Тойота Лэнд Крузер появилась в 1951 году и претерпела более 160 модернизаций и рестайлингов. Буханка от УАЗа появилась в 1958 году, но она сразу вышла идеальной.

Тот редкий случай, когда анекдот с годами актуальности только прибавляет. Впрочем, и сами производители подшучивают над этим. На ноябрьском Московском Автошоу организаторы предложили автоконцернам выставить рядом для сравнения изначальные и современные версии машин. УАЗ поставил рядом 2 Буханки, одной модели уже более полувека, другой - пару лет, и посетителям было легко запутаться, какая же является какой.

Если без шуток, современному менеджменту с его хаосом и постоянной гонкой за случайными изменениями и улучшениями можно многому поучиться у Буханки. Потому что у этой машины есть уникальное позиционирования с явно выраженными конкурентными преимуществами:
🍀солидная вместимость до 11 человек
🍀отличная грузоподъёмность, утилитарность и универсальность - машина легко адаптируется под разные цели
🍀непревзойдённая проходимость по самым разным местностям
🍀значительная устойчивость
🍀простота конструкции и очень высокая ремонтопригодность, которая при этом требует низкий уровень подготовки
🍀и при этом у Буханки не только низкая цена, которая в разы выигрывает у конкурентов, но и низкая стоимость владения и обслуживания.
Все эти уникальные преимущества - не просто какой-то набор пунктов, а целый комплекс из-за одного осознанного стратегического решения. Каждый пункт связан с другими, чтобы дать в итоге итоговому продукту множество плюсов и ту самую синергию. Чтобы в результате в своей нише у Буханки вообще не было конкурентов, и можно было практически не меняться.

Позавчера я писал про усталость сотрудников от постоянных изменений, и вот что хочу добавить. Руководителям многих компания стоит ориентироваться именно на то, как упакованы в единую систему конкурентные преимущества Буханки. Чтобы нацеливать свою программу изменений на создание такого же единого комплекса.
Потому что нет никакого смысла с эффективностью ниже 33% выполнять 5 крупных и 20 средних проектов изменений. 3 крупных и 10 с эффективностью в 80% - уже неплохо. Но ещё лучше - делать 2 крупных и 5 средних, если они ведут к усилению конкурентных преимуществ.

В общем, хорошие долгосрочные планы позволяют достичь больших результатов меньшими усилиями и меньшими изменениями.

"Высплюсь на выходных," - с такими мыслями миллионы людей по всему свету каждую неделю пытаются урвать ещё несколько часов у царства Морфея в будние дни. Увы, но делают это не только зря, но ещё и во вред самим себе.

Выспаться не получается, дефицит сна, особенно регулярный, всё равно бьёт по нам и нашему организму. Сильнее всего - по нашему обмену веществ, прямо провоцируя лишний вес и ожирение, о чём прямо говорить свежее метаисследование "Social jetlag and obesity" 2025 года. А следом уже, помимо проблем с сердцем, ухудшением активности приходят ещё и полнота и избыток килограммов негативно влияет на нашу способность высыпаться, это уже вывод другого метаисследования, "Body mass index and sleep disturbances" 2023 года. То есть, привычка не спать в долг, равно как и привычка откладывать отдых на потом, ухудшает состояние нашего здоровья, чтобы затем - уже мешать сну и отдыху.

Но только ростом различных весовых метрик такая попытка выспаться на выходных не ограничивается. Отсутствие регулярного сна по 7 часов минимум каждый день сильно и быстро бьёт и по нашим когнитивным способностям, рабочей памяти, анализу проблем, принятию решений и так далее. Это уже третье метаисследование, "Sleep disorders affect cognitive function in adults" 2023 года.

Так что каждому из нас будет намного лучше, если мы выработаем привычку и даже режим полноценно спать по 7 часов минимум каждый день. И не станем будними вечерами воровать у будущих себя время на заслуженный и очень нужный отдых.

Почему российское кино - такое убожество? Один из подписчиков Алексея Гряцких прислал целых 11 пунктов, которые отлично описывают царящую в отрасли ситуации, советую ознакомиться (первая часть, вторая, третья).

В этом перечне не хватает одного принципиального пункта. Имя ему - "высокие коррупционные риски". Потому что исторически выделяют бюджетные средства и контролируют их распределение одни и те же люди. До 2010-го это было не особенно принципиально, так как бюджетных средств выделялось сравнительно мало. В 2010 году всё поменялось, и Фонд кино получил набор инструментов почти на 5 миллиардов рублей. В 2025 году бюджет превысит 10 миллиардов рублей.

Уже в 2018 году организация Transparency International Russia подняла вопрос неадекватности такой схемы, когда выделяют средства и контролируют их распределение одни и те же люди. Но никто на это не отреагировал, а потом и саму организацию отнесли к иноагентам и запретили. "Проблему" никто решать и не собирался.

В чём проблема длительного коррупционного риска? Если поначалу их участники ещё пытаются как-то что-то делать серьёзные вещи и что-то делать, со временем они всё больше переходят на режим "кое-как" и всё меньше напрягаются. Чтобы в итоге получить "Кракен", который должен был стать нашим ответом "Годзилле". Не стал. Фильм "Годзилла: Минус один" 2023 года на 2 порядка лучше и собрал в 10 раз больше денег в прокате без такой же поддержки СМИ и в условиях большей конкуренции, хотя обладал сопоставимым бюджетом в 13 миллионов долларов. Вот и получается, что лучше посмотреть обзор на фильм у Бэда, а не ходить в кино на "наше всё".

Нет, на "Западе" тоже полно коррупции. Есть вполне себе легальный лоббизм, бывают конфликты интересов, есть неприкрытая торговля на инсайде и эффект "мужа Пелосси", есть даже прямые спекуляции с криптой и скамкоинами, на которых зарабатывают друзья Трампа. Но такого открытого риска коррупции, чтобы за распределение госсредств и контроль их расходования отвечали одни и те же люди, я такого не припомню. И дело не только в этих 10 миллиардах в год Фонда кино. Есть же ещё и Автотаз. И куча прочих сомнительных госрасходов.
Зато налоги поднимают.

Корпорация General Motors входила в третье тысячелетие с проблемой с новыми замками зажигания. При определённых условиях ключ мог переключиться из работающего состояния Run в другие положения. Из-за слабой пружины замка для этого было достаточно было тяжёлого брелка, вибрации или даже случайного сильного касания поблизости.
Из-за этого у двигающегося автомобиля двигатель мгновенно выключался в случайные моменты. В таком режиме у машин не работали усилители руля и тормозов, что само по себе приводило к авариям. Последствия усиливались по причине того, что отключались подушки безопасности и преднатяжители ремней, что сразу делало ситуацию ещё опасней.

О проблеме узнали ещё в 2001 году во время тест-драйвов прототипа Saturn Ion. Проблему получили снова уже при разработке Chevrolet Cobalt в 2004 году. Но в марте 2005 года руководство GM сперва признало доработки замка зажигания экономически нецелесообразными, ведь замена пружины увеличила бы стоимость автомобиля на недопустимые 90 центов. Но в 2006 году всё-таки передумало, и пошло на неоправданно высокие расходы, в которые, впрочем, отзыв автомобилей или хотя бы плановый ремонт на ТО не входили. Всё, что сделали - в дилерских бюллетенях добавили рекомендацию снять "ненужные предметы с брелока".

В общей сложности за 12 лет, пока проблема не была вынесена в публичное пространство пострадало 275 человек, а ещё 124 - погибло. Впрочем, реальное число инцидентов намного больше. Руководство GM признали только часть аварий, в которые не входили, например, случаи, когда автомобиль переворачивался, врезался боком или сталкивался с препятствием после выключения двигателя. Сторонние аналитики оценивают общее число только погибших в 300 с лишним человек. Общее же число только зафиксированных инцидентов было близко к 30 тысячам.

Я пару лет назад выдал пару лонгридов про техногенные катастрофы, которые произошли из-за жадности и глупости руководства, этот случай с GM впору стать, если не на уровень Бхопала по общему масштабу, то по уровню жадности - точно.
Потому что разница между хорошим автомобилем и опасным оказалась всего в 90 центов. Которые кто-то сэкономил в первую очередь. А затем - кто-то другой счёл неоправданным исправлять ситуацию. И десятки руководителей предпочли просто промолчать, а не исправлять чужие провалы из-за 90 центов.

Upd.: по итогу рассмотрения из GM 15 руководителей ушли из корпорации и продолжили работу в других местах. Ни один не был лишён свободы.

Мы с вами добрались до того, что заметки в канале в первые 24 часа читает больше 1000 человек. Это прям много. А есть же ещё примерно 600 человек, кто читает в своём темпе, что я тоже понимаю, ибо сам стараюсь писать только то, что будет актуально долгое время.
В общем, спасибо вам) И сразу выскажусь по теме "множества людей".

Бережливое управление людьми - безальтернативно самая выгодная для общества и бизнеса система знаний, я перелопатил уже более 3 тысяч исследований и не нашёл ничего, чтобы противоречило фразе "Счастливый сотрудник - успешная компания". Да, есть ограничения, но они преимущественно в духе "счастьем ключевых сотрудников надо заниматься в первую очередь" или "многим руководителям придётся учиться работать над собой, в том числе и надо будет доверять сотрудникам, в первую очередь".

Увы, но этого самого доверия в современном обществе критически не хватает. Даже хуже, его уровень постоянно падает. За последние пару десятилетий его уровень упал на 15-30%. Люди стали меньше доверять друг другу по всему миру. И чем больше садистского управления, чем больше стресса, чем сильней давят на нас новости и медиаконтент, тем быстрей падает доверие к окружающим и происходящему.

Вместе с этим приходит атомизация общества. Замыкание каждого отдельного человека на самом себе, и пора уже говорить о пандемии одиночества. Которое проявляется не только в вырастающей доле тех, кто предпочитает жить самостоятельно. Но и в браке, даже там высокий уровень ощущаемого одиночества ощущают от 20 до 40% людей по всему миру.

Многие из вас в декабре будут ставить себе цели на следующий год. И пока этот процесс ещё не завершён, я предлагаю вам задуматься: что вы можете сделать в следующем году, чтобы лично для вас описанные здесь негативные тренды не произошли? Что вам нужно сделать, чтобы в вашей жизни было больше доверия, больше общения, больше социума и гуманизма? А ещё - больше увлечённых, заинтересованных, живых людей.
Я вот много пишу и доказываю, что счастливый сотрудник - успешная компания. Но есть в этом есть и другое прочтение, о котором я и предлагаю вам задуматься, но которое пока не буду комментировать:

Счастливые люди чаще окружены счастливыми людьми.

Наш первый герой - Олежа, начальник кредитного отделения в банке. Над ним, как положено, висит план выдач кредитов. Он был бы рад выдавать деньги только первостатейным заёмщикам, но таких всего 5 компаний на всю страну. Так что приходится рисковать и смотреть на проекты, которые долги могут не вернуть. И выбирать те, которые скорее всего кредит отдадут. Плюс, иногда к Олеже стучатся граждане, которые тоже хотят в свой бизнес получить деньги и готовы за это приплатить помощникам. Такой "бонус" оказывается слишком большим, и Олежа подсказывает, что и как надо поправить в документах, чтобы пройти кредитный комитет.

Проходит несколько лет, наступает пандемия, потом всякие странные волшебные обстоятельства с разлетающимися по всему миру ключами, и Олежа в печали. Ведь целая куча выданных им кредитов оказывается невозвратными. С их новой экономикой они почти наверняка не пройдут кредитный комитет, а это значит, его манипуляции вскроются. Олег с видом побитой собаки идёт к Мише, кредитному директору банка. Тем более, что откатывал ему долю с "бонусов". Миша сам всю жизнь в этой истории, отлично понимает, чем это всё грозит: стоит начать признавать реальные проблемы даже в одном отделении, начнётся аудит, и уже его собственные манипуляции с разными крупными федеральными игроками всплывут. Так что он велит Олеже сделать рефинансирование всем компаниям, которые ещё могут платить проценты по долгам. А кому-то - даже улучшить размер долга, лишь бы не признавать убытки и получать зарплаты с премиями чуть дольш. Да, можно признавать плохие долги, но на уровне рынка.

Проходит ещё пару лет, и в банке меняется руководство. Приходит Дина. Та тоже в курсе всей этой системы, но расплачиваться за чужие решения не хочет, потому проводит аудит и выявляет проблемные долги в таком объёме, чтобы уже можно было претендовать на помощь ЦБ, но чтобы при этом ещё не закрыли весь банк за безысходностью. Миша к моменту раздачи за плохие долги уже ушёл с золотым парашютом, Олежа не успел уйти и получил волчий билет (не вписался в рыночек). Государство и граждане расплачиваются за несколько безбедных лет для топ-менеджмента банка и сотни миллиардов плохих кредитов.

А теперь немного цифр, потому что за историей скрывается МКБ. Летом там сменилось руководство, которое по итогу аудита выявило, что из 2,5 триллиона рублей кредитов минимум 668 миллиардов приходится на плохие кредиты - это больше 27% от всего портфеля.
Начисленный по итогу летней проверки объём резервов по таким кредитам - почти 200 миллиардов. Для понимания, до того было начислено всего 5. То есть, МКБ недоучитывал риски примерно в 40 раз.
Затем, собственный капитал банка ещё недавно был 350 миллиардов рублей. Объём созданных по итогу проверки резервов - почти 60% от этого значения. Но оставшийся капитал всё ещё позволяет банку вписываться в нормативы ЦБ с некоторым запасом.

Вот только проблема в том, что олежи с мишанями работали не только в МКБ, но и трудятся во всех банках. И потому проблемы плохих кредитов сильно недооценены примерно везде. Да, мы не можем прямо брать цифры в 27% плохих кредитов и недооценку объёма реальных резервов в 40 раз, потому что МКБ очень агрессивно рос в последние 5 лет, примерно на 10% активней остальных банков. Но даже 20% плохих кредитов (оценочно) оставляет банковскую отрасль без прибыли в последние 5 лет, а часть банков - и вовсе уже должны быть ликвидированы, потому как уже работают без собственного капитала.

P.S. А ведь есть же ещё допущение, что руководство МКБ ограничило объём выявленных плохих долгов, чтобы не получить проблемы с нормативами. В таком случае цифры по банковской отрасли могут быть сильно хуже. Впрочем, в любом случае, за пиршество банковской системы и все эти бонусы мишам с олежами, как всегда, заплатят налогоплательщики.

Что делает день отличным? Этим вопросом задались учёные Университета Ванкувера в статье "What Makes a Good Day?" и пришли к некоторыми любопытным выводам на основании изучения исследования American Time Use Survey 2013 и 2021 годов:
🍀 всё есть яд, всё есть лекарство
🍀 у всего есть предел
🍀 каждый человек индивидуален, так что это ориентир, а не практические рекомендации.

К деталям. Вот какие занятия делали день отличным и значительно повышали наш уровень счастья (надеюсь, вы уже до заикания усвоили, что оно критично важно для продуктивности):
💚От 30 минут до 6 часов с семьёй и близкими
💚Полчаса качественного общения в день минимум. Но не больше пары часов
💚Полноценный час на полноценный приём еды без спешки и с удовольствием
💚Не более пары часов активностей и спорта
💚Общение с друзьями приносило людям счастье и радость практически без каких-то лимитов, отличным день становился после пары совместных часов.

Вот какие вещи могли легко испортить отличный день:
🧨Работа, если длилась более 6 часов (добавьте к этому, что этот лимит может быть увеличен, если сотрудник занят тем, что ему нравится, задачи основаны на его сильных сторонах, в процессе сотруднико находится в рабочем потоке, есть смысл и так далее по системе бережливого управления людьми)
🧨Поездки, если длились более 15 минут
🧨Более 1 часа на соцсети и медиаконтент.

Практически не помогали или влияли негативно уже с первых минут:
🧨Шопинг
🧨Уборка
🧨Общение по почте
🧨Думскроллинг.

Что ещё стоит добавить. У большинства опрошенных праздное времяпровождение считалось чем-то негативным, возможно, потому что оно чаще всего ассоциировалось с просмотром телевизора, а не с полноценным отдыхом и очень нужным каждому из нас ничегонеделанием. Так что телеку - нет, а вот отдыху и хобби - час.
Многие эти пункты я уже раскрывал отдельно ранее в рамках длительного марафона, в котором я вот уже более полугода каждое воскресенье рассказываю про то, как правильно отдыхать и восстанавливаться. Надеюсь, вы их активно используете)
P.S. Ставьте снеговика, если хотите, чтобы я эти основанные на научных исследованиях рекомендации свёл в следующем году в одну большую подборку)

Про чаевые споры ведутся уже давно. Сломано множество копий в обсуждениях, стоит ли оценивать качество обслуживания и оставлять сверху? Или же лучше их избегать чаевых и тем простимулировать сотрудников "перестать играть на самых крошечных скрипках" и сменить работу, чтобы получать полноценную зарплату?
Посмотрим на это сквозь призму влияния на бизнес и научного подхода.

Начнём с метаисследования "Gratitude and Gratuity" 2000 года. По итогу изучения 13 работ учёные установили, что существует очень сильная корреляция между чаевыми и размером чаевых и качеством обслуживания. На этом всё, расходимся? Рано ещё. Корреляция, хоть и сильная, но очень маленькая - всего 0,11. Иными словами, официант должен удвоить свои усилия и качество обслуживания, чтобы претендовать на средний рост чаевых на 11%. Неудивительно, что в "Tipping: An Incentive/Reward for Service?" 1996 года выяснилось, что сотрудники не видят никакой разницы, хорошо они обслуживают посетителей или нет. 11% ещё и очень мотивируют.

И особенно сложно официентам заметить разницу, потому что другие вещи влияют на размер чаевых намного больше. Например, что самые большие вознаграждения оставляют ближе к закрытию заведений и хороших сотрудникам, и лучшим. Частично это учёные объяснили тем, что под влиянием большей усталости и алкоголя (стресс снимает наши внутренние барьеры и убивает софт скилы, помните же?) люди принимают решение оставлять чаевые чаще и в крупней.
И самой главной причиной размера и частоты чаевых оказывается не качество обслуживания, а моральное общественное давление на клиентов ("Incentives and service quality in the restaurant industry"? 2001). То есть, чем больше в обществе или этой конкретной местности распространена эта практика, чем лучше гость хочет выглядеть в глазах общества или своих спутников, тем больше чаевых.

Вот только нюанс в том, что чем выше этот уровень давления, тем ниже шанс клиента на возвращение ("Tipping privacy" 2025 года). В том числе - если официанты или система своими действиями будут подталкивать гостей к чаевым. Поэтому хорошо и расходятся возмущения в духе "Мне их приложение позволило выбирать между чаевыми в 30%, 50% или 100%, не пойду больше к ним".

В общем, история опять укладывается в логику, что высокое постоянное давление на сотрудников непродуктивно. И что вся система чаевых формирует избыточное давление на клиентов и очень сильно вредит их лояльности. То есть, проигрывают все.
Платить ли чаевые и дальше или нет, решать уже вам.

Управленческий садизм шагает по планете. Корпоративное давление и стресс всё усиливаются, и тренд не остановится в следующие 3-4 года из-за предстоящих массовых сокращений .
Это отлично видно, например, по результатам отчёта "2025 Mental Health in the Workplace" от компании Monster, одной из самых крупнейших в мире, представленной в 50 странах и работающей в сфере онлайн-рекрутинга ещё с 1994 года. И вот что оттуда видно:
🧨80% опрошенных считают атмосферу в компании токсичной против 67% годом ранее
🧨93% - говорят, что компания делает недостаточно для поддержания их ментального здоровья, 74% годом ранее
🧨только 29% сотрудников считает своё психологическое состояние хорошим или отличным
🧨29% уже готовы согласиться на сокращение зарплат, чтобы уйти из токсичной среды, 57% - хотят сами уволиться, 42% - ждут, когда их уже уволят
🧨43% откажутся от повышения ради сохранения своей психики.
Причинами проблем называют токсичную культуру (59%), плохого менеджера (54%), нехватка карьерных возможностей (47%), рост нагрузки (47%).

При это все эти садистские, токсичные и разрушительные практики негативно влияют не только на сотрудников, но и вредят бизнесу уже на перспективе нескольких месяцев. К нашему счастью, есть альтернатива - бережливое управление людьми, когда высокие результаты бизнеса достигаются за счёт заботы о сотрудниках и прозрачной организации. Я ради простого правила "счастливый сотрудник - успешная компания" перелопатил тысячи исследований, статей, материалов, свёл в одну систему, доказал и выдал в максимально доступном виде.
Я хреновый коммерс, не умею писать вирусные тексты и плох в продвижении. И, когда выйду на работу, сильно сокращу даже то, что делаю для популяризации идей бережливого управления людьми или "булки".

Впереди у многих новогодние каникулы. И в ваших интересах - не только отдохнуть самостоятельно, но и подсунуть перед их наступлением своим коллегам, сотрудникам или руководству книги про "булку" или отдельные статьи.
Потому что, если сегодня вы сможете вовлечь в идеи бережливого управления людьми хотя бы одного человека, ваши шансы оказаться в здоровой и продуктивной среде в будущем только возрастут. А не снизятся, согласно всем трендам

Было ли у вас такое, что вы снова должны скидываться на подарок вышестоящему руководству, но сами при этом не были уверены, что он на ваш ничего не отправлял? Или что вы только пришли, но уже должны отправить перевод на подарок коллеге, которого ещё в глаза не видели? Или когда не могли определиться с тем, какую же сумму отправить человеку, хватит ли 500 или уже надо отправлять 1000? А вам дарили в ответ подарок, который вам был откровенно не нужен или сильно не нравился?

Это довольно распространённая проблема, на самом деле. Свежее исследование Express Employment Professionals и The Harris Poll показывает, что:
🧨Минимум 52% сотрудников ощущает принуждение к такому обмену подарков
🧨75% предпочтут обменяться индивидуальными подарками, а не коллективный сбор
🧨71% опрошенных считают, сотрудники с меньшими зарплатами страдают от несправедливости
🧨46% считают, что эти поборы забирают большую сумму, чем они могут потянуть
Плюс добавлю цифры из отчётов Snappy за 2023-25:
🧨65% респондентов испытывают трудности с определением адекватной суммы взноса.
🧨69% людей хотя бы раз получали на работе подарок, который им не нравился, в 90% случаев они симулировали радость
🧨58% предпочли бы сами выбирать себе подарок.

Всё это избыточный стресс, лишняя несправедливость, ненужные отвлечения и переживания. Которые всё равно негативно влияют на нас, на корпоративную среду, на атмосферу, доверие, нашу продуктивость и результаты.
Альтернатива - не просто известна, она уже вшита в корпоративный этикет: подарки распространяются только по горизонтали и вниз, но никогда - наверх.
Хотите, чтобы система работала хорошо, сбрасывайтесь и дарите общие подарки только коллегам и подчинённым.

Банковская система в оригинальной задумке должна быть автономной. Любые ресурсы на её стабилизацию и исправление проблем в теории центробанк должен быть изнутри, потому налогоплатещики за все "открытия" с МКБ, Бинбанками, АВБ, АТБ и прочими абревиатурами платить не должен. Некоторые комментаторы это писали, в том числе мне в личные сообщения, я с ними согласен.

Вот только ЦБ по всему миру регулярно не справляется с этой балансировкой. И, как следствие, вынужден обращаться к бюджету за поддержкой. Кризис 2008 года в США - самое наглядное проявление. Чистая прибыль всей банковской сферы США увеличивалась с начала 00-х и достигла в 2006 году рекордных 145 миллиардов долларов. 2007 год шёл к той же отметке, но отступился в последнем квартале и из-за резкого роста формируемых резервов под "плохие кредиты" показал 105 миллиардов долларов прибыли.
Уже в следующем году из-за кризиса фондовый рынок теряет 22 триллиона долларов, а потери домохозяйств составляют 11 триллионов, в 100 раз больше нарисованной прибыли в банковской сфере за 2007 год. Общая сумма помощи банкам при этом варьируется от 0,7 до 1,2 триллионов долларов. Да, часть средств была позже возвращена, но сумма поддержки всё равно сопоставима или даже больше заработанной (точнее будет сказать "нарисованной") банками прибыли с 2000 года.
После 2008 года банковская система США пока обходилась без привлечения бюджетных средств.

Чего не скажешь про Россию. Да, в октябре 2008 года Правительство РФ выделило ВЭБу 175 миллиардов рублей для поддержки ликвидности и фондового рынка. Это понятно, всё тот же кризис.
Но в 2015 году правительство РФ докапитализовало крупнейшие банки через выпуск облигаций федерального займа на 838 миллиардов рублей. А в 2022 году только из Фонда Национального Благосостояния на докапитализацию и "повышение устойчивости" банков было выделено 535 миллиардов рублей.
Не стоит забывать и про компенсации из бюджета, когда банки выдавали кредиты по льготным программам с 2015 года. На этом банки могли сильно упростить жизнь своим плохими должникам. Ведь для многих компаний, чтобы вписаться, достаточно было поменять ОКВЭД и получить допфинансирование по сниженной ставке. Это ещё сотни миллиардов рублей поддержки из госбюджета.

Я написал 2 лонгрида про то, как жадность и глупость руководства приводили компании к техногенным катастрофам, когда игнорировали критические риски (первая и вторая статьи). Третий на подходе и отложен на 2026 год.
И если ещё можно понять жадность топ-менеджеров банков, которые игнорируют критические риски, переносят на будущее фактические убытки по выданным кредитам, чтобы получить свои премии с бонусами. Глупость со стороны Центробанка понять никак не получается, ведь именно его работа - балансировать работу системы и предотвращать её возможные кризисы. И случай с увеличением начисленных резервов в 40 раз в МКБ - наглядное проявление, что мадам Брошкина эти критические для неё и значимые для всех нас риски не отслеживает, а потому и этим не управляет примерно никак. Зато банки рапортуют о рекордных прибылях и тратят деньги на всякую ерунду, включая неэффективные инвестиции и премии для топ-менеджмента.

Отдыхайте: именно так вы будете достигать больше, хотя работать - меньше. Такой совет - буквальный перевод названия книги "Rest: Why You Get More Done When You Work Less 2016 года".

Автор книги, Алекс Суджунг-Ким Панг, изучает опыт целого ряда знаменитостей: Стивена Кинга и Эрнеста Хемингуэя, Сальвадора Дали, Билла Гейтса и Анри Пуанкаре, Исаака Ньютона и Иоганнеса Брамса. И выявляет, что их всех объединял самый продуктивный график работы.
🍀Они утром концентрировались над работой на 4-5 часов,
🍀а потом переключались на прочие виды деятельности: гуляли, посвящали время хобби или общению, развлекались и приятно проводили время, чем провоцировали "блуждающий разум" и появление инсайтов
🍀они могли дополнительно сделать паузу в работе на короткий сон
🍀могли полностью изолироваться от мира и новостей для размышлений и обдумывания идей.

Главный вывод: в общем сложности на эти 4-5 часов продуктивной работы приходилось по 6-8 часов отдыха.
Хороший баланс, не правда ли? Особенно для тех случаев, когда до половины реальной работы - обдумывание вопросов и принятие качественных решений.

"Сделаем нефть историей", "обойдём Tesla", "покончим с зависимостью от Китая" и "сделаем по-настоящему европейскую, патриотическую и самую зелёную батарею" с такими громкими лозунгами Миша Переделкин, глава компании Northvolt, вышел на рынок аккумуляторов в 2019 году в поисках инвестиций и преуспел. В его проект сразу же вложили средства BMW Group, Volkswagen Group, Goldman Sachs и прочие корпорации, преимущественно истинные патриоты Европы.

Перед стартом запуска Миша долго раздумывал. Он мог бы сфокусироваться только на производстве аккумуляторов. Да, его технология сравнительно сырая, и есть хорошие шансы с привлечением венчурного инвестирования выйти на нужный уровень, запустить производство и обойтись 1-2 миллиардами евро.

С другой стороны, в большую ложь охотней верят, как говорил "классик". Потому, если пообещать не просто производство аккумуляторов, но ещё и запустить полный цикл переработки и производства, а ещё - инновационный тип ячеек, да всё - в патриотических стенах, то и ценник может быть сильно выше. А с него уже можно и зарплату повыше поставить, и опционы реализовать подороже.

Под такое строительство Нью-Васюков в энергетике Миша привлёк целых 15 миллиардов долларов инвестиций и ещё 6 - авансами, и несколько лет спустя провалился. На такое большое число проектов он не смог найти достаточно инженеров, не смог осуществить контроль даже за самым главным проектом. И когда концерн BMW в конце 2024 года столкнулся с ужасным качеством продукции Northvolt, то сразу отменил свои заказы. А следом пошли в отказ и прочие клиенты. Полгода спустя Миша был вынужден искать защиты от долгов с помощью банкротства.

Там где другие компании теряли, Миша за это время зарплатой, бонусами и опционами заработал сотню миллионов долларов. И если бы не случайная смерть работника на заводе, вообще вышел бы сухим из воды.

В 2008 году наш сегодняшний "гость", назовём его Газпрон, стоил свыше 360 миллиардов долларов, а его СЕО громко заявлял об оценке бизнеса в 1 триллион через 7-8 лет. Успешного успеха не сложилось, и капитализация к 2015 году упала до 60 миллиардов. Год назад рыночная стоимость "Наши мечты сбываются" и вовсе падала до 27 миллиардов. В общем, вместо заявленного роста в 3 раза, Газпрон упал в стоимости в 10 раз. Чем же это было вызвано?

Руководство ГП пошло по самому простому пути: есть газ, будем класть трубопроводы, сфокусируемся на одном клиенте, будем получать от государства субсидии и льготы.
Вот только оно полностью проигнорировало, что на рынок вышел "сланцевый пузырь", который сейчас занимает долю до 25% всего объёма добычи. Потому и цены упали.
Вот только руководство Газпрона до последнего игнорировало технологию сжижения газа. Да, это повышает сложность и связано с дополнительными инвестициями, но всё равно выгодней трубопроводов и позволяет не привязываться к конкретным рынкам или потребителям.
Вот только руководство Газпрона посмело давить на своих ключевых клиентов и даже шантажировать их. Эффективные менеджеры же. Логично, что покупатели и переориентировались на других, более надёжных поставщиков. Обошлись даже без холодных зим.

И при этом сейчас руководство Газпрона даже после всех кризисов и собственноручно созданных проблем продолжает делать то же самое, но уже в отношении других рынков. Так же строятся трубопроводы, получаются льготы, снова ставка на одного крупного покупателя, перевод на СПГ провалился, а осознанно вкладываться в переработку газа и развитие химической отрасли, как это делают, например, в Татарстане, это всё "Сбывающимся мечтам" не интересно.

В 2025 году руководство Газпрона запустило реорганизацию и начало сокращать 40% сотрудников головного офиса. Но при этом расходы на высшее руководство сохранились, все ключевые лица остались, их уровень доходов и премий - практически не изменился. А это значит, что Газпрон будет творить дичь и далее. И на прогресс рассчитывать не стоит.

К чему это всё. В 2026 году начнётся серьёзная волна сокращений и оптимизации. Но даже в этих условиях треть из вас сменит работу, а ещё четверть - будет получать приглашения и ходить на собеседования. Так что при приёме на работу спрашивайте потенциальных работодателей, какие у них планы по поводу сокращений? И проводятся ли такие реорганизации с чисткой высшего руководящего состава или нет? Потому что старая метла по-новому не метёт. И чем дальше, тем хуже её дела и результаты. А значит, и следующая волна убытков и сокращений - не за горами.

На зумеров жалуются или даже "катят бочку" очень многие руководители, мол, перерабатывать не хотят, стресса избегают, увольняются при малейшем давлении или токсичности. Я этим руководителям советую посмотреть на зумеров иначе, с помощью метафоры.

Взять тех, кто зумерам предшествовал. Мы как классический двигатель внутреннего сгорания, у которого нет встроенной системы, которая бы предотвращала нас от выгорания или избыточной эксплуатации. И если такой двигатель постоянно эксплуатировать по полной, не давать ему достаточно масла или использовать дешёвые смазочные материалы, не соблюдать условия работы и восстановления, работа продолжается, ибо имеется большой запас прочности), но его эффективность падает:
🧨снижается мощность
🧨увеличивается расход топлива и масла
🧨повышается шум и вибрация
🧨происходит перегрев и повреждение соседних механизмов.
Так что до полной поломки может быть ещё очень далеко, но производительность уже будет ниже номинальной, а затраты на его эксплуатацию (топливо, масло, будущий ремонт) вырастут.

Если же продолжать в тех же условиях эксплуатировать двигатель, особенно - если ещё создавать на него дополнительное давление (надо же вернуться к предыдущим показателям мощности и эффективности), заканчивается всё очень печально.

Вот у зумеров просто есть эта система раннего оповещения, реагирования на избыточную нагрузку, на тупую и бесполезную работу и так далее. Потому работать они хотят точно так же, как и мы, просто они не хотят эксплуатироваться в неподходящих условиях.
Правильно делают. Лишь бы с возрастом не стали отключать эту систему предотвращения вручную.

Современный садистский менеджмент предполагает, что водитель добивается наилучших результатов, вдавливая педаль газа в пол и заставляя мотор работать на максимальных оборотах с полной и даже избыточной степенью эксплуатации. Но на первой передаче. В таких условиях старенький ДВС ещё работает, а более новый, с датчиками, у зумеров - уже отказывается.

Если мы заменим управленческий садизм на бережливое лидерство с хорошей обратной связью, уважением, честностью, привлечением и так далее, у нашего мотора включается вторая передача, и мы можем добиваться таких же результатов уже без сжигания двигателей и людей.

Когда мы добавим к этому внятные процессы с понятными правилами и чёткими зонами ответственности, выстроенной координацией и прозрачным взаимодействием, мы уже выйдем на третью передачу и сможем прибавить в мощности и результатах, опережая классические практики в результатах.

Затем добавляем стабильность процессов, спокойствия, убираем лишний стресс, вешаем необходимое обучение, получаем рабочий поток и четвёртую скорость.

Но как только мы поверх всего повесим адаптируем работу под сотрудника, выстроим человекоцентричность и долгосрочное ориентирование, и новенький движок зумеров, и наш некогда пыхтящий и кряхтящий мотор вдруг включает пятую скорость и начинает полноценно выдавать в 1,5-2 раза лучше результаты, чем изначально пыхтел в режиме "гори оно всё огнём".

Эта метафора - не фигура речи и не просто слова, этот образ - отражение тысяч исследований, которые в комплексе доказывают и описывают простое, но безальтернативное правило: "Счастливый сотрудник - успешная компания".
Так как в последний месяц пришло много новых читателей, в закреплённом посте - ссылка на доступную бесплатно книгу "Бережливое управление людьми", в которой эти "передачи" раскрываются, доказываются и описываются.

2 часа свободного времени в день - вот тот минимум, который нужен работающим людям, чтобы ощущать себя более счастливыми. Конечно, это время должно тратиться не на всякую ерунду типа соцсетей, коротких роликов или новостей, а на то, что человеку нравится, что заряжает его батарейку, что именно он сам выбирает делать. И лучше качественно и на совесть пару часов позаниматься любимой "ерундой", чем 4 часа заниматься не очень интересными вещами.
Это несколько выводов исследования "Having Too Little or Too Much Time Is Linked to Lower Subjective Well-Being" 2021 года по итогу изучения 35 тысяч американцев.

У многих из вас возник резонный вопрос: как же теперь выстроить свой график, чтобы иметь каждый день хотя бы 1 час этого свободного времени, тем более - 2.
Одну из глав книги "Хватит выгорать!" я посвятил ответу на вопрос "Как организовать работу в компании, чтобы работать не 60 часов, а 40, но успевать при этом даже больше": фокусироваться на главном, выкидывать бесполезное и неважное, устранить отвлечения и раздражения, привести уровень качества выполняемой работы к реально необходимому и так далее.

И я хочу вам всем пожелать, чтобы вы в новом году не только смогли выстроить свою работу, чтобы продуктивно трудиться не более 40 часов, но и выделяли каждый день хотя бы пару часов на качественное свободное время. И были счастливы.

Потому что счастливый сотрудник - успешная компания. Берегите себя.

Гендерные стереотипы - одна из самых частых ошибок в управлении. Да, различия между полами есть. Да, мужчины и женщины сами себя оценивают по-разному. Вот только стоит включить не оценочные суждения, а замеры, как эта разница сильно снижается.
Стоит же взять метаисследования и устранить разные влияющие факторы, мужчины в управлении начинают себя примерно так же, как и женщины. И с поправкой на обучение и опыт плюс-минус гендеры оказываются одинаково продуктивны при сопоставимом уровне обучения и опыта. И одинаково непродуктивны в условиях переработок.

Считается, что женщины лучше умеют в эмпатию, рефлексию, коммуникацию, считывание эмоций и так далее. А мужчины - в принятии решений, логике и анализе. Или что женщины критикуют себя сильней.
Вот только разница при устранении обучения и культурного багажа оказывается как с ориентацией на местности. Хотя и считается, что "сильный пол" лучше в этом навыке, чем "слабый", в реальности мы получаем 2 нормальных распределения, между которыми всего пара процентов. То есть, в 40% случаев женщина будет ориентироваться не хуже, а то и лучше мужчины.

Или же традиционно получается, что мужчины чаще интересуются физикой или ИТ. Вот только внезапно выяснилось, что в целом ряде стран, в том числе европейских, после пандемии и пары лет обучения на удалёнке школьники обоих полов выражали схожие желания пойти в "погроммисты" или учёные.

Или есть статистика, что женщины лучше мужчин выводят компании из кризиса. И есть объясняющие этот феномен работы, что лучше выходят из кризиса те компании, которые больше вовлекают коллективную работу, а не властно принимают решения одной мордой лица любого пола. Вот и получается, что гендерно более "коммуникативные" представительницы "слабого пола" имеют больше шансов спасти бизнес, чем "волевые мужчины".

И здесь я не советую начинать активно набирать женщин на роль СЕО, отнюдь. Разница здесь всё равно крайне небольшая, потому ставка на один-единственный пол при прочих равных урезает шансы бизнеса найти нормального руководителя примерно в 2 раза. Нет, я предлагаю избавляться от гендерных стереотипов, мужчин несколько чаще обучать командной работе, женщин так же несколько чаще - принятию решений и аналитике. И оба пола - тому, в каких условиях выгодно первое, в каких - второе, а когда - применять совсем третье.

Праздное времяпровождение и хобби мы довольно часто недооцениваем, считаем чем-то бесполезным. Я уже несколько раз писал о том, что они крайне важны для нашего отдыха и восстановления, давайте же теперь посмотрим со стороны их пользы и раскрытия наших характеров и сильных сторон.

Например, любите ли вы смотреть на звёзды? Казалось бы, предельно бесполезная деятельность, просто берёшь и пялишься на звёзды, чего ж в этом может быть хорошего или даже полезного, кроме удовольствия? Ответ нам даст психолог Уильям Келли.
Он десять лет проводил серию экспериментов и наблюдений за любителями посмотреть на небо и выяснил, что они:
💚более устойчивы психологически, имеют более высокий уровень терпения и усидчивости
💚отличаются глубоким восприятием и чаще пытаются понять сложные и абстрактные системы
💚имеют высокую потребность в поиске смысла и значимости
💚отличаются пониженным эгоцентризмом из-за осознания необъятности Вселенной
💚более открыты к сотрудничеству, намного чаще ведут себя дружелюбней, проявляют больше щедрости и дарят больше теплоты окружающим
💚отличаются высокой готовностью к новому опыту, инновациям, нестандартным идеям и так далее.
Мне кажется, отличный профиль готового сотрудника для целого ряда профессий с характерными мотивационными характеристиками.

Не убедил? Что ж, возьмём любителей рыбалки, даже если они выпускают пойманное в воду. Они отличаются высокими уровнями стрессоустойчивости и самоконтроля, эмоциональной саморегуляцией и адаптивностью, наблюдательностью, способностью терпеть и много работать сейчас ради вознаграждения когда-то потом, стабильным уровнем ментального здоровья и низким - тревожности с фокусом на аналитическую и практическую работу.

Иными словами, звездочёты имеют намного больше шансов быть архитекторами бизнеса и людьми, которые выстраивают системы, а рыболовы - больше готовы к роли антикризисных менеджеров.

В общем, советую вам под этим соусом не только лучше относиться к праздному времяпровождению и хобби, но и посмотреть, как ваши увлечения реально соответствуют вашим сильным сторонам и развивают их.

Boeing более 20 лет с начала века творил настолько лютую дичь, что я разбору его ошибок и ужасных решений посвятил сперва пару десятков заметок, а затем и отдельный лонгрид "Падение Boeing, или стратегия — умение сказать «нет".
Долгое время эта корпорация была олицетворением того "эффективного менеджмента" с его вредными оптимизациями и почиванием на лаврах. Но, как выясняется, не нужно много лет на раскачку, чтобы быстро всё перестраивать к лучшему.

Ещё в 2019 году в Boeing была создана специальное приложение "Speak Up", где любой сотрудник мог совершенно анонимно сообщить наверх о проблемах, сложностях, срывах в качестве и так далее. А затем - проследить, как его отчёт получает резолюцию и даже узнать о том, какие меры были исполнены. Готовый и работающий контур обратной связи. Который, впрочем, до 2024 года не работал.
После инцидента с выпадением двери у Boeing 737 от 5 января 2024 года руководство поняло, что слишком долго творило дичь. И начало менять многое. Одним из первых шагов стало возвращение Speak Up к жизни, и этот путь многие компании должны внимательно изучить и внедрить у себя, если хотят, чтобы их система обратной связи заработала:
🍀само сообщение теперь шло не к руководителю сотрудника, а к экспертам, которые не связаны с конкретным производством, и они уже определяли план работ по исправлению
🍀теперь руководители всех уровней должны были реагировать на сообщения, исполнять этот план работ и отчитываться в системе
🍀в компании прошла большая просветительская кампания о самом приложении и том, как им пользоваться
🍀160 тысяч сотрудников были обучены тому, как выявлять угрозы и работать с приложением
🍀само приложение было доработано: сотрудники получили доступ к собственным дэшбордам, где могли в реальном времени видеть, как двигается их сообщение, какие у расследования получены выводы, какие меры будут предприняты
🍀плюс, сотрудники получили доступ к сводной статистике сообщений и могли знать, что теперь их работа не бесполезна, а крайне важна
саму систему Speak Up интегрировали с системой управления безопасностью полётов
🍀решение сопроводили и пересмотром мотивации, теперь у коммерческого отдела большая часть бонуса зависела от безопасности и качества полётов, хотя ранее 75% премии определялось финансовыми метриками.

Да, не все подразделения включились в эту работу одинаково из-за боязни наказаний и санкций со стороны непосредственного руководства, как было ранее. Потому одна из самых частых шуток в Boeing в последние пару лет звучит так "80% обращений в систему Speak Up - сообщение о том, что какой-то сотрудник обращался в систему Speak Up".

Но это сработало, и в систему за пару лет включились сотрудники отовсюду. Уже в первые месяцы 2024 года число сигналов о проблемах увеличилось в 5-6 раз. А следом - в 3-4 раза уменьшился объём нарушений очереди работ или доработок уже после выкатки самолёта из производства.
Всего год понадобился огромной производственной корпорации с сотнями тысяч сотрудников в десятках городов, чтобы система обратной связи полноценно заработала.