Ли Якокка лукавил, когда рассказывал о причинах увольнения из Ford. Он потерял работу, потому что проигнорировал серьёзные проблемы одного из автомобилей.

В 1970 году компактный и очень яркий по дизайну и начинке Ford Pinto был выпущен в категории "2000 долларов". И, казалось, был обречён на успех. Так только казалось: сразу после бурного начала продаж в Pinto был обнаружен опасный дефект: даже лёгкий удар сзади мог привести к воспламенению бензобака.

Дальнейшие расследования показали, что руководство было в курсе проблемы и даже имело возможность её устранить. Решение стоило всего 11 долларов, но Ли Якокка посчитал этот риск несерьёзным. Что хуже - он просто увольнял тех, кто рассказывал об этой проблеме с Pinto. Даже тех, кто приходил с конкретными выкладками существенности риска. Игнорирование проблемы с бензобаком позволило сэкономить компании 1 миллион долларов. И позволило бы сэкономить больше, но общее число пострадавших и погибших превысило 20 человек, а несколько человек и вовсе погибло.

Ford отозвал автомобиль. Ли Якокка был уволен. Уроков из самоуверенности он не извлёк: своё увольнение называл "несправедливым". Чем и обрёк впоследствии Chrysler на большие проблемы.

2001 год. Простенькая компьютерная игра-эксперимент. Маленькую мышку нужно вывести из лабиринта. Но одну группу подгоняла к результату электронная сова, а другой группе в качестве цели был нарисован кусочек сыра.
Группа с сыром достигала цель примерно на 50% быстрее. Даже если это были несколько пикселей, изображающих сыр. Наш мозг на уровне гормонов и реакций не очень умеет различать реальный мир и электронный, так что игра воспринималась студентами серьёзно.

Мы живём в мире ошеломляющего превосходства негативных новостей. Где события подавляют волю жить и желание что-то делать. Где "дум-скроллинг" - это отдельный термин. И если "страшилки" происходят и на работе, когда управление строится на избегании, наши способности концентрироваться, искать и принимать решения, да и просто выполнять задачи снижается. Потому что "сова" нагоняет на нас страх, чем подавляет и сковывает.

И совсем другое дело - управлять по целям, конкретным, чётким и принимаемым. Проще, легче, удобнее. И стратегичней: всё-таки люди бегут от источника ужаса в самые разные стороны без внятной управляемости.

В общем, давайте вашим сотрудникам больше сыра. Сов хватает и во внешнем мире.

P.S. Friedman, Förster - много любопытных исследований, очень рекомендую.

Вспомним Адама Смита и его «Исследования о природе и причинах богатства народов».

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.
Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз.

Возможно ли каким-то образом замотивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно замотивировать 5 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя.
Эти 5 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично, и им не приходится постоянно прыгать с одной задачи на другую.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работают за двоих.
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Я пишу книгу "Бережливое управление". Точнее, пишу здесь различные небольшие заметки и мысли, потом собираю их в публикации, чтобы свести их уже в главы книги, связанные одной темой.

И с гордостью представляю вам одну из глав будущей книги: бережливое управление людьми. Лонгрид на 50 минут в 3 частях:
💚какие ошибки мы допускаем в отношениях с сотрудниками?
💚как управлять батарейкой работников?
💚что за провалы в организации процессов и в управлении бизнесом бьют по сотрудникам, их продуктивности и отношении к компании?
Глава будет немного дополнена и перестроена, но по сути завершена.

Это буквально Манифест важности заботливого и аккуратного отношения к сотрудникам и коллегам. Выстрадан от первого и до последнего пункта.
P.S. Пожалуйста, делитесь ссылкой с тем, кому это может быть интересно.

The information подсчитал доходность одного из лучших акселераторов мира Y combinator за 2017-2023 годы. Порядка 7 процентов годовых. Что сильно уступает тому же S&P 500, который за то же время показал 12.3%. То есть, венчур уступает по доходности фондовому рынку за 5 лет почти в 2 раза: 40% против 78%.
Остальные венчурные инвесторы показывают цифры хуже, а те, кто работает с поздними раундами, и вовсе имеют преимущественно отрицательные результаты.

Это самый показательный пример вреда позитивного мышления. В чём суть венчура? Сделать 10 инвестиций в надежде, что хотя бы одна выстрелит. А для стартапа эта возможность жить долгое время на чужом капитале, прожигать его и бурно вырастать с расчётом на то, что деньги и потом подкинет, опьяняет. И вот это возбуждающее чувство близкого успеха и лёгкости, позитива и радости в действительности очень сильно вредит стартапам, кто смог пройти пару раундов. Вот стартап и закрывает глаза на плохую организацию, проблемы с масштабированием, выгорание и дефицит компетенций сотрудников. А про накапливающиеся проблемы и говорить не приходится. Буквально так говорил Чубайс на одном из корпоративов Роснано: "У нас много денег", а через год компания стала техническим банкротом.

Конечно, венчурный рынок имеет возможность полноценно и качественно вырасти и начать показывать цифры лучше. Если начнёт организовываться, нанимать подходящих людей, выстраивать процессы, готовиться к масштабированию, лучше понимать, что такое burn rate и так далее.
Правда, для этого жизненно нужно отказаться от "позитивного мышления" и перестать рассчитывать, что сейчас побежим, дожмём, напряжёмся и закидаем всех шапками. Повзрослеть.

Если не можешь догнать СССР в запуске людей в космос, сосредоточься на следующем этапе: отправить их на Луну. Примерно так думал принц Португалии Генрих Мореплаватель в начала XV века, когда изучал перспективы своей бедной страны на фоне успехов конкурентов. Что из себя представляла его родина? Бедное ресурсами государство на краю Европы после серии войн с Кастилией оказалось не способно захватить даже небольшой Танжер, чтобы обеспечить вкусные логистические цепочки.

Что под боком? Марокко, к югу от которого лежат неизведанные цели. И конкурентов в этом голубом океане пока не заметно - они то дерутся между собой, то занимаются освоением уже открытых колоний, да и Португалии до terra incognita намного ближе. Значит, делаем так:
🍀Играем на опережение и фокусируемся на флоте и развитии судостроения
🍀Строим обсерваторию
🍀Усиливаем навигационную школу, зовём в неё лучших картографов
🍀Расширяем порты
🍀Собираем лучших специалистов по постройке и улучшению кораблей
🍀И с их помощью придумать каравеллу с косыми латинскими парусами, которая могла исследовать и открытый океан, и реки, и при этом могла идти быстро даже под острым углом к ветру. Португальские суда могли больше не зависеть от направления ветра, достаточно было просто его силы
🍀Организовываем одну экспедицию за другой на юг, вдоль побережья Африки, за Марокко. Во времена первой Генриху было всего 22 года.

За его годы жизни Португалия прошла от современных Мавритании и Сенегала до Гвинейского Залива (Камерун и Нигерия) и открыла Мадейру, Канарские, Азорские и острова Зелёного Мыса. Португальцы за копейки выкупали у местных властей золото, слоновую кость и рабов, чтобы перепродать их за огромные деньги уже в Европе.

Генрих никогда не участвовал в экспедициях. Но за свои деяния получил прозвище "Мореплаватель". А Португалия разбогатела и смогла застолбить себе место в будущих экспедициях в Америке.

Португалия в гонке Великих географических открытий могла рассчитывать на серьёзные дивиденды. Она имела отличный флот, множество выдающихся капитанов, а несколько десятилетий и вовсе была единственным колонизатором в юго-восточной Азии. Вот только нашлось слишком много эффективных менеджеров и сопутствующих решений:

🧨Бюрократия. Патент на экспедиции выдавался крайне долго, а число его эмитентов было крайне мало: король и несколько его наместников. Вертикаль власти не хотела нести ответственность за провалы, потому неохотно эти самые патенты выдавала. Что хуже - они были на 1 плавание, даже после успешных экспедиций капитанам приходилось "вставать в очередь". Не помогало даже то, что самые выгодные приобретения были достигнуты в обход системы: колонизация Бразилии, покупка у Испании Островов пряностей и посредничество между Японией и Китаем, которые между собой напрямую не торговали
🧨Жадность. "Все драгоценные металлы должны быть доставлены в Португалию". И послушные подданные добрым словом и пистолетом вывозили всё возможное. Дошло до того, что некоторые города богатейшей Малайзии были вынуждены перейти с золотых на оловянные монеты
🧨Плохая организация. Когда Васко да Гама прибыл в Индию, он понял, что ему нечего предложить в качестве подарков местному правителю. Ничего не было у него и на обмен с торговцами. И это была регулярная практика: при организации экспедиции никто даже не задумывался на эти темы. Приходилось дарить "найденные по пути трофеи"
🧨Пиратство. Португальцы просто грабили все поселения на побережье подряд. Так, Алфонсу де Албукерке, пока плыл до Малайзии, умудрился заполнить трофеями все свои 23 корабля
🧨Агрессивное поведение при нехватке людей. Португалия - маленькая страна. И людей в ней всегда было немного. И когда число экспедиций ограничивалось, то на "Сколько у нас мушкетов?" ответом было "Немного". Это не останавливало Португалию от развязывании войн и мешало ей быть успешной. Захваченные Макао, Гоа и вход в Персидский залив не было сил удерживать
🧨Потеря фокуса. Португалия в качестве обязательной программы добавляла миссионерство. Насильственное приведение аборигенов к кресту.

Всё это настраивало местных жителей на враждебный лад. Японцы терпели "дикарей с крестом" несколько десятилетий, после чего ввели смертную казнь за попытки торговать с ними. На Островах пряностей воевавшие несколько веков племена впервые объединились, чтобы изгнать колонизаторов. Да и захваченные войной территории не получалось удержать.

Окончательно португальцев из региона выдавили протестанты из Голландии. Лучше дипломатия, меньше жадности и бюрократии, больше склонности к труду и продуманней торговля. И минимум сопротивления со стороны португальцев - воспользоваться десятилетиями благоденствия, укрепиться корнями и сопротивляться у них тоже не получилось. Даже хуже, Португалия оказалась под властью Испании в Иберийской унии и потеряла свою независимость на 60 лет.

Однажды компания Epic Games решила переизобрести маркетинг и сделала интернет-магазин Epic Games Store (EGS) по продаже игр с фокусом не на покупателях, а на разработчиках. Дала тем самую низкую ставку комиссии, обеспечила информационную и технологическую поддержку, обучение и лёгкий доступ. Продаж не принесло: разработчики поставили игру в EGS и в другие магазины, а покупатель шёл туда, куда привык.

Тогда Epic Games начала покупать эксклюзивность: платить разработчикам, чтобы продавал хорошие игры только через EGS. Продаж не принесло: игроки были этим раздражены и даже рассержены. Ведь одни игры собирали деньги на условиях краудфандинга и готовились к выпуску на определённых площадках, но не вышли; другие - прервали свою "серийность", и покупатели не могли закончить коллекцию. Да и в принципе политика ограничения доступа к играм неприятна.

Тогда EGS начал на регулярной основе раздавать игры бесплатно. Снова платил разработчику, чтобы дать игрокам возможность забрать игру в свою библиотеку. Продаж не принесло: игроки всё-таки создали учётные записи и раз в неделю забирали халяву, но активно не заходили.

EGS решил, что нужно просто дать время клиентам приспособиться, и хранил такую программу несколько лет. Продаж не принесло: игроки не меняли свои привычки, ведь цены те же, а удобства и сервисы хуже.
В общем, EGS потратил за несколько лет от 1.5 до 3 миллиардов долларов, провалился, уволил недавно одного из двух основателей и, похоже, готовится к изменениям. Надеюсь, в этот раз им попался на глаза учебник по маркетингу.

Серия экспериментов над людьми с любопытными выводами.
1️⃣Первой группе давали разные задачи. Задачи не имели решения, но подопытным это не сообщали. Что хуже, на людей давили высказываниями в духе: «Неужто вы не можете решить такие простые задачи? Мы ожидали от вас большего». Очень быстро это вызывало у людей состояние отчаяния, их уверенность и самооценка были подорваны. И если после такого они получали средние по сложности задачи, то и их они решить оказывались в большинстве случаев не способны
2️⃣Второй группе перед этим экспериментом давали решать очень лёгкие задачи, которые быстро закрывались на 100%. Но после блока нерешаемых задач они так же, как и первая группа, не смогли решить задачи средней сложности. И сдавались при этом куда раньше остальных
3️⃣Третьей группе сперва дали группу сложных задач, из которых испытуемые смогли решить в среднем половину. Затем им дали блок нерешаемых задач, и задачи средней сложности. И вопреки исходной гипотезе именно эта группа смогла их решить. То есть, единственная не выработала выученную беспомощность.

Какие из этого эксперимента можно сделать выводы:
💚Успех сам по себе не повышает нашу устойчивость к провалам
💚Легко достигаемый успех, наоборот понижает нашу активность и способность решать сложные задачи
💚Наш иммунитет к неудачам и уверенность в себе вырабатываются тогда, когда мы преодолеваем трудности и сочетаем провалы с победами

Десятки раз видел, как люди приходили в спортзал похудеть. Брали тренера, садились на строгую диету, выполняли комплексы тренировок, старались, но быстро бросали. Неудивительно. На них по сути падал тройной стресс: от самих тренировок, от низкокалорийной диеты и ощущений после спорта. Оставались только те, кто имел железную дисциплину и заряженную батарейку: нашу лимбическую систему и так сложно переиграть, а таким суровым подходом - почти невозможно.
Куда логичней было бы режим питания тронуть по минимуму, а урезать и выстраивать чуть позже, а для начала давать те упражнения, которые могли бы дать быстрые результаты и ощущение результатов. Скорее всего - и вовсе поступить наоборот, прибавить питания с фокусом на белки и долгоиграющие углеводы, потому что в режиме "полон сил" тренироваться, получать удовольствие и восстанавливаться куда приятнее. Да и понемногу отказываться от вредной еды становится проще.

В управлении изменениями и обучении в бизнесе всё точно так же. Если вы погружаете себя в занятия "математического анализа", когда много неизвестного, высокая сложность и непонятные практические смыслы, вы получаете огромный стресс и рискуете бросить их очень быстро. И чтобы его минимизировать, а шансы изменений - улучшить, нужно поступить ровно так же, как и на спорте:
💚максимально разгрузить фронт работ и уменьшить число решаемых вопросов
💚заняться простыми и понятными задачами с быстрыми результатами и простыми к применению на регулярке процессами
💚возможно, даже отработать какие-то техники и внедрить какие-то простенькие практики "для красоты", чтобы показать эти быстрые результаты
В общем, избыточный стресс мешает как занятию матану, так и похудению, обучению или изменениям. Чем меньше мы к нему готовы, чем больше загружены и чем сильней разряжена наша батарейка, тем меньше шансы добиться каких-то результатов.

Business Week ещё 30 лет назад реализовал у себя регулярную для отрасли практику: умеренные зарплаты, большое число отделов, постоянная гонка за новостями и хайпом и тиражи на несколько миллионов человек. И с другой стороны - средней паршивости качество статей и аналитики и серьёзные убытки вот уже 20 лет, не помогла даже смена собственника.

The Economist:
🍀даёт своим писателям куда более высокую зарплату, чем привлекает лучших авторов
🍀не загоняет их в узкие рамки и позволяя высказываться на широкий спектр тем
🍀имеет широкую базу нерегулярных авторов, каждый из которых может ворваться с интересной темой
🍀благодаря этому получает глубокий, продуманный и оригинальный материал
🍀ставит в тираж не всё, что "выкупает", из части статей The Economist формирует резерв под будущие "дефициты смысла", а другую часть - объединяет и перерабатывает в какие-то тематические истории
🍀делает ставку на "коллективный голос" и публикует статьи без указания авторов
🍀при этом формирует единую редакцию всего издания, словно каждый журнал пишет один и тот же человек.
Благодаря этому он пользуется спросом у соответствующей аудитории: по оценкам более 67% его аудитории зарабатывает более 100 тысяч долларов в год.

Надо ли говорить, что The Economist прибылен?

Корпоративную культуру можно сравнить со своевременной выплатой зарплаты. Если сотрудники раз за разом получают деньги с задержками, начинаются проблемы: мотивация и производительность падает, лучшие увольняются, работа выполняется кое-как и так далее. Но если компания зарплату выплачивает на несколько дней раньше, обратного эффекта не происходит, никто не начинает геройствовать и тем более - не удваивает ВВП в три раза.

Корпоративная культура - гигиенический фактор воздействия. Пока внутри компании есть или даже культивируется недоверие, конфликты, безответственность, безразличие или отсутствие требований, быть беде, как в случае с регулярными задержками в зарплате. Устраните эти пороки команды - вы получите серьёзный прогресс, к которому никогда не сможете приблизиться впоследствии со всеми возможными шагами по дальнейшему развитию ситуации.

Люди любят простые ответы на любые вопросы. Профессионалы чаще всего дают сложные ответы даже на простые вопросы. И потому стратегия, конечно же, важнее культуры. Вот только как дом нельзя построить без фундамента, так и стратегия никогда не будет реализована без корпоративной культуры. Которая хотя бы на уровне устранения этих 5 пороков команды должна быть.

В одном исследовании для 2 групп имелась одна и та же вводная: «есть 100 человек на острове, которые заразились некоторой болезнью с высокой степенью летальности. Что вы сделаете?»

Выбор для 1 группы звучал так:
❓выделите отдельно и спасёте 25 человек (из текста было понятно, но отдельно не прописывалось, что при этом пожертвуете остальными)
❓объедините всех с вероятностью 25%, что они все спасутся (и с вероятностью в 75% - что все погибнут»)

Выбор для 2 группы сформулирован иначе:
❓выделите отдельно 75 человек, которые точно погибнут (что позволит спасти остальных 25)
❓объедините всех с вероятностью в 75% - что они все погибнут (но с вероятностью в 25% - что они выживут)

С точки зрения чисел обеим группам давали одинаковый выбор. Вот только группа №1 в большинстве случаев выбирала первый вариант, а группа №2 - второй. Потому что в одном случае акцент был сделан на гибели большинства, а в другом – на спасении меньшинства.
И во власти финансистов – как уметь видеть за этими вопросами одинаковую сущность, так и влиять с помощью формулировок на принятие того или иного решения.

Чтобы запустить подготовку к критическим рискам, может пригодиться хорошая метафора от экономиста Рикхарда Зекхаузера. Представьте, у вас есть револьвер на 100 пуль. В барабане – всего 5 пуль. И вашему бизнесу нужно играть в русскую рулетку 1 раз в месяц. Сколько вы готовы заплатить, чтобы вытащить одну пулю?
И второй вопрос – сколько вы согласны получить, чтобы добавить в этот револьвер одну из пуль?

Вы сможете удивиться, но ответы часто будут сильно различаться. Что за повышение критических рисков руководители компаний захотят получить многократно больше, чем готовы потратить на их снижение.

И особенно удивитесь, когда узнаете, что в реальности в большинстве случаев компании не будут выделять ни копейки на то, чтобы снижать риски. И при этом руководство будет регулярно соглашаться с их ростом за совершенно смешные деньги.

Книга «12 элементов Великого Управления» предоставляет элегантный способ оценить, насколько хорошо управление людьми в компаниях. Род Вагнер и Джеймс Хартер выделили 12 тезисов, с которыми сотрудники могут согласиться или нет:
💚Я знаю, что от меня ожидают в работе
💚У меня есть все необходимые ресурсы и оборудование для работы
💚У меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего
💚За последние 7 дней моя хорошая работа была хотя бы раз оценена достойно и получила похвалу
💚В компании есть кто-то, кто заботится обо мне как о личности
💚В компании есть кто-то, кто вдохновляет меня развиваться
💚С моим мнением считаются
💚Я осознаю ценность и полезность своей работы, понимая миссию или цель компании
💚Мои коллеги делают свою работу на совесть, качественно
💚Мой лучший друг работает со мной
💚За последние 6 месяцев минимум 1 раз со мной говорили о моём прогрессе
💚За год у меня были возможности чему-то научиться и вырасти

Чем больше сотрудник соглашается, тем лучше он себя ощущает в компании. И тем лучше его заинтересованность в работе и выше производительность труда. Ещё один отличный способ понять, насколько работа, атмосфера в компании, стили управления и подачи обратной связи влияют на настрой сотрудника и его батарейке.

Про оценку атмосферы и состояния сотрудников я вот чего не понимаю. Есть большое число самых разных классификаций, тестов, метрик и подходов к оценке состояния сотрудников. Помимо уже описанных сегодня и в главе про бережливое управление людьми подходов.

Любой руководитель может выдать эти тесты сотрудникам. Служба кадров может провести тест по компании с целью выяснить общее настроение сотрудников. Высшее руководство может провести оценку не просто атмосферы, но и общего качества управления в разложении по отделам и департаментам. Не только в статике, но и в динамике, чтобы видеть, как происходят изменения, где назревает, а где - успокаивается. Всё - в том числе анонимно. Времени - минимум. Денег тоже не нужно, всё можно и в опросниках Google организовать.
Но я только 1 раз сталкивался с тем, что в компании реально проводили какой-то опрос. Да и то взяли только NPS, который в принципе создан для клиентов. Ведь сложно ожидать от них нормальной реакции, если задавать больше 1 вопроса "всем".

Для сотрудников можно хотя бы раз в полгода проводить и более серьёзные опросы. Взять хотя бы даже сегодняшний тест. По нему сразу будет видно: если из сотрудников отдела никто не согласен с "моя хорошая работа была хотя бы раз оценена" и "со мной говорили о моём прогрессе" - значит, его руководитель не умеет давать обратную связь. А отсутствие галок "коллеги работают на совесть" и "меня вдохновляют примером" - что у вас или разорванность в коммуникациях, или реально проблемы в результатах, в том числе - от высшего руководства, раз оно не вдохновляет.

По идее это должен быть регулярный процесс с серьёзной аналитикой на выходе.
Почему не проводят? Лень? Не видят смысла? Не знают? Или не умеют анализировать? Или это просто я прихожу только в кризисные проекты и стартапы, где такой практики не бывает?

В Египетском походе войскам Наполеона противостояли мамлюки - элитные бойцы, которые с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях размен обычно был не менее 3 к 1. Да и Наполеон сам отдал им преимущество, когда взял в поход только пехоту. Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой.

У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений. Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко.

21 июля 1798 года 20-тысячный корпус французов разбил 60-тысячную османскую армию. В "битве у пирамид" турецко-египетская армия потеряла 7 тысяч мамлюков и 3 тысячи пеших османцев, потери французов - 29 человек убитыми и 260 ранеными. Египтянам не помогла даже "репетиция" близ деревни Шубрахит за несколько дней до этого, когда они могли увидеть замысел Наполеона в первый раз. Но так ничего против каре не придумали. И, владея преимуществом в классе и численности, уступили в организации. И были разбиты.

Каждый мамлюк в одиночку был кратно производительнее и мотивированнее одного француза. Но именно организация свела все эти козыри на нет. Vivat l'organisation!

Важность организации демонстрирует история футбола. Ещё 60 лет назад Сборная Бразилии за счёт высочайшего класса игроков взяла 3 Чемпионата Мира. Но через дюжину лет та же Аргентина брала кубок уже за счёт того, что вся команда организованно работала на раскрытие выдающихся качеств Диего Марадоны.
В 2004 году случилось и вовсе знаковое событие. На Чемпионате Европы сенсационно победила сборная Греции, в которой вообще не было ни единого игрока мирового класса. Командная слаженная работа.

Любопытно, что примерно в то же время вовсю проваливался проект ФК "Реал Мадрид" по созданию "Галактикос": собрать в одной команде самых выдающихся и ярких игроков. Собрать игроков получилось. Собрать команду - нет.
Не получалось долгое время организовать команду из топовых игроков у "Манчестер Сити", пока не нашли тренера, способного перестроить разношёрстных личностей на работу в едином режиме. Не получилось и у "ПСЖ", который так же накупил игроков мирового класса, но не смог найти подходящего тренера или дать ему достаточно времени и полномочий на организацию. За последние пару лет пока так же безуспешно игроками с именем закупился и "Челси".
Зато получилось у "Лестера", который в сезоне 15/16 взял чемпионство в Англии с добротным, но не топовым составом.

В общем, получается ситуация, что уже даже для рядовых клубов организация игры уже важнее имён. Порядок бьёт класс. Вы думаете, в бизнесе не так же? Булавочной фабрике Адама Смита скоро 250 лет.

Нельзя выиграть в бесконечной игре. Можно только проиграть. Вопрос лишь в том, как долго можно продержаться.
Семья, бизнес да и жизнь в целом - бесконечная игра. И мы принимаем участие, только пока работаем над отношениями, занимаемся спортом, заботимся о здоровье и развиваем компанию. В этом ключе любое решение должно проходить проверку: а не приведёт ли оно нас к проигрышу в этой игре? Ведь "жили они долго и счастливо" бывает только в сказках.

Чему может бизнес научиться у бесконечных MMORPG? Да хотя бы умению делать такие "сборки", которые бы ему позволяли по ситуации:
🎲осваивать новый контент
🎲не просто вливать противникам регулярный урон в должном объёме, но и
🎲периодически уметь собраться и выдать топовый мгновенный урон за короткий промежуток времени
🎲уметь выходить из "красных зон"
🎲а в идеале - ещё и заранее предвидеть, где эти опасности возникают
🎲и обладать тем, что в английском зовётся "sustainability": устойчивостью, самовосстановлением и балансом в расходовании и наборе сил, запасах и рисках

MMORPG чаще всего прощает ошибки и позволяет учиться на них, когда сразу после провала предоставляет игрокам ещё несколько попыток убить босса или пройти какое-то испытание. Для бизнеса критическая ошибка и поражение означает несколько лет на восстановление. Конечно, если эта бесконечная игра для него не закончится.