро превысила 1 триллион долларов. Вот только эти системы были рассчитаны только на работу в условиях стабильного роста. Стоило рынку "пошатнуться" в 1987 году, система спровоцировала серьёзное падение рынков, позднее названное «Чёрным понедельником». Регуляторы ввели ряд мер по ограничению автоматизированной торговли и её остановке при значительных колебаниях рынка.

15 лет уже высокочастотный трейдинг успевал среагировать на событие за одну 10-миллионную секунды и быстрее и мог продать актив и тут же купить его быстрее, чем вы моргнёте. Это позволяло не только реагировать на волатильность, но и провоцировать её, И в мае 2010 года за считанные минуты автоматизированная торговля сперва обрушила рынок на 1 триллион долларов, а затем восстановила его.

Один из экспертов рынка, Паван Джаин с коллегами выпустил 2 очень важных исследования. В первом он выяснил, что вопреки всем попыткам регуляторов скорость волатильности и её разрушительная сила только увеличивается. Во втором – что алгоритмы систем увеличивают риски обрушения рынков.

К чему это всё?
🍀Супермен и Флэш с лёгкостью побьют Бэтмена. Если вы частный участник в этом драконьем покере, вы ничего и никогда не успеете сделать, когда рынок «автоматически» повторит май 2010 года. Или гору леммингов с биткоином в 2020 году
🍀В случае с нейросетями и различными чятиками на 3 буквы уделом людей всё больше и всё сильнее окажутся только "распределения Стьюдента": нишевые, ситуационные истории с малым числом наблюдений и повторений. Любая специфическая и локальная редкая экспертиза подойдёт
🍀Чем дальше, тем сложнее будет в эти ниши попадать: для них требуется определённый базовый опыт, который всё чаще и всё сильнее будет отдаваться на откуп ИИ, разрыв между джунами и сеньорами будет только усиливаться

В квантовой механике говорят про эффект наблюдателя. В классическом эксперименте с 2 щелями мы просто испускаем свет, который должен пройти через 2 отверстия, и позади мы видим несколько освещённых полос, словно свет - это волна. Но стоит нам поставить у одного из отверстий детектор электронов, даже у одного единственного, мы тут же получаем 2 чётко освещённых полосы, будто в условиях наблюдения свет оказывается частицами.

Аналогичную картину получает и финансовый директор, когда выстраивает систему внутреннего контроля. Известно, что достаточно просто информации о том, что где-то выстраивается противодействие мошенничеству и воровству, как его уровень может упасть. Но как выясняется, такое наблюдение может сработать и в обратную сторону.

В одном из экспериментов банковским служащим предлагалось подкинуть монетку несколько раз и сказать, сколько раз выпал орёл. За каждого орла предполагалось некоторое материальное поощрение. Но стоило экспериментатору в группах сказать, что "банковские служащие - не самая честная профессия", как вероятность и сила мошенничества увеличивалась в несколько раз.

Так что финансовый директор должен знать, что 95% людей не остановятся на пути к мошенничеству, если у них будет возможность, мотивация и поддержка. И обязан подозревать всех и каждого. Но он не имеет никакого права в своих подозрениях признаваться, потому что именно эти сомнения могут толкнуть человека на мошенничество.

P.S. В одном проекте я провёл небольшую проверку закупок в ИТ. Получил, что закупки оборудования идут на 20-25% дешевле, чем мог бы получить человек со стороны, и на 5-7% ниже ориентиров от знакомых. Я тому ИТ-директору и высказал, что даже если у него где-то к рукам и прилипает, мне всё равно, потому что лучше условий всё равно не получить. Работу мозга и бурю эмоций во взгляде я вряд ли когда-то забуду.

Несколько лет назад вышел сериал "Чернобыль", который показал большую технологическую катастрофу. При этом по одной из версий в данное художественное произведение вложено очень много пропаганды с целью очернить советскую атомную энергетику, а через неё - и российскую. Ведь создатель сериала HBO входил в ту же группу, что и Westinghouse Electric (далее - "WE"). который делал большую ставку на атомную промышленность и с удовольствием отобрал бы у конкурента любой контракт. Почему в прошедшем времени? WE держался на грани разорения почти 10 лет, но в сентябре 2023 года официально начал процедуру банкротства.

А как всё начиналось! Созданный ещё в 1886 году WE первым делом выкупил у Никола Теслы 40 патентов и стал пионером в производстве электроэнергетического оборудования. Получил крупные промышленные заказы и организовал Ниагарскую ГРЭС, поссорился с Теслой, неудачно влез в военные заказы Царской России на производство винтовок и окончательно сфокусировался на энергетике. И в этой отрасли WE получил постоянного конкурента в лице General Electric, чьё появление связано в том числе и конфликтом WE с Эдисоном. И мы видим десятки лет постоянного роста в гонке преследования, как у двух известных производителей "колы".

К 1980-му году WE владел 128 производственными предприятиями только в США и россыпью заводов в 21 стране мира. И даже вырабатывал 10% мировой электроэнергии. И в этот самый момент она сделала целую серию ошибок, которая погрузила её в кризисное состояние и вынудила продаться в 1999 году. И главной причиной стал полный провал в стратегическом планировании, о чём я и собираюсь рассказывать вам в серии текстов в ближайшие несколько недель.

P.S. Я про стратегическое планирование начал писать ещё с начала публикаций в канале. Но только сейчас, когда я нашёл этот случай WE, глава получается довольно целостной и ёмкой.

Big Data уходит в прошлое! Спрос на большие данные упал! Кучно попались несколько публикаций о том, что компании наигрались и больше не видят особенного смысла в Big Data. Конечно, чтобы серьёзно заниматься большими данными, нужно хотя бы уметь понимать, что с её выводами можно делать: выводить ли новые продукты или таргетировать рекламные кампании, добавлять новые фичи или персонализацию. Но все случаи Big Data, что я видел, раз за разом напоминали мне про Тони Лафранки.

Этот британский гонщик за свою карьеру принимал участие во всех возможных гонках, но выиграл всего лишь 1 турнир, хотя при этом и один из самых популярных в мире: Чемпионат Великобритании среди легковых автомобилей (BTCC). Правда, в этой его победе есть пара любопытных моментов. Он выиграл турнир на доработанном Москвиче-412. И по числу очков он умудрился обойти всех остальных в общем зачёте. В возрасте 51 года.

Вся соль ситуации заключалась в том, что его Москвич оказался в в категории "автомобили дешевле 600 фунтов" и конкурировал с машинами, которые по мощности ему уступали в 2-3 раза, в их числе были оригинальный "Жук" и классический "Мини", которую вы можете знать как машину Мистера Бина. Тони Лафранки во время гонок имел такое преимущество, что включал радио, выставлял руку в окно и всё равно побеждал.

Главный организатор BTCC в 1986 году году допустил ошибку и разделил автомобили по цене, но после победы Тони исправился и делил автомобили на группы по иному признаку. Аналитики больших данных, как только речь начинает заходить про сегментирование клиентов, регулярно к одним категориям относят Москвич и Мерседес (на букву М), БМВ и ЗАЗ (3 буквы в наименовании) или же Порше 911 и МАЗ-500 (одного года представления). Вот и появляется по итогам такого анализа Тони Лафранки вместо Михаэля Шумахера или Макса Ферстаппена.

Стратегическая сессия - хорошая история. Но применяется несколько неправильно. Что из себя представляет такое мероприятие? Собираются руководители, иногда с собственниками. Отчитываются о проделанном и достигнутом, затем озвучивают планы и отвечают на вопросы. В интернете существует предостаточно инструкций, как грамотно провести такую сессию за 1, 2, 3 и более дней, в зависимости от бюджета.

Глупость заключается не только в том, что всё стратегическое планирование ограничивается исключительно подобными мероприятиями. "Удобно" - прошёл по чек-листу мероприятия, всё спланировал, можно больше стратегией и планированием ещё год не заниматься. Глупость в том, что в этом ритуале по сути нет стратегии. Нет её поиска, работы с гипотезами, сценариями, вариантами. Нет выявления фокуса. Нет, по скрипту всё, конечно, проводится, но именно что по скрипту.

Суть стратегического планирования в том, что 🍀определяются 2-3 стратегических альтернативы, причём это само по себе большая и сложная задача, которая легко может растянуться на пару месяцев.
🍀Подразделения уходят проверять сами, как они могут эти варианты реализовать и могут ли в принципе
🍀Идёт совместная проработка с коллегами из прочих направлений, чтобы понять, как их должны быть выстроены совместные усилия в том, чтобы иметь возможность совместно реализовывать эти инициативы, где могут быть получены дополнительные возможности, а где возникают риски и сложности
🍀После этого главной задачей руководства становится выбор приоритетного сценария
🍀И уже после всей этой домашней работы и проходит та самая стратегическая сессия "по скриптам".

Первые 4 пункта обычно "забывают". Стоит ли говорить, что перед этим ещё в идеале должна быть работа по формированию и актуализации стратегии? Хотя для начала надо хотя бы научиться не терять важные этапы стратегического планирования.

Куду - большие африканские антилопы с очень красивыми рогами. Способны развивать скорость в 50 и более километров в час. Тем удивительней кажется, что охотники в одиночку сравнительно легко их отлавливают.

Наши сильные стороны всегда содержат зёрна будущих поражений. Куду отлично держатся на коротких дистанциях, но у их кожи почти нет возможности отводить тепло, а "дыхалки" хватает на несколько минут. Оттого охотники на протяжении нескольких часов догоняют отдельное животное и заставляют его постоянно двигаться, лишая возможности восстанавливать свои силы. В какой-то момент куду настолько устаёт, что оказывается без сил и просто падает к ногам медленного, но выносливого человека.

Бизнес - бесконечная игра. Умение быстро бегать на коротких дистанциях должно сочетаться с навыками в долгой изнурительной гонки. Иначе преследователи будут брать его голыми руками.

12 января 2007 года Джошуа Белл, на тот момент признанный лучшим скрипачом в США, играл в подземном переходе метро в Вашингтоне. За это время мимо него прошли тысячи человек, и только 1 женщина узнала Белла. Хотя организаторы и думали, что от слушателей придётся отбиваться с помощью полиции.

Тысячи человек могли вживую послушать одного из лучших исполнителей современности, но проходили мимо и даже не поворачивали головы в его сторону. Стоимость билета на концерты Джошуа Белла уже тогда стартовал от 100 долларов и доходила до пары тысяч. Но за 45 минут игры скрипач заработал всего 32 доллара с копейками. Если вам надоел избитый пример про то, что разные цены на бутылку в различных обстоятельствах, этот подойдёт.

Мы в своих оценках идём по краткому пути. И любым встречаемым событиям по умолчанию присваиваем быстрые суждения на основе самых первичных данных. И тем более склонны недооценивать сложность амбициозных, но уже совершённых действий. Буквально как в известном меме с толстым котом: "Я так тоже могу, только не хочу". Потому, если вы собираетесь совершать подвиг или какие-то выдающиеся вещи в работе, сперва продайте их руководству и клиентам. А уж потом воплощайте в жизнь.

В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется. В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают.

Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.
Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.

В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах. И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями.

Настоящий профессионал может серьёзно повысить ваши шансы. Но никогда не доведёт их до 100%.

В 1961 году General Electric была обвинена в картельном сговоре на рынке электрооборудования. С этим пришли штрафы и предписания на суммы в десятки миллионов долларов, чтобы компенсировать своим покупателям завышенные цены. Некоторые её руководители попали под статьи и получили тюремные сроки. Но сильнее всего по GE ударило ограничение в работе на рынке электроэнергетического оборудования: её долю в США нужно было сократить. И GE вынуждена была потерять фокус, заняться реструктуризацией, а свободные активы - бросить на M&A деятельность через активное приобретение непрофильных активов. Дальше был разросшийся конгломерат, кризис, убытки, Джек Уэлч, но это отдельная история.

И если до 1961 года GE и Westinghouse Electric регулярно сталкивались лбами в битве за электроэнергетический рынок, чтобы вместе прирастать на 10-20% в год, теперь этого противостояния для WE больше не было. Конкурентные преимущества? Битва за клиента? Инновации и сервис? Зачем, ведь остальные конкуренты сильно отстают, и достаточно просто не проваливаться совсем, чтобы весь рост рынка мог себе забирать WE, который и рос благодаря этому почти 20 лет.

В своей книге «Взлёт и падение стратегического планирования» одной из причин отрыва планирования от стратегии Генри Минцберг называет «надуманность» стратегии: когда она отражает исключительно амбиции, замыслов и пожеланий собственников и высшего менеджмента, но не скрывает за собой какой-то реальной сущности. Когда, например, под стратегией понимается стать компанией №1, удвоить выручку в 3 раза, догнать и опередить лидера. Без деталей, как и за счёт чего именно мы это будем достигать. Очень часто этим грешат лидеры отрасли, которые несколько лет растут благодаря благоприятной конъюнктуре рынка и отсутствию внятной конкуренции. Вот и WE попал в такую ловушку: амбиции и громкие заявления заменили ему стратегию и стратегическое планирование. И новоявленный лидер рынка начал совершать ошибку за ошибкой.

GE и WE могли не заниматься стратегическим планированием почти 20 лет, этому способствовали обстоятельства в виде ограничений регулятора или отсутствия конкуренции. Есть ли у вас такие же основания не думать о стратегическом развитии?

Кризис 2008-2009 годов продемонстрировал одну интересную ситуацию: можно делать верные ставки в 99,99% случаев и обанкротиться. Многие фонды с отличным послужным списком разорились в то время.

Что особенно может удивить при изучении того времени, что у многих таких банкротов были очень высокие рейтинги надёжности и финансовой стабильности. Вот только вся проблема была в том, что эти рейтинги говорят о текущей экономике, но ничего не говорят про устойчивость компаний к критическим рискам. В нашем случае – к тому, что рынки будут сильно и резко изменяться. С тех пор ничего принципиально не стало иначе: рейтинговые компании по-прежнему в выставлении своих оценок никак эту историю не изучают. Да и вряд ли смогут, на самом деле.

А значит, и ко всем рейтингам стоит относиться аккуратней, и от "топовых" компаний с самыми лучшими буквами не стоит ожидать способности реагировать на резкие изменения и выживать.

Серьёзный рост самоубийств наблюдался в Британии после Второй мировой войны и начал падать лишь после 1963 года. Исследователи выяснили, что главной причиной снижения стал отказ от угля в пользу бытового газа. При сжигании угля выделяется большой объём угарного газа, так что самоубийца с лёгкостью мог закинуть в печку побольше угля, открыть заслонки, закрыть окна и навсегда уснуть. Легко и доступно. С переходом на бытовой газ эту доступную возможность у самоубийц отняли.
В Китае за 20 лет XXI века уровень самоубийств упал на 60%: урбанизация лишила жителей быстрому доступу к пестицидам, самому распространённому средству для лишения жизни в сельской среде. В США за тот же период уровень самоубийств вырос на 35% из-за роста доступа к оружию. Тот же доступ к оружию за последние 50 лет обеспечил рост и случаев стрельбы, и числа пострадавших в американских школах за год в 5 раз, в среднем с 20 до 100 и больше.

Исследование "Characteristics of impulsive suicide attempts and attempters" показало, что человек чаще всего принимает решение о самоубийстве "на 5 минут": через 5 минут его желание покончить с собой обнуляется. И вот эти 5 минут жизненно важны: если человек за это время не находит способов, он остаётся жив. И большинство переживших успешно подавляли этот импульс впоследствии. Аналогичная история со стрельбой в школе: если в момент возникновения решения об ужасном деянии оружие оказывается недоступно в эти критические 5 минут, следующий импульс уже происходит с внутреннем сопротивлением.

В воровстве и мошенничестве есть ровно та же импульсивность. В моменте взять что-то чужое, забрать деньги из открытого сейфа, перевести деньги с управляемого счёта на свой - импульс заполучить здесь и сейчас конфетку легко может заглушить рациональные доводы, что найдут, вычислят, отследят. И потому как в спасении самоубийц, так и в предотвращении убийств и воровства одна из самых главных историй - создать такую систему, чтобы обнулить вот такие импульсные действия.
Главное в таких системах: не дать возможности для их воплощения. Иначе быть беде.

В 1994 году на групповом этапе турнира Карибского кубка по футболу, чтобы придать зрелищности, добавили следующие правила: к числу набранных очков за победу добавлялась и разница забитых и пропущенных мячей, ничьи приводили к добавленному времени, после чего игра идёт до победного гола. И в одной из 6 групп сложилась такая ситуация: Барбадос должен выигрывать в последнем матче с разницей в +2 и более мячей. Гренаду устроит любой другой расклад.

87 минута. Барбадос выигрывает 2-1, но ему нужно забить ещё 1 гол, чтобы добиться этих "+2". Гренада всей командой успешно обороняется и не даёт противнику даже подойти к воротам. Барбадос понимает, что забить гол в оставшиеся минуты проблематично и забивает уже в собственные, чтобы получить ничью, по правилам перевести матч в овертайм и получить ещё 30 минут игры, где для победы нужно забить всего 1 гол. Такая ситуация не устраивает уже Гренаду: ей достаточно забить 1 гол в любые ворота. В любые!
Дальнейшие 5 минут принесли матчу статус самого сумасшедшего за всё время футбола. Гренада старается забить мяч в любые ворота, а Барбадос пытается ей в этом помешать, защищая и свои, и чужие ворота.

В этой безумной гонке Барбадос оказывается успешен и сохраняет ничью, матч переходит в добавленное время. И уже в эти 30 минут Барбадос забивает в ворота Гранады гол, который становится "золотым" и победным.

Чем сложнее правила, метрики, требования и выше мотивация, тем чаще ваши игроки будут забивать гол в свои ворота.

Триатлон. Iron man. Ультра-триатлон. Несколько раз сталкивался с людьми, способными бросать себе вызов и преодолевать подобные турниры. И каждый раз у меня возникало огромное человеческое уважение к ним. Потому что это железная самодисциплина и воля. И не только. Это всегда сложная и детальная проработка планов подготовки и выходу на пик формы к турнирам.

Я как-то пару часов пообщался с человеком, который уже активно проходил "Iron man" и собирался стать Enduroman: человеком, который добрался от Лондона до Парижа. Сперва из столицы Англии бегом до Дувра, затем вплавь через Ла-Манш и на велосипеде до Триумфальной Арки. С 2001 года эту программу выполнили немногим больше 50 человек.

У моего собеседника была расписана комплексная программа подготовки на 3 с половиной года. Там было расписано всё. И прогресс плана тренировок. И участие в прочих чемпионатах. И этапы восстановления. И несколько типов регулярных мониторингов здоровья. И даже циклы набора и сброса мышечной массы. Это был проработанный до недель план, который даже имел сценарии на случай болезни и травм. Моему собеседнику за это не платили денег. Его не принуждал к таким подвигам и такой проработке руководитель. Это было его собственное решение.

Я много раз оказывался в самых разных компаниях и до той встречи, и после, и очень часто я видел, что в них ничего нет от стратегического планирования. Даже планов "крупными мазками" не было, что и говорить про сценарии.
Хотя казалось бы, за эту функцию высшему руководству даже платили. И порой весьма серьёзные деньги. Таких не берут в космонавты. И таким не стать Enduroman.