В Египетском походе войскам Наполеона противостояли мамлюки - элитные бойцы, которые с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях размен обычно был не менее 3 к 1. Да и Наполеон сам отдал им преимущество, когда взял в поход только пехоту. Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой.

У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений. Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко.

21 июля 1798 года 20-тысячный корпус французов разбил 60-тысячную османскую армию. В "битве у пирамид" турецко-египетская армия потеряла 7 тысяч мамлюков и 3 тысячи пеших османцев, потери французов - 29 человек убитыми и 260 ранеными. Египтянам не помогла даже "репетиция" близ деревни Шубрахит за несколько дней до этого, когда они могли увидеть замысел Наполеона в первый раз. Но так ничего против каре не придумали. И, владея преимуществом в классе и численности, уступили в организации. И были разбиты.

Каждый мамлюк в одиночку был кратно производительнее и мотивированнее одного француза. Но именно организация свела все эти козыри на нет. Vivat l'organisation!

Важность организации демонстрирует история футбола. Ещё 60 лет назад Сборная Бразилии за счёт высочайшего класса игроков взяла 3 Чемпионата Мира. Но через дюжину лет та же Аргентина брала кубок уже за счёт того, что вся команда организованно работала на раскрытие выдающихся качеств Диего Марадоны.
В 2004 году случилось и вовсе знаковое событие. На Чемпионате Европы сенсационно победила сборная Греции, в которой вообще не было ни единого игрока мирового класса. Командная слаженная работа.

Любопытно, что примерно в то же время вовсю проваливался проект ФК "Реал Мадрид" по созданию "Галактикос": собрать в одной команде самых выдающихся и ярких игроков. Собрать игроков получилось. Собрать команду - нет.
Не получалось долгое время организовать команду из топовых игроков у "Манчестер Сити", пока не нашли тренера, способного перестроить разношёрстных личностей на работу в едином режиме. Не получилось и у "ПСЖ", который так же накупил игроков мирового класса, но не смог найти подходящего тренера или дать ему достаточно времени и полномочий на организацию. За последние пару лет пока так же безуспешно игроками с именем закупился и "Челси".
Зато получилось у "Лестера", который в сезоне 15/16 взял чемпионство в Англии с добротным, но не топовым составом.

В общем, получается ситуация, что уже даже для рядовых клубов организация игры уже важнее имён. Порядок бьёт класс. Вы думаете, в бизнесе не так же? Булавочной фабрике Адама Смита скоро 250 лет.

Нельзя выиграть в бесконечной игре. Можно только проиграть. Вопрос лишь в том, как долго можно продержаться.
Семья, бизнес да и жизнь в целом - бесконечная игра. И мы принимаем участие, только пока работаем над отношениями, занимаемся спортом, заботимся о здоровье и развиваем компанию. В этом ключе любое решение должно проходить проверку: а не приведёт ли оно нас к проигрышу в этой игре? Ведь "жили они долго и счастливо" бывает только в сказках.

Чему может бизнес научиться у бесконечных MMORPG? Да хотя бы умению делать такие "сборки", которые бы ему позволяли по ситуации:
🎲осваивать новый контент
🎲не просто вливать противникам регулярный урон в должном объёме, но и
🎲периодически уметь собраться и выдать топовый мгновенный урон за короткий промежуток времени
🎲уметь выходить из "красных зон"
🎲а в идеале - ещё и заранее предвидеть, где эти опасности возникают
🎲и обладать тем, что в английском зовётся "sustainability": устойчивостью, самовосстановлением и балансом в расходовании и наборе сил, запасах и рисках

MMORPG чаще всего прощает ошибки и позволяет учиться на них, когда сразу после провала предоставляет игрокам ещё несколько попыток убить босса или пройти какое-то испытание. Для бизнеса критическая ошибка и поражение означает несколько лет на восстановление. Конечно, если эта бесконечная игра для него не закончится.

В недавней публикации про бережливое управление людьми я высказал, что для повышения производительности труда после реорганизации необходимо нанимать людей. И мне пару человек написали, что просто организовывать надо так, чтобы нужно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.

Не противоречит:
🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.
🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.
🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.
🍀Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу"

Иными словами, если вы действительно хотите улучшить результаты и повысить производительность труда, нужно и повышать зарплаты, и нанимать больше людей. После реорганизации и подготовки бизнеса к этому, конечно.
Хотите повысить производительность? Организовывайте и нанимайте.

Бенчмарки - одна из самых больших глупостей, которая портит экономику и искажает планы большинства стартапов. Они находят, что у лидера отрасли коммерческие расходы составляют, например, 40% от цены товаров, ФОТ - 15%, управленческие - 25% и начинают плясать от них в надежде, что именно такими будут их расходы весь период роста. Или узнают, что средний клиент приносит лидеру 100 долларов, а расходы на его привлечение - 20 долларов, немного правят и ставят в план.

Потребительская инерция - очень сложная для преодоления история. И чтобы её обойти, нужно или предоставлять куда лучше сервис по качеству, ассортименту, времени; или быть сильно дешевле лидеров отрасли. Не "лидер + 5%", а больше, чаще всего кратно больше.

Тот же Uber потратил миллиарды, если не десятки миллиардов долларов, предлагая более качественный и дешёвый сервис, возглавил рынок, но до сих пор только с помощью манипуляций может показать отчётность с прибылью. И Epic Games Store (EGS), когда пытался догнать Steam, так разбирал его экономику: Steam получает с продаж 30%, но может быть прибылен уже при 8%, так что надо ставить 12%, и магазин будет прибыльным. Пару миллиардов инвестиций спустя EGS не просто не догнал Steam, но даже и не стал прибыльным.

Чаще всего же стартапы вливают деньги, но так и не могут закрепиться: стоит им попробовать зацепиться за безубыточность и поставить более суровые цены, как теряют клиентов. Или приходится жертвовать качеством. Или, чаще всего, просто заканчиваются деньги в попытке дотянуться той точки, где можно работать в ноль и не урезать расходы по максимуму, как это случилось у того же WeWork.

Так что или быстро и очень дорого, или долго и дорого. В общем, никакой стартап не сможет завоёвывать рынок и показывать экономику, как у его лидеров.

20 лет назад футбол изменился. Испания всегда считалась страной, в которой рождаются кудесники мяча, умеющие играть в пас. И футбольный клуб "Барселона" сфокусировался на этом навыке. Если мы с помощью коротких быстрых пасов будем удерживать мяч в ногах и станем аккуратно приближаться к штрафной, вы не отберёте у нас мяч. А без мяча - не забьёте нам гол.
Этому способствовало, что в один год в составе Барселоны оказался целый набор выдающихся игроков, которые несколько лет учились такой игре и оказались крайне успешны в этом. Вишенкой на этом торте стал Лео Месси, чьи уникальные таланты раскрывал подобный характер игры.

Такую манеру игры назвали "тики-така", к ней годами не могли приспособиться противники. Всё усложнялось двумя моментами. Для противодействия приходилось очень много и активно двигаться и пробегать такие расстояния за матч, которые даже 10 лет назад были выдающимися. Да и защита на тот момент была более позиционна, чем активно пользовались футболисты Барселоны, способные за счёт дриблинга, обыгрыша противника 1-в-1, создать новые возможности и менять ситуацию на поле в свою пользу.

Фокус, подготовка, концентрация на выдающихся навыках, и несколько лет подряд Барселона была самым сильным футбольным клубом в мире.

Система Колле в шахматах предполагает размеренную игру с построением в центре крепкого бастиона из целого набора фигур. Чёрные могут противопоставить этой игре размен или же построение более остро атакующих позиций, из-за чего способны перехватить инициативу и даже захватить лидерство в центре шахматной доски.
Если мы делаем на систему Колле ставку, мы должны научиться видеть, какие ходы чёрных могут помешать нашим планам и отобрать наше лидерство. Это называется "контригра" - когда мы адаптируем наши планы под действия противника. И если мы не умеем подстраиваться, мы начнём проигрывать.

Так и случилось с ФК "Барселона", которая долгие годы считалась самой сильной командой мира. Несколько лет тренеры Барселоны звали к себе коллег и гордо рассказывали о том, как строится их "тики-така", а 🧨сами игнорировали изменения в футболе. Головокружение от успехов выражалось и в том, что 🧨звёздные футболисты Барселоны отказывались от сложных тренировок.
Футбол же не стоял на месте, а стремительно прогрессировал:
🧨 физическая подготовка улучшалась, благодаря чему футболисты могли за матч пробегать расстояния в 11-12 километров. И забег от своих до чужих ворот на последних минутах матча уже не стал чем-то уникальным
🧨ситуационно в некоторых схемах крайние форварды стали закрывать обе позиции - и нападающего, и защитника, благодаря чему один человек мог закрывать целый фланг, что обеспечивало плотность в центре поля
🧨игроки стали массово учиться играть не только по позиции, но и по игроку, когда нужно было плотно опекать конкретного человека, мешая ему играть с мячом
🧨центральные нападающие теперь могли опускаться в центр поля и даже ситуационно играть в защите
🧨с такой плотностью в центре поля и физподготовкой появился "прессинг", новый формат защиты, когда уже команда без мяча провоцировала другую на ошибки, чтобы мгновенно убежать в атаку

Барселона несколько лет почивала на лаврах и игнорировала эти изменения. И в результате с 2015 года Барселона ни разу не брала "Лигу чемпионов", самый сложный командный турнир в мире, где играют лучшие команды. Более того, начиная с 2017 года она 6 раз подряд вылетала после разгромных поражений, порой - даже от не самых сильных команд. Вишенкой на торте в этой серии стал матч с "Баварией", когда на табло были зафиксированы "рекордные" 2-8. Разгром на все времена.

Не помогало даже то, что в её составе раз за разом помимо целого набора футболистов мирового класса был и Лео Месси, лучший футболист всех времён и народов. Просто футбол Барселоны устарел и не был готов к "противоигре".

12 лет назад я опубликовал статью про корпоративное единство. Как оно важно. Как оно помогает. Как должно стать целью для любой корпорации.

Я был неправ. Весь мой опыт, прочитанные исследования и пару десятков текстов здесь говорят о том, что корпоративное единство скорее вредит, чем приносит пользу:
🧨единство не терпит альтернативных взглядов. И легко может отказаться от крутого профессионала только потому, что тот ведёт себя как-то иначе и имеет отличные ценности
🧨единство не допускает сомнений. Ведь это бросает тень на принимаемые решения и прокладываемый путь
🧨единство вредит гибкости, потому что способность меняться предполагает сомнения в правильности пути,
🧨единство игнорирует критические риски с лёгкостью, даже сталкиваясь с ними в упор.

Священный Грааль в моём понимании - всё тот же закон Йеркса-Додсона: лучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Когда не нужны герои. Когда выстроена логика и процессы. Когда не давит супер-ответственность и можно просто быть профессионалом. Когда нет смысла и мотивации коллегам драться и грызться на регулярной основе. Когда высказывать сомнения и предлагать альтернативу можно совершенно спокойно, Когда озвучивать гипотезы, ошибаться и признавать собственные ошибки нормально.

Ведь каждый труп на Эвересте был когда-то сверх-мотивированным человеком. А пользы от бригады работяг, каждый день делающих свою незаметную работу, многократно больше.

Высокий запрос на "софт скиллы" свойственны тем структурам, в которых творится хаос и отсутствует внятная организация. Где нужен целевой героизм и повышенная мотивация.
Если на дворе 1812 год, в поджигаемой с разных сторон Москве царит Наполеон, а вы - небольшая группа пожарных в 30 человек и 2 телеги, вам понадобятся много софт скиллов. Потому что работы будет 24/7, сил будет не хватать, помощи от жителей вы получать не будете, а ваши сотрудники будут падать от усталости и терять надежду. Потому что вопреки их стараниям конца этому аду на Земле не будет видно. Вот тут и понадобятся дипломатия и мотивация, чтобы помогать сотрудникам, снимать напряжение и снижать их выгорание.

Но если у вас автоматизированные системы аудита и тушения на 95% объектах и на всех стратегических, обученное и подготовленное население, если у вас время реагирования на звонок о пожаре менее 1 минуты, а до начала тушения не больше 5 минут, у вас подготовленные пожарные с подходящим оборудованием, у вас и спрос на софт скиллы практически минимальный. Хотя работа та же самая.

Командные виды спорта наглядно показывают: даже когда в небольших коллективах вы обязаны строить свою команду вокруг сильных лидеров и их уникальных навыков, вы уже не можете обойтись без организации игроков, вы должны заставить их работать на определённую систему. Иначе вы годами будете проигрывать с разгромным счётом. И только когда вы выдающихся игроков встроите в систему, установите им правила, логику и набор требований, тогда вы добьётесь успеха.
А для организаций с большим числом сотрудников дисциплина и порядок - уже основополагающие составляющие.

В хорошо отлаженной системе с работающими процессами софт-скиллы - как смазка для двигателя. Чем лучше настроена система, чем спокойней и стабильней она работает, тем меньше нужно управляющего воздействия, меньше нужно коммуникационных навыков, меньше нужно "волевых усилий", меньше нужно "стрессоустойчивости" и прочих "давайте соберёмся и поднажмём". Тем меньше давление на лидеров. А отсюда с умеренной мотивацией и более высокие результаты
И вопросы управления заменяются аспектами развития, координации и реагирования по отклонениям.

Внятная организация не отменяет необходимость в софт скиллах, она понижает их важность до адекватной.

В 15% задач человек должен ошибаться - именно такие результаты обеспечивают наилучшие темпы обучения, показало исследование "The Eighty Five Percent Rule for optimal learning". В таком случае есть баланс между успехами и поражениями, чтобы сам процесс шёл достаточно быстро. Так что если вы решаете 9/10 и более или ошибаетесь в каждой пятой задаче или реже, пора менять уровень сложности, чтобы процесс был более продуктивный.

Причём вот эти ошибки лучше разбирать с руководителем или преподавателями, это будет так же способствовать наилучшему обучению. По теории Льва Выготского о зоне ближайшего развития наибольшую пользу приносят задачи, которые мы бы могли выполнить завтра сами, но сегодня решаем с чужой помощью.

Правда, для такого обучения у сотрудников должно быть право на ошибку, а руководитель должен показывать, в чём именно были эти ошибки, и как их не допускать в следующий раз.

Умолчал вчера про некоторые детали исследования "85%".
Оно проводилось по сути дважды: сперва нейросетка училась отделять мух от котлет котиков от собак, а потом обезьянки учились отличать лево и право. И в обоих случаях получилось "85%". И уже в части, посвящённой обсуждениям, зашла речь о том, что схожие цифры получили и другие исследователи ранее, так что пусть для людей будет 85%, если для мартышек и нейросетки цифра получилась такая же.

Так что с людьми, конечно, сложнее. Потому что с людьми средние числа врут с особенным фанатизмом. Кто-то оптимально будет учиться на 5% ошибок, кто-то на 25%, кто-то с тенью от кнута, а кому-то и преподаватели Гарварда не очень будут помогать двигаться вперёд.

В общем, прошу помнить. Все кейсы, исследования, обобщения и экстраполяции имеют общее свойство упрощать, избавляясь от всего, что мешает и отвлекает. А порой - просто для подчёркивания какой-то идеи, которая далеко не ключевая. И далеко не всегда описывающий в самом деле умудряется уловить смысл произошедшего. И даже я иногда вру. Сильно пореже, чем в 15% текстов, но иногда тоже вру. Это враньё может быть случайно, когда я Директора по стратегии Epic Games Store назвал генеральным директором, а может быть и специальной "слепотой фокуса", когда я настолько сильно фокусируюсь на поиске идей для книги, что откидываю какие-то более знаковые вещи в угоду бережливого управления.

P.S. Удивительным образом сперва наткнулся на большое видео, посвящённое тому, как ИИ нас погубит, а затем на статью, с которой всё видео передрали. В очередной раз убедился в том, что все эти популяризаторы науки в Youtube просто беззастенчивые плагиаторы. Что отличает меня от всех этих плагиаторов - что я "ворую" кубиками, из которых впоследствии выстраиваю что-то принципиально своё.

Снайперы не работают в одиночку. Это уже много лет признано неэффективным. Боец поддержки может так же брать с собой винтовку, но куда как чаще он вооружён биноклем и автоматическим оружием для поражения противника на короткой дистанции, иногда лёгким дроном. Иными словами, не только помогает снайперу определять цели и фокусироваться на задании, но и снимает негативные последствия такого фокуса: когда можно что-то критически важное упустить.

Я в последний месяц сфокусировался на написании книги, благо что и из последнего проекта ушёл, и отношения закончились, и искать новую работу могу только в пассивном режиме. Если на меня выйдет интересный долгосрочный проект, который бы при этом не находился в околобанкротном состоянии, отказываться не буду. А пока есть время собраться и вывести свой многолетний pet-project по бережливому управлению на финишную прямую.

И я вчера поймал себя на том, что я фильтрую некоторые материалы просто потому, что они не вписываются в тематику книги. Ослабил свой фокус, чтобы получать больше пользы и удовольствия от жизни. Чего и вам желаю.

Роджер Федерер. Легендарный теннисист с мощнейшим ударом и инстинктом убийцы: редкий гейм на его подаче требовал больше двух ударов. Из 5 очков на своей подаче он отдавал в среднем всего 1. И за счёт феноменальной реакции брал чужие подачи.
В июле 2016 года Роджер порвал мениск на левом колене. 35 лет. К тому моменту последней раз побеждал на турнире Большого шлема 4 года назад. Время уходить, ведь все великие к его возрасту обычно так и поступали?

Исторически стратегия Федерера была в агрессивной подаче и активной реакции. Федерер прекрасно понимал, что с возрастом они ухудшаются, потому он обратился к аналитикам с запросом: что он может качественно в своей игре улучшить за время восстановления, пока не может тренироваться как обычно? В "зоне слепоты" оказался удар слева, бэкхенд. Этим исторически пытались пользоваться оппоненты, но получалось только у лучших и не всегда. 10 недель восстановления Роджер, пока не мог заниматься по обычной программе, отрабатывал технику удара слева.

Федерер вернулся после операции. Вернулся, чтобы встретиться в финале Australian Open с Рафаэлем Надалем. Чтобы 15% геймов взять ударом слева, хотя раньше брал порядка 4%. Теннисист внимательно отнёсся к своему простою и нашёл в проблеме возможности.
Так начался второй пик карьеры Роджера Федерера.

Роджер Федерер - отличный пример человека, который реализовал весьма эффективную и при этом бережливую игру в теннис.
🎾Огромный фокус уделялся первоначальной подаче. Если противник не берёт её - гейм выигрывается без усилий и беготни, а оппонент тратит массу сил на реагирование. И если не проигрывать свои подачи, то и в партии не проиграть
🎾Если оппонент всё-таки отбивал мяч, Федерер вторым ударом добивал его в большинстве случаев. Опять же вынуждая оппонента реагировать и тратить силы
🎾Для этого Федерер тысячи и тысячи часов провёл за тренировками именно этих двух ударов: подачи и добивания, чтобы на своей подаче делать в 3 раза меньше ускорений, чем оппонент
🎾Как хорошая стратегия предполагает небрежность, так и Федерер почти не занимался своим бекхендом или выходом к сетке. А после появления качественно новых струн на ракетке - и вовсе перестал к ней ходить, потому что это требовало дополнительных тренировок
🎾Федерер с начала карьеры учился не брать уходящие мячи. Он именно что часть времени ещё на старте потратил на то, чтобы научиться понимать, за каким мячом ему не следует даже пытаться гнаться. И мог экономить силы лишний раз
🎾Большую работу Роджер проделал и в управлении эмоциями: если на начале карьеры он регулярно позволял себя бурно реагировать и швыряться ракетками, то к своим первым трофеям он уже научился использовать свои вспышки гнева себе во благо, черпать в них силы. Всё благодаря сознательному старту работы Федерера над своими эмоциями с одним из спортивных психологов, Кристианом Марколли
🎾И все свои 20 с лишним лет по сути он провёл с единственным специалистом по физподготовке, Пьером Паганини, который с годами научился диагностировать состояние теннисиста и запускать программу восстановления ещё до появления результатов медицинских анализов
🎾Федерер всегда имел подробный план на предстоящие несколько месяцев: от тренировок до процедур восстановления и скрининга

Всё это стало возможно только благодаря изначальному решению Роджера прожить долгую теннисную карьеру. И благодаря многолетней дисциплине и организации. Даже после травмы, когда многие вообще сомневались, что Федерер может просто выйти на корт. А он вышел и снова стал теннисистом №1.

40% генеральных директоров в США в 2016 году страдали депрессией по результатам исследования Industry Week против 20% в среднем по стране. В Южной Корее в 2022 году в Госпитале Бундан при Сеульском Национельном Университете изучали стартапы с более строгим подходом, оттого получили цифры - 32% у СЕО и 18% в среднем, но выделили, что ещё у 20% генералов все признаки скорейшего наступления болезни. Не самая выдающаяся картина.

У корейцев получилось, что эта депрессия вызывается в 47% случаев проблемами с финансами, по 20% - у сложностей с организацией и плохими результатами. Ещё раз посоветую стартапам нанимать топового финансиста и перестраивать все процессы под стратегический фокус сразу после раунда в 2-5 миллионов долларов, а не тогда, когда большую часть этих денег уже радостно сожгли.

И всего 5.5% случаев депрессии генеральных директоров выпало на избыточную загрузку. То есть, СЕО могут не перерабатывать, но всё равно впадают в депрессию. В отличие от них у рядовых сотрудников и линейного руководства при проблемах с организацией нет возможности не перерабатывать: потому что проблемы с процессами и задачами решаются именно за их счёт. И редкий генеральный директор умеет бережливо обходиться с сотрудниками, куда чаще СЕО сваливается в социопатическое "за забором очередь" и "давайте ещё поднажмём". Вот и получается, что у каждого выгоревшего директора и команда быстро становится выгоревшей. Но даже в другом частом случае, когда СЕО ещё не впал в депрессию, но у него нет хороших навыков организации, то до доля переживающих избыточный стресс сотрудников доходит до 60%.

В 1991 году исследование Майкла Мармота показало, что исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем высшее руководство, хотя болеют депрессией вдвое реже. И главные причины тому переработки и плохая организация. Вы думаете, с тех пор для рядовых сотрудников жизнь стала хоть как-то легче? Сомневаюсь.

Правила безопасности пишутся кровью. Но даже эта истина легко забывается, когда жадность встречается с глупостью. 12 лет назад буровую платформу "Кольская" решили отбуксировать от берегов Камчатки на Сахалин. Причина уже настраивает на должный лад: бурение было признано незаконным из-за отсутствия разрешения экологической экспертизы. Местная прокуратура строго погрозила штрафами, и ценный актив решили перегнать во Вьетнам под другой проект. На дворе - декабрь, сезон не очень подходит для большинства обычных кораблей, а тут такой объект. Который к тому же уже 🧨пережил все расчётные сроки службы.

Чтобы понять, что из себя представляет буровая платформа, представьте табурет. В условиях работы его ножки опущены и стоят на дне, обеспечивая стабильность. А при перевозке они уже подняты вверх. 🧨У такой конструкции в принципе плохие мореходные качества, особенно - зимой. И добавьте к этому, что за полгода до этого события 🧨в платформе уже обнаружена трещина, которую заварили на скорую руку.

🧨Транспортировка бурильных установок в Охотском море после середины октября официально запрещена, да и сам завод-изготовитель прямо запрещает морскую перевозку зимой.
Но время - деньги, и руководство даёт отмашку на операцию. В целях экономии даже не тратит времени на то, чтобы увезти людей с платформы. 🧨В правилах безопасности перевозка платформы с превышением расчётной численности в 35 человек тоже запрещена, на ней находится 67. Причём половина - обслуживающий персонал, который опять же по всем правилам при перемещении платформы не должен там быть, но когда это кого останавливало? Ведь вывезти их с платформы дорого.

11 декабря 2011 года платформа попала в шторм.
🧨Чтобы его пройти побыстрее буксиры не снизили, а увеличили скорость опять вопреки всем инструкциям. Корпус начал трескаться
🧨Шторм повредил 2 насоса, из-за чего платформа начала наполняться водой и стала терять остойчивость
🧨Руководство дало распоряжение продолжить плавание
🧨Когда же оно наконец осознало всю сложность ситуации и дало отмашку на остановку, с этим запретило подавать сигналы SOS. Руководство надеялось, что всё само обойдётся и не нужно будет тратить деньги на спасательную операцию

Не обошлось. 18 декабря 2011 года платформа перевернулась и затонула. Спасли всего 14 человек.

Рассказ от читателя. В укороченном виде и без деталей.

Есть небольшой отечественный свечной заводик, который зарабатывает заказами. Производственный процесс долгий, 2/3 запчастей - из Азии. Из-за санкций завод потерял больше половины заказчиков и находится в сложном состоянии. Долго боролся и выиграл в начале лета крупный контракт на 500 миллионов рублей. Падение рубля впоследствии ударило по ожидаемой экономике проекта, в октябре уже получалось, что завод в итоге с проекта даже потеряет. Подумали над этим коммерческий с генеральным и расторгли контракт, к счастью, без штрафных санкций.

Вот только к финансовому директору не зашли перед расторжением. А тот - как узнал, так и последние тени жизни на лице потерял. Он и так всеми правдами и неправдами завод от банкротства удерживал. И с этим контрактом им на счёт должен был аванс прилететь после согласования нюансов на 300 миллионов. Контракт больше, чем на год, так что деньги можно было бы в нескольких коротких проектах прокрутить и заработать куда больше, чем потерял бы завод.

Курс с тех пор обратно пошёл. И тот контракт уже снова стал бы прибыльным. Вот только финансовый директор без капли стеснения ищет новую работу. Пока завод окончательно не стал банкротом, и его это не зацепило по субсидиарной ответственности.

Печальная история. Работать финансовым директором в предбанкротной компании очень тяжело. Особенно, когда ты пришёл, а люди не понимают всей тяжести ситуации. И если руководители, которые довели компанию до такого состояния, в ней ещё работают, им и вовсе очень сложно понять, насколько всё шатко и неустойчиво: раньше же как-то выбирались. И если ты не спасёшь, ты же и будешь виноватым. А если вытянешь - никто никогда не поймёт всех твоих стараний. Сложная и неблагодарная работа.
Как только пропадает вера в спасение, из предбанкротной компании нужно тут же уходить. Иначе ко всем негативам добавится ещё субсидиарная ответственность, выгорание и вымученная беспомощность. Никому такого не пожелаю.

В хоккей ещё 60 лет назад вратари играли без своих масок и регулярно "встречались" лицом к лицу с шайбой, что приводило к множественным повреждениям и даже переломам. Вратари считали, что "трус не играет в хоккей", тренеры - что вратари с защитой не могут нормально видеть поле, болельщикам подавай зрелищ и героев. Главным олицетворением того периода был Терри Савчук с множественными травмами. Не буду выкладывать фотографию, там всё очень сурово.

Ситуацию переломил Жак Плинт. В одном из матчей 1956 года он получил травму и задумался о том, чтобы сделать себе защитную маску, сперва - только для тренировок. Но в матче 1 ноября 1959 года Жак получил травму носа, уехал к медикам и вернулся уже в маске. В составе того времени не было запасных вратарей, потому тренер "Монреаля" смирился: шансов так было явно больше, чем поставить полевого на ворота.

Жак Плинт не снял маску даже после того, как его нос полностью зажил. К этому времени толпе ещё такие меры безопасности не нравились, но тренер уже его вовсю поддерживал: его вратарь наглядно доказывал, что маска не только не мешает, но и даже позволяет играть куда более агрессивно и лучше мешать атаке противников: Как только Жак Плинт сбросил с себя страх получить травму лица, он стал свободнее играть обеими руками, стал активнее играть на выходах, показал, что контролировать шайбу можно и за пределами вратарского пятачка, а так же - продемонстрировал лучшую статистику предотвращения выходов "1 на 1" и остановки дальних бросков. И венцом всего сезона стали кубок Стэнли для всей команды и трофей "Визины" для Жака, получившего звание лучшего вратаря сезона.
Через несколько лет все хоккейные вратари топовых лиг играли в масках.

Контрольные процедуры и тормоза придуманы не для того, чтобы резко тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.

Люди жульничают ради поддержания статуса. Один из самых сложных с точки зрения прогноза и понимания механизмов, потому и отслеживать его крайне сложно.

Керри Ричи из Университета Гвельфа в Онтарио выявил любопытную статистику: жульничество в образовании совершается успевающими и признаваемыми студентами куда чаще, чем остальными, если их результаты начинают падать.
В бизнесе эта история повторяется, когда вслед за выдающимися результатами компания получает просто средние по отрасли или даже отличные, но уступающие самым лучшим всего на 10-15%. В этом случае руководство компаний вполне себе может подкрутить отчётность, просто чтобы "не ронять лицо". Особенно - если это самое лицо засветилось где-то на обложках журналов.

Имидж - ничто? Имидж - всё. Даже когда для его поддержки приходится впоследствии мучиться от жажды и пытаться догнать "нарисованные цифры". Куда чаще компании только увеличивают эту разницу между реальностью и картинкой в отчётности. Статус - бессердечная ты штука.

Выработкой стратегии как-то озадачилась одна крупная компания. Где-то за городом собрали вместе что-то в районе 40 человек, и устроили мозговой штурм. Генерировали идеи, отбирали, переписывали, получили 4 стратегических тезиса, обрадовались, разъехались.

Пару месяцев спустя в феврале на я выступал общем трекшене с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли лишь кресты. Да и в общем прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.

🧨Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний
🧨если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений
🧨если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений
🧨если формулирование ваших планов не приводит к формированию фокуса
🧨если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы.
В таком случае вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.