В недавней публикации про бережливое управление людьми я высказал, что для повышения производительности труда после реорганизации необходимо нанимать людей. И мне пару человек написали, что просто организовывать надо так, чтобы нужно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.

Не противоречит:
🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.
🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.
🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.
🍀Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу"

Иными словами, если вы действительно хотите улучшить результаты и повысить производительность труда, нужно и повышать зарплаты, и нанимать больше людей. После реорганизации и подготовки бизнеса к этому, конечно.
Хотите повысить производительность? Организовывайте и нанимайте.

Бенчмарки - одна из самых больших глупостей, которая портит экономику и искажает планы большинства стартапов. Они находят, что у лидера отрасли коммерческие расходы составляют, например, 40% от цены товаров, ФОТ - 15%, управленческие - 25% и начинают плясать от них в надежде, что именно такими будут их расходы весь период роста. Или узнают, что средний клиент приносит лидеру 100 долларов, а расходы на его привлечение - 20 долларов, немного правят и ставят в план.

Потребительская инерция - очень сложная для преодоления история. И чтобы её обойти, нужно или предоставлять куда лучше сервис по качеству, ассортименту, времени; или быть сильно дешевле лидеров отрасли. Не "лидер + 5%", а больше, чаще всего кратно больше.

Тот же Uber потратил миллиарды, если не десятки миллиардов долларов, предлагая более качественный и дешёвый сервис, возглавил рынок, но до сих пор только с помощью манипуляций может показать отчётность с прибылью. И Epic Games Store (EGS), когда пытался догнать Steam, так разбирал его экономику: Steam получает с продаж 30%, но может быть прибылен уже при 8%, так что надо ставить 12%, и магазин будет прибыльным. Пару миллиардов инвестиций спустя EGS не просто не догнал Steam, но даже и не стал прибыльным.

Чаще всего же стартапы вливают деньги, но так и не могут закрепиться: стоит им попробовать зацепиться за безубыточность и поставить более суровые цены, как теряют клиентов. Или приходится жертвовать качеством. Или, чаще всего, просто заканчиваются деньги в попытке дотянуться той точки, где можно работать в ноль и не урезать расходы по максимуму, как это случилось у того же WeWork.

Так что или быстро и очень дорого, или долго и дорого. В общем, никакой стартап не сможет завоёвывать рынок и показывать экономику, как у его лидеров.

20 лет назад футбол изменился. Испания всегда считалась страной, в которой рождаются кудесники мяча, умеющие играть в пас. И футбольный клуб "Барселона" сфокусировался на этом навыке. Если мы с помощью коротких быстрых пасов будем удерживать мяч в ногах и станем аккуратно приближаться к штрафной, вы не отберёте у нас мяч. А без мяча - не забьёте нам гол.
Этому способствовало, что в один год в составе Барселоны оказался целый набор выдающихся игроков, которые несколько лет учились такой игре и оказались крайне успешны в этом. Вишенкой на этом торте стал Лео Месси, чьи уникальные таланты раскрывал подобный характер игры.

Такую манеру игры назвали "тики-така", к ней годами не могли приспособиться противники. Всё усложнялось двумя моментами. Для противодействия приходилось очень много и активно двигаться и пробегать такие расстояния за матч, которые даже 10 лет назад были выдающимися. Да и защита на тот момент была более позиционна, чем активно пользовались футболисты Барселоны, способные за счёт дриблинга, обыгрыша противника 1-в-1, создать новые возможности и менять ситуацию на поле в свою пользу.

Фокус, подготовка, концентрация на выдающихся навыках, и несколько лет подряд Барселона была самым сильным футбольным клубом в мире.

Система Колле в шахматах предполагает размеренную игру с построением в центре крепкого бастиона из целого набора фигур. Чёрные могут противопоставить этой игре размен или же построение более остро атакующих позиций, из-за чего способны перехватить инициативу и даже захватить лидерство в центре шахматной доски.
Если мы делаем на систему Колле ставку, мы должны научиться видеть, какие ходы чёрных могут помешать нашим планам и отобрать наше лидерство. Это называется "контригра" - когда мы адаптируем наши планы под действия противника. И если мы не умеем подстраиваться, мы начнём проигрывать.

Так и случилось с ФК "Барселона", которая долгие годы считалась самой сильной командой мира. Несколько лет тренеры Барселоны звали к себе коллег и гордо рассказывали о том, как строится их "тики-така", а 🧨сами игнорировали изменения в футболе. Головокружение от успехов выражалось и в том, что 🧨звёздные футболисты Барселоны отказывались от сложных тренировок.
Футбол же не стоял на месте, а стремительно прогрессировал:
🧨 физическая подготовка улучшалась, благодаря чему футболисты могли за матч пробегать расстояния в 11-12 километров. И забег от своих до чужих ворот на последних минутах матча уже не стал чем-то уникальным
🧨ситуационно в некоторых схемах крайние форварды стали закрывать обе позиции - и нападающего, и защитника, благодаря чему один человек мог закрывать целый фланг, что обеспечивало плотность в центре поля
🧨игроки стали массово учиться играть не только по позиции, но и по игроку, когда нужно было плотно опекать конкретного человека, мешая ему играть с мячом
🧨центральные нападающие теперь могли опускаться в центр поля и даже ситуационно играть в защите
🧨с такой плотностью в центре поля и физподготовкой появился "прессинг", новый формат защиты, когда уже команда без мяча провоцировала другую на ошибки, чтобы мгновенно убежать в атаку

Барселона несколько лет почивала на лаврах и игнорировала эти изменения. И в результате с 2015 года Барселона ни разу не брала "Лигу чемпионов", самый сложный командный турнир в мире, где играют лучшие команды. Более того, начиная с 2017 года она 6 раз подряд вылетала после разгромных поражений, порой - даже от не самых сильных команд. Вишенкой на торте в этой серии стал матч с "Баварией", когда на табло были зафиксированы "рекордные" 2-8. Разгром на все времена.

Не помогало даже то, что в её составе раз за разом помимо целого набора футболистов мирового класса был и Лео Месси, лучший футболист всех времён и народов. Просто футбол Барселоны устарел и не был готов к "противоигре".

12 лет назад я опубликовал статью про корпоративное единство. Как оно важно. Как оно помогает. Как должно стать целью для любой корпорации.

Я был неправ. Весь мой опыт, прочитанные исследования и пару десятков текстов здесь говорят о том, что корпоративное единство скорее вредит, чем приносит пользу:
🧨единство не терпит альтернативных взглядов. И легко может отказаться от крутого профессионала только потому, что тот ведёт себя как-то иначе и имеет отличные ценности
🧨единство не допускает сомнений. Ведь это бросает тень на принимаемые решения и прокладываемый путь
🧨единство вредит гибкости, потому что способность меняться предполагает сомнения в правильности пути,
🧨единство игнорирует критические риски с лёгкостью, даже сталкиваясь с ними в упор.

Священный Грааль в моём понимании - всё тот же закон Йеркса-Додсона: лучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Когда не нужны герои. Когда выстроена логика и процессы. Когда не давит супер-ответственность и можно просто быть профессионалом. Когда нет смысла и мотивации коллегам драться и грызться на регулярной основе. Когда высказывать сомнения и предлагать альтернативу можно совершенно спокойно, Когда озвучивать гипотезы, ошибаться и признавать собственные ошибки нормально.

Ведь каждый труп на Эвересте был когда-то сверх-мотивированным человеком. А пользы от бригады работяг, каждый день делающих свою незаметную работу, многократно больше.

Высокий запрос на "софт скиллы" свойственны тем структурам, в которых творится хаос и отсутствует внятная организация. Где нужен целевой героизм и повышенная мотивация.
Если на дворе 1812 год, в поджигаемой с разных сторон Москве царит Наполеон, а вы - небольшая группа пожарных в 30 человек и 2 телеги, вам понадобятся много софт скиллов. Потому что работы будет 24/7, сил будет не хватать, помощи от жителей вы получать не будете, а ваши сотрудники будут падать от усталости и терять надежду. Потому что вопреки их стараниям конца этому аду на Земле не будет видно. Вот тут и понадобятся дипломатия и мотивация, чтобы помогать сотрудникам, снимать напряжение и снижать их выгорание.

Но если у вас автоматизированные системы аудита и тушения на 95% объектах и на всех стратегических, обученное и подготовленное население, если у вас время реагирования на звонок о пожаре менее 1 минуты, а до начала тушения не больше 5 минут, у вас подготовленные пожарные с подходящим оборудованием, у вас и спрос на софт скиллы практически минимальный. Хотя работа та же самая.

Командные виды спорта наглядно показывают: даже когда в небольших коллективах вы обязаны строить свою команду вокруг сильных лидеров и их уникальных навыков, вы уже не можете обойтись без организации игроков, вы должны заставить их работать на определённую систему. Иначе вы годами будете проигрывать с разгромным счётом. И только когда вы выдающихся игроков встроите в систему, установите им правила, логику и набор требований, тогда вы добьётесь успеха.
А для организаций с большим числом сотрудников дисциплина и порядок - уже основополагающие составляющие.

В хорошо отлаженной системе с работающими процессами софт-скиллы - как смазка для двигателя. Чем лучше настроена система, чем спокойней и стабильней она работает, тем меньше нужно управляющего воздействия, меньше нужно коммуникационных навыков, меньше нужно "волевых усилий", меньше нужно "стрессоустойчивости" и прочих "давайте соберёмся и поднажмём". Тем меньше давление на лидеров. А отсюда с умеренной мотивацией и более высокие результаты
И вопросы управления заменяются аспектами развития, координации и реагирования по отклонениям.

Внятная организация не отменяет необходимость в софт скиллах, она понижает их важность до адекватной.

В 15% задач человек должен ошибаться - именно такие результаты обеспечивают наилучшие темпы обучения, показало исследование "The Eighty Five Percent Rule for optimal learning". В таком случае есть баланс между успехами и поражениями, чтобы сам процесс шёл достаточно быстро. Так что если вы решаете 9/10 и более или ошибаетесь в каждой пятой задаче или реже, пора менять уровень сложности, чтобы процесс был более продуктивный.

Причём вот эти ошибки лучше разбирать с руководителем или преподавателями, это будет так же способствовать наилучшему обучению. По теории Льва Выготского о зоне ближайшего развития наибольшую пользу приносят задачи, которые мы бы могли выполнить завтра сами, но сегодня решаем с чужой помощью.

Правда, для такого обучения у сотрудников должно быть право на ошибку, а руководитель должен показывать, в чём именно были эти ошибки, и как их не допускать в следующий раз.

Умолчал вчера про некоторые детали исследования "85%".
Оно проводилось по сути дважды: сперва нейросетка училась отделять мух от котлет котиков от собак, а потом обезьянки учились отличать лево и право. И в обоих случаях получилось "85%". И уже в части, посвящённой обсуждениям, зашла речь о том, что схожие цифры получили и другие исследователи ранее, так что пусть для людей будет 85%, если для мартышек и нейросетки цифра получилась такая же.

Так что с людьми, конечно, сложнее. Потому что с людьми средние числа врут с особенным фанатизмом. Кто-то оптимально будет учиться на 5% ошибок, кто-то на 25%, кто-то с тенью от кнута, а кому-то и преподаватели Гарварда не очень будут помогать двигаться вперёд.

В общем, прошу помнить. Все кейсы, исследования, обобщения и экстраполяции имеют общее свойство упрощать, избавляясь от всего, что мешает и отвлекает. А порой - просто для подчёркивания какой-то идеи, которая далеко не ключевая. И далеко не всегда описывающий в самом деле умудряется уловить смысл произошедшего. И даже я иногда вру. Сильно пореже, чем в 15% текстов, но иногда тоже вру. Это враньё может быть случайно, когда я Директора по стратегии Epic Games Store назвал генеральным директором, а может быть и специальной "слепотой фокуса", когда я настолько сильно фокусируюсь на поиске идей для книги, что откидываю какие-то более знаковые вещи в угоду бережливого управления.

P.S. Удивительным образом сперва наткнулся на большое видео, посвящённое тому, как ИИ нас погубит, а затем на статью, с которой всё видео передрали. В очередной раз убедился в том, что все эти популяризаторы науки в Youtube просто беззастенчивые плагиаторы. Что отличает меня от всех этих плагиаторов - что я "ворую" кубиками, из которых впоследствии выстраиваю что-то принципиально своё.

Снайперы не работают в одиночку. Это уже много лет признано неэффективным. Боец поддержки может так же брать с собой винтовку, но куда как чаще он вооружён биноклем и автоматическим оружием для поражения противника на короткой дистанции, иногда лёгким дроном. Иными словами, не только помогает снайперу определять цели и фокусироваться на задании, но и снимает негативные последствия такого фокуса: когда можно что-то критически важное упустить.

Я в последний месяц сфокусировался на написании книги, благо что и из последнего проекта ушёл, и отношения закончились, и искать новую работу могу только в пассивном режиме. Если на меня выйдет интересный долгосрочный проект, который бы при этом не находился в околобанкротном состоянии, отказываться не буду. А пока есть время собраться и вывести свой многолетний pet-project по бережливому управлению на финишную прямую.

И я вчера поймал себя на том, что я фильтрую некоторые материалы просто потому, что они не вписываются в тематику книги. Ослабил свой фокус, чтобы получать больше пользы и удовольствия от жизни. Чего и вам желаю.

Роджер Федерер. Легендарный теннисист с мощнейшим ударом и инстинктом убийцы: редкий гейм на его подаче требовал больше двух ударов. Из 5 очков на своей подаче он отдавал в среднем всего 1. И за счёт феноменальной реакции брал чужие подачи.
В июле 2016 года Роджер порвал мениск на левом колене. 35 лет. К тому моменту последней раз побеждал на турнире Большого шлема 4 года назад. Время уходить, ведь все великие к его возрасту обычно так и поступали?

Исторически стратегия Федерера была в агрессивной подаче и активной реакции. Федерер прекрасно понимал, что с возрастом они ухудшаются, потому он обратился к аналитикам с запросом: что он может качественно в своей игре улучшить за время восстановления, пока не может тренироваться как обычно? В "зоне слепоты" оказался удар слева, бэкхенд. Этим исторически пытались пользоваться оппоненты, но получалось только у лучших и не всегда. 10 недель восстановления Роджер, пока не мог заниматься по обычной программе, отрабатывал технику удара слева.

Федерер вернулся после операции. Вернулся, чтобы встретиться в финале Australian Open с Рафаэлем Надалем. Чтобы 15% геймов взять ударом слева, хотя раньше брал порядка 4%. Теннисист внимательно отнёсся к своему простою и нашёл в проблеме возможности.
Так начался второй пик карьеры Роджера Федерера.

Роджер Федерер - отличный пример человека, который реализовал весьма эффективную и при этом бережливую игру в теннис.
🎾Огромный фокус уделялся первоначальной подаче. Если противник не берёт её - гейм выигрывается без усилий и беготни, а оппонент тратит массу сил на реагирование. И если не проигрывать свои подачи, то и в партии не проиграть
🎾Если оппонент всё-таки отбивал мяч, Федерер вторым ударом добивал его в большинстве случаев. Опять же вынуждая оппонента реагировать и тратить силы
🎾Для этого Федерер тысячи и тысячи часов провёл за тренировками именно этих двух ударов: подачи и добивания, чтобы на своей подаче делать в 3 раза меньше ускорений, чем оппонент
🎾Как хорошая стратегия предполагает небрежность, так и Федерер почти не занимался своим бекхендом или выходом к сетке. А после появления качественно новых струн на ракетке - и вовсе перестал к ней ходить, потому что это требовало дополнительных тренировок
🎾Федерер с начала карьеры учился не брать уходящие мячи. Он именно что часть времени ещё на старте потратил на то, чтобы научиться понимать, за каким мячом ему не следует даже пытаться гнаться. И мог экономить силы лишний раз
🎾Большую работу Роджер проделал и в управлении эмоциями: если на начале карьеры он регулярно позволял себя бурно реагировать и швыряться ракетками, то к своим первым трофеям он уже научился использовать свои вспышки гнева себе во благо, черпать в них силы. Всё благодаря сознательному старту работы Федерера над своими эмоциями с одним из спортивных психологов, Кристианом Марколли
🎾И все свои 20 с лишним лет по сути он провёл с единственным специалистом по физподготовке, Пьером Паганини, который с годами научился диагностировать состояние теннисиста и запускать программу восстановления ещё до появления результатов медицинских анализов
🎾Федерер всегда имел подробный план на предстоящие несколько месяцев: от тренировок до процедур восстановления и скрининга

Всё это стало возможно только благодаря изначальному решению Роджера прожить долгую теннисную карьеру. И благодаря многолетней дисциплине и организации. Даже после травмы, когда многие вообще сомневались, что Федерер может просто выйти на корт. А он вышел и снова стал теннисистом №1.

40% генеральных директоров в США в 2016 году страдали депрессией по результатам исследования Industry Week против 20% в среднем по стране. В Южной Корее в 2022 году в Госпитале Бундан при Сеульском Национельном Университете изучали стартапы с более строгим подходом, оттого получили цифры - 32% у СЕО и 18% в среднем, но выделили, что ещё у 20% генералов все признаки скорейшего наступления болезни. Не самая выдающаяся картина.

У корейцев получилось, что эта депрессия вызывается в 47% случаев проблемами с финансами, по 20% - у сложностей с организацией и плохими результатами. Ещё раз посоветую стартапам нанимать топового финансиста и перестраивать все процессы под стратегический фокус сразу после раунда в 2-5 миллионов долларов, а не тогда, когда большую часть этих денег уже радостно сожгли.

И всего 5.5% случаев депрессии генеральных директоров выпало на избыточную загрузку. То есть, СЕО могут не перерабатывать, но всё равно впадают в депрессию. В отличие от них у рядовых сотрудников и линейного руководства при проблемах с организацией нет возможности не перерабатывать: потому что проблемы с процессами и задачами решаются именно за их счёт. И редкий генеральный директор умеет бережливо обходиться с сотрудниками, куда чаще СЕО сваливается в социопатическое "за забором очередь" и "давайте ещё поднажмём". Вот и получается, что у каждого выгоревшего директора и команда быстро становится выгоревшей. Но даже в другом частом случае, когда СЕО ещё не впал в депрессию, но у него нет хороших навыков организации, то до доля переживающих избыточный стресс сотрудников доходит до 60%.

В 1991 году исследование Майкла Мармота показало, что исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем высшее руководство, хотя болеют депрессией вдвое реже. И главные причины тому переработки и плохая организация. Вы думаете, с тех пор для рядовых сотрудников жизнь стала хоть как-то легче? Сомневаюсь.

Правила безопасности пишутся кровью. Но даже эта истина легко забывается, когда жадность встречается с глупостью. 12 лет назад буровую платформу "Кольская" решили отбуксировать от берегов Камчатки на Сахалин. Причина уже настраивает на должный лад: бурение было признано незаконным из-за отсутствия разрешения экологической экспертизы. Местная прокуратура строго погрозила штрафами, и ценный актив решили перегнать во Вьетнам под другой проект. На дворе - декабрь, сезон не очень подходит для большинства обычных кораблей, а тут такой объект. Который к тому же уже 🧨пережил все расчётные сроки службы.

Чтобы понять, что из себя представляет буровая платформа, представьте табурет. В условиях работы его ножки опущены и стоят на дне, обеспечивая стабильность. А при перевозке они уже подняты вверх. 🧨У такой конструкции в принципе плохие мореходные качества, особенно - зимой. И добавьте к этому, что за полгода до этого события 🧨в платформе уже обнаружена трещина, которую заварили на скорую руку.

🧨Транспортировка бурильных установок в Охотском море после середины октября официально запрещена, да и сам завод-изготовитель прямо запрещает морскую перевозку зимой.
Но время - деньги, и руководство даёт отмашку на операцию. В целях экономии даже не тратит времени на то, чтобы увезти людей с платформы. 🧨В правилах безопасности перевозка платформы с превышением расчётной численности в 35 человек тоже запрещена, на ней находится 67. Причём половина - обслуживающий персонал, который опять же по всем правилам при перемещении платформы не должен там быть, но когда это кого останавливало? Ведь вывезти их с платформы дорого.

11 декабря 2011 года платформа попала в шторм.
🧨Чтобы его пройти побыстрее буксиры не снизили, а увеличили скорость опять вопреки всем инструкциям. Корпус начал трескаться
🧨Шторм повредил 2 насоса, из-за чего платформа начала наполняться водой и стала терять остойчивость
🧨Руководство дало распоряжение продолжить плавание
🧨Когда же оно наконец осознало всю сложность ситуации и дало отмашку на остановку, с этим запретило подавать сигналы SOS. Руководство надеялось, что всё само обойдётся и не нужно будет тратить деньги на спасательную операцию

Не обошлось. 18 декабря 2011 года платформа перевернулась и затонула. Спасли всего 14 человек.

Рассказ от читателя. В укороченном виде и без деталей.

Есть небольшой отечественный свечной заводик, который зарабатывает заказами. Производственный процесс долгий, 2/3 запчастей - из Азии. Из-за санкций завод потерял больше половины заказчиков и находится в сложном состоянии. Долго боролся и выиграл в начале лета крупный контракт на 500 миллионов рублей. Падение рубля впоследствии ударило по ожидаемой экономике проекта, в октябре уже получалось, что завод в итоге с проекта даже потеряет. Подумали над этим коммерческий с генеральным и расторгли контракт, к счастью, без штрафных санкций.

Вот только к финансовому директору не зашли перед расторжением. А тот - как узнал, так и последние тени жизни на лице потерял. Он и так всеми правдами и неправдами завод от банкротства удерживал. И с этим контрактом им на счёт должен был аванс прилететь после согласования нюансов на 300 миллионов. Контракт больше, чем на год, так что деньги можно было бы в нескольких коротких проектах прокрутить и заработать куда больше, чем потерял бы завод.

Курс с тех пор обратно пошёл. И тот контракт уже снова стал бы прибыльным. Вот только финансовый директор без капли стеснения ищет новую работу. Пока завод окончательно не стал банкротом, и его это не зацепило по субсидиарной ответственности.

Печальная история. Работать финансовым директором в предбанкротной компании очень тяжело. Особенно, когда ты пришёл, а люди не понимают всей тяжести ситуации. И если руководители, которые довели компанию до такого состояния, в ней ещё работают, им и вовсе очень сложно понять, насколько всё шатко и неустойчиво: раньше же как-то выбирались. И если ты не спасёшь, ты же и будешь виноватым. А если вытянешь - никто никогда не поймёт всех твоих стараний. Сложная и неблагодарная работа.
Как только пропадает вера в спасение, из предбанкротной компании нужно тут же уходить. Иначе ко всем негативам добавится ещё субсидиарная ответственность, выгорание и вымученная беспомощность. Никому такого не пожелаю.

В хоккей ещё 60 лет назад вратари играли без своих масок и регулярно "встречались" лицом к лицу с шайбой, что приводило к множественным повреждениям и даже переломам. Вратари считали, что "трус не играет в хоккей", тренеры - что вратари с защитой не могут нормально видеть поле, болельщикам подавай зрелищ и героев. Главным олицетворением того периода был Терри Савчук с множественными травмами. Не буду выкладывать фотографию, там всё очень сурово.

Ситуацию переломил Жак Плинт. В одном из матчей 1956 года он получил травму и задумался о том, чтобы сделать себе защитную маску, сперва - только для тренировок. Но в матче 1 ноября 1959 года Жак получил травму носа, уехал к медикам и вернулся уже в маске. В составе того времени не было запасных вратарей, потому тренер "Монреаля" смирился: шансов так было явно больше, чем поставить полевого на ворота.

Жак Плинт не снял маску даже после того, как его нос полностью зажил. К этому времени толпе ещё такие меры безопасности не нравились, но тренер уже его вовсю поддерживал: его вратарь наглядно доказывал, что маска не только не мешает, но и даже позволяет играть куда более агрессивно и лучше мешать атаке противников: Как только Жак Плинт сбросил с себя страх получить травму лица, он стал свободнее играть обеими руками, стал активнее играть на выходах, показал, что контролировать шайбу можно и за пределами вратарского пятачка, а так же - продемонстрировал лучшую статистику предотвращения выходов "1 на 1" и остановки дальних бросков. И венцом всего сезона стали кубок Стэнли для всей команды и трофей "Визины" для Жака, получившего звание лучшего вратаря сезона.
Через несколько лет все хоккейные вратари топовых лиг играли в масках.

Контрольные процедуры и тормоза придуманы не для того, чтобы резко тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.

Люди жульничают ради поддержания статуса. Один из самых сложных с точки зрения прогноза и понимания механизмов, потому и отслеживать его крайне сложно.

Керри Ричи из Университета Гвельфа в Онтарио выявил любопытную статистику: жульничество в образовании совершается успевающими и признаваемыми студентами куда чаще, чем остальными, если их результаты начинают падать.
В бизнесе эта история повторяется, когда вслед за выдающимися результатами компания получает просто средние по отрасли или даже отличные, но уступающие самым лучшим всего на 10-15%. В этом случае руководство компаний вполне себе может подкрутить отчётность, просто чтобы "не ронять лицо". Особенно - если это самое лицо засветилось где-то на обложках журналов.

Имидж - ничто? Имидж - всё. Даже когда для его поддержки приходится впоследствии мучиться от жажды и пытаться догнать "нарисованные цифры". Куда чаще компании только увеличивают эту разницу между реальностью и картинкой в отчётности. Статус - бессердечная ты штука.

Выработкой стратегии как-то озадачилась одна крупная компания. Где-то за городом собрали вместе что-то в районе 40 человек, и устроили мозговой штурм. Генерировали идеи, отбирали, переписывали, получили 4 стратегических тезиса, обрадовались, разъехались.

Пару месяцев спустя в феврале на я выступал общем трекшене с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли лишь кресты. Да и в общем прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.

🧨Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний
🧨если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений
🧨если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений
🧨если формулирование ваших планов не приводит к формированию фокуса
🧨если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы.
В таком случае вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.

Гениев рождают эксперименты. Этот вывод в 2021 году стал результатом исследования "Understanding the onset of hot streaks across artistic, cultural, and scientific careers", когда нейросетке скормили для анализа данные о результатах работы выдающихся деятелей в различных сферах: 2128 художников, 4337 режиссёров и 20040 деятелей науки.

И выяснили, что
🍀у каждого гения был свой период продуктивности
🍀этому периоду предшествовало время поиска себя в самых различных экспериментах с формой, содержанием, техниками и смыслами
🍀но в фазе "везения" каждый гений был сфокусирован на конкретных целях и инструментах и отказался от остальных.

В этом жизнь выдающихся деятелей схожа с идеальной жизнью стартапов: долго и старательно экспериментировать с идеями, подходами, продуктами и рынками, чтобы сконцентрироваться на чём-то одном и выстрелить. Стартовать с широкой базы знаний и ошибок.
Как показывает мой личный опыт, эта банальность почему-то неизвестна в мире стартапов.

Гнаться за хайпом, новостями и актуальным прямо сейчас контентом крайне выгодно. Можно всё сводить к описанию событий и мнениям, репосты в разы активней, новые читатели быстрее подписываются, а публикациями можно просто давать дайджесты за неделю (уже месяц свожу непротиворечивую структуру публикаций про стратегическое планирование и бюджетирование).

Вот только гонка за актуальным контентом имеет свою тёмную сторону. Чем больше хайпуешь, тем больше фокусируешься на этом аспекте, тем сильнее страдает содержимое, тем проще анализ, больше ошибок и домыслов и так далее. Но самое для меня неприемлемое: контент становится преимущественно употребим только здесь и сейчас.

Моя же редакционная политика: 90% контента должно быть актуально как сегодня, так и через 10 лет. И потому какие-то происходящие события я комментирую, только если они в моменте ложатся в строку: есть понятная и сформулированная в голове мысль, свободное время, желание этот контент в принципе публиковать (некоторые тексты могут лежать в готовом виде по 4-6 месяцев). Даже логику дат и годовщин не соблюдаю, хотя ничего сложного в этом нет.
Аналогично отношусь и к тому, на что подписываюсь: тексты, идеи и кейсы должны сохранять свою актуальность несколько лет.

Конечно, хочется иметь ЦА в 50 тысяч человек, а не 5. Хочется регулярно давать различные комментарии в прессе по событиям. Хочется, чтобы мой канал знали тысячи человек. Но все эти хотелки противоречат моей стратегии формирования и популяризации единой непротиворечивой картины бережливого управления. И потому мне остаётся принять и на своём опыте ощутить, что стратегия - умение сказать "нет" самому себе.

Рекламное агентство "О'Гилви" 30 лет назад разместило рекламу, где делилось своими подходами в её разработке, в том числе некоторыми ноу-хау. Нет, оно не взращивало таким образом конкурентов, те и так прекрасно выясняли многие её секреты напрямую, через работу с её бывшими клиентами или сотрудниками, а то и шпионаж. Реклама была нацелена на клиентов, дабы те могли оценить выдающийся уровень профессионализма "О'Гилви".

Почти любое ограничение непатентуемых знаний не делает их носителей лучше, профессиональнее и не формирует в глазах окружения соответствующий образ. Всё строго наоборот: когда вы прячете все свои секреты, клиенты имеют мало шансов понять, что вы в самом деле крутые и выдающиеся. Так что если вы слышите о том, что у компании есть какая-то авторская уникальная техника, суть которой вам расскажут только после оплаты - это жулики и инфоцыгане. Которые просто умело создают хайп.

Конечно, никто не заставляет расписывать 4% усилий (20% от 20%), которые создают 64% успеха. А вот поделиться чем-то ярким и наглядным из остальных 96% - почему нет? В работе фотографа не так много инструментов и техник, но их знание не сделает сразу человека профессионалом.
В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать.

В 1810 году Френсис Лоуэлл отправился в путешествие в Великобританию, чтобы установить новые торговые отношения между Англией, США и Китаем. 2 года на Альбионе, десятки посещённых заводов текстиля, сотни встреч. Но в Зал деловой славы США его внесли за другое достижение.

Текстильная промышленность до конца XIX века была крайне важной в Англии, доходило до того, что 50% её экспорта составляла хлопковая продукция. И потому британцы уделяли огромное значение сохранению своих позиций. Любые копирования схем и планов были под уголовным запретом. Даже квалифицированной рабочей силе было запрещено покидать острова. Что и говорить про деловых туристов: к ним приставляли специальных полисменов, чтобы посетители даже не вздумали что-то на фабрике записать или зарисовать. Сам же производственный процесс максимально закрывали и дополняли дополнительными деталями: никто со стороны не должен был понять, что же в самом деле там происходит.

У Френсиса Лоуэлла были математическое образование и хорошая память. И по итогам посещения десятков различных заводов он подмечал всё новые и новые детали, чтобы свести их все в какой-то момент в принципиальную и весьма подробную схему работы как всего производства и отправить её с чертежами станков в США. Так состоялось первое задокументированное корпоративное воровство технологий.

P.S. Пока писал, думал, могла бы всю эту схему сейчас защитить от воровства система патентования. Пришёл к выводу, что нет, иначе бы Segway не купили бы китайцы из Ninebot, которые поднялись именно на том, что спиратили и реализовали схему оригинального транспортного средства.