Локальная оптимизация периодически вредит глобальному балансу и ситуационно способна вообще обнулить стрелки в часах, как писал ранее. Но куда чаще и куда опасней то, что локальная оптимизация уничтожает резервы системы.

Приходит такой эффективный менеджер и видит: на его участке 7 бухгалтеров, из которых по метрикам 5 человек работают с загрузкой в 80%, а ещё 2 дорогостоящих - с загрузкой в 50%. И локально оптимизирует 2 последних бухгалтеров, распределяя их загрузку между остальными, обеспечивая 100% загрузки. Но подходит время сдавать баланс, и выясняется, что собирать баланс некому.

Или происходит какой-то кризис, и возникает необходимость меняться, а у компании не находится резервов, чтобы просто отреагировать на него: все и так работали с загрузкой в 100%.

Конечно, поначалу получается разрулить ситуацию за счёт переработок и выгорания сотрудника и выжигания его батарейки. Вот только пару таких кризисов, и сотрудник уже ни на какие изменения не способен: ведь передышку "эффективные менеджеры" не дают. И компания превращается в неуправляемый снаряд. Ничем хорошим это не заканчивается.
Чем чаще и сильней требуются изменения, тем большими резервами должны обладать компании.

Генри Форд не изобретал конвейер. Но он был тем, кто выиграл благодаря ему. И дело даже не в том, что Форд был одним из первых, кто стал использовать конвейер в производстве автомобилей. Он стал первым, кто поставил на поток строительство автомобилей.

До начала XX века проект только создание проекта и написание технической документации под будущий завод занимало год, это было творчество в чистом виде. Альберт Кан стал тем человеком, кто смог сократить этот период до пары месяцев, причём начинать строительство можно было уже через 3-4 недели после начала проекта.

Американский архитектор в основу своего инновационного подхода положил стандартизацию, причём стандартизацию как процессов, строительных комплектующих, так и технической документации. В сущности, Альберт Кан предложил собственный конструктор в проектировании: его заводы можно было быстро и удобно "собирать" из типовых блоков, что значительно сокращало и период возведения завода.

Этот подход высоко оценили сперва Генри Форд и автомобильные компании США, а затем и СССР, который привлёк Альберта Кана к созданию промышленности: в общей сложности его архитектурное бюро спроектировало 521 объект всего за 3 года. Рекорд стандартизации на все времена.

Внутри советских заводов традиционно много свободного места: в отдельных случаях в нём свободно мог поместиться даже небольшой самолёт. Может даже показаться, что эти заводы - просто демонстрация расточительности и избыточных потерь.

Это один из результатов стандартизации в конструировании, взятой у Альберта Кана и доведённой до абсолюта Анатолием Степановичем Фисенко, главным архитектором Госпроектстроя. Почему же модульное проектирование стало стандартом СССР на десятилетия?
💚экономия времени проектирования заводов: с 1-2 лет до 2-3 месяцев
💚экономия времени на старте строительства: котлованы под цеха могли начать закладывать всего через 1 месяц после решения о строительстве
💚экономия времени на самом строительстве, которое по сути превращалось в монтаж
💚такой подход позволил кратно уменьшить линейку стройматериалов и комплектующих, ведь стандартизации подвергалось всё, вплоть до дверных ручек. Если вы вдруг вспомнили про ежегодную традицию имени 31 декабря, теперь вы знаете, чьё имя носит одинаковая планировка в жилищном строительстве СССР
💚это позволило упростить логистику и значительно уменьшить складские запасы
💚меньше ошибок и потерь времени, связанных с перевозкой, хранением и поиском комплектующих
💚с такой практикой типового "монтажа" строителям было проще учиться и переносить свой опыт на новые площадки
💚такой подход в принципе безопасней
💚экономия времени на запуске: некоторые заводы могли запускаться ещё до того, как все цеха были сданы

Такие заводы в итоге строить оказалось в разы быстрее и даже до 30% дешевле, чем по индивидуальным проектам. Ну а свободные места легко заполнялись с расширением производства и появлением станков следующего поколения.

Текучка кадров в 200% в год - это очень много. Это полное обновление штата каждые 6 месяцев. Безумство. А если я вам скажу, что это статистика одного из советских предприятий?

В общей сложности над проектированием советской промышленности трудилось несколько тысяч иностранцев. Помимо американцев из Albert Kahn Associates над конструированием и чертежами трудились тысячи немцев, австрийцев и даже британцев. На одного иностранца в среднем приходилось 3-4 советских гражданина. Вот только проблема была в том, что граждане СССР откровенно не жаловали работать бок-о-бок с иностранцами: они увольнялись в среднем каждые 6 месяцев. Это отмечал даже Альберт Кан: "В США или другой стране эта организация потерпела бы банкротство".

Такая текучка кадров была организована. К Кану отправляли лучших инженеров внимательно и молча учиться его подходу, впитывать лучшие практики и техники. В общей сложности только через "школу Альберта Кана" прошло свыше 4 тысяч инженеров, а общее число "студентов" составляет 20 тысяч человек. Надо ли говорить, что до того их ударными темпами обучали иностранным языкам?

СССР заключил первый крупный контракт с Albert Kahn Associates 9 января 1930 года. Благодаря организованной текучке кадров и "обучению на местах" СССР смог отказаться от услуг иностранных архитекторов всего через 2-3 года и полностью переключился на создание промышленности собственными силами.

Для понимания масштабов того, какой проектный конвейер сотворил Альберт Кан.
Всего 2.5 года или 30 месяцев. 250 собственных сотрудников и 800 советских "летунов". 30 тысяч человекомесяцев. 521 завод. И получается всего 60 человекомесяцев на конструирование 1 завода. За вычетом поддержки и потерь получается, что 10-15 человек за 3 месяца полностью проектировали 1 завод.

Без компьютеров, специального ПО, CTRL+C и CTRL+V, работая с людьми, которые имели далеко не самое лучшее образование даже для того времени. В том числе проекты Магнитогорского, Кузнецкого, Нижнетагильского металлургических комбинатов, Днепростали, Азовстали, Харьковского и Челябинского тракторных заводов, ЗИЛ, Горьковского автозавода и других.

В пучины мошенничества можно погрузиться незаметно.

Например, нужно подкрутить отчётность для того, чтобы сделать банковский рефинанс. Вот и делаешь одно, другое и третье. А ещё немного налоговой оптимизации - перенесём расходы, скинем выручку, переведём оплату в аванс, и получаем экономию. И вот в наш светлый город на горе спешит инвестор. И приходит генеральный директор и говорит: "А давай..." И вроде бы не криминал, даже по МСФО допустимо, но одно, другое третье небольшое изменение, и вот как переносили в прошлом налоги на текущий период, так и включаем в рутину их перевод на следующий, "чтобы много не платить". И пора уже новой отчётности, а в ней тоже неплохо бы показать рост.

Проблема в том, что чем дальше уходишь по наклонной, тем сложнее возвращаться к чистой практике.
И вот уже и новых сотрудников надо брать тех, кто сможет не просто выполнять регулярные функции, но и выполнять этот небольшой схематоз то тут, то здесь, а в идеале - ещё и уметь что-то предложить. И мысли всё больше не про то, как зарабатывать больше, а про то, как бы урезать НДС или налоги на ФОТ.

И вязнешь, вязнешь, вязнешь в этом всём.

"Толпа безмолвствует" или эффект стороннего наблюдателя: чем больше людей становятся свидетелями некоего события, тем меньше вероятность, что кто-то вмешается или придёт на помощь.

Этому были посвящены множественные исследования ещё 50 лет назад, и эффект каждый раз наблюдался. Например, люди помещались в комнату, которую со временем начинали заполнять дымом. Если в помещении был единственный человек, он сообщал о задымлении в 75% случаев. Но стоило их числу увеличиться, как вероятность падала до 10%.

Большинству подопытных присутствие других людей "позволяло" сбросить на них ответственность, в том числе и за собственную жизнь. И не ощущать никакой вины за бездействие.

Что это значит для бережливого управления:
🍀люди должны уметь работать по скрипту в случае чрезвычайной ситуации или при встрече с мошенничеством, уповать на сознательность и ответственность нельзя. Люди ответственность за свою жизнь перекладывают на чужие плечи, а уж за чужое имущество - и подавно
🍀наглое мошенничество и воровство на глазах у неподготовленной толпы имеет больше шансов пройти гладко, чем перед лицом единственного свидетеля
🍀если ваши коллеги и сотрудники максимально подавлены и лишены голоса, они ни себя, ни вас спасать не будут

Успех притягателен. Хочется оказаться рядом с теми, кто добился выдающихся результатов, изучить их практики, адаптировать и перенести на свою деятельность. Такой подход лежит в основе классических инфоцыган и в своей сущности это карго-культ: он объясняет какие-то истории, но никогда полностью их не раскрывает.

Дело не в том, что даже в русской рулетке с 5 патронами в барабане есть победители, и их успешный опыт не всегда воспроизводим. Дело в том, что какая-то часть успеха приходится на работу, которая не ведёт непосредственно к триумфам: она направлена на предотвращение и устранение сложностей и помех.

Потому что кроме позитивного лидерства "делай так и поступай следующим образом" есть ещё и негативное: "не делай так, избегай вот этого, опасайся сего". Потому в добавок к вопросу "что мы должны делать, чтобы стать успешными" нужно держать в голове и другой: "что мешает нам стать великими"?

В бизнесе должен быть баланс в сочетании позитивного подхода (фокусируйся! отличайся! заработай больше!) с негативным (уходи от критических рисков! избегай банкротства! не обманывай!) - стоит недооценить одну из сторон, можно ждать беды. Из-за этого с одной стороны разоряются стартапы, которые не уделяют внимания платёжной дисциплине. И из-за этого с другой стороны вы ничего не слышали про стартапы финансистов.

Корпоративная культура всегда была для меня неоднозначной сферой. С одной стороны, вроде бы понятные и прозрачные истории, правила и логика. С другой - исследования, которые раз за разом не находили, что корпоративная культура влияет на результаты.

Пока я не столкнулся с моделью Ленсиони ("Пять пороков команды"), который смотрит на корпоративную культуру с позиции не позитивного, а негативного лидерства. То есть, говорит, что на компанию влияет отсутствие каких-то составляющих, а не их уровень:
🧨Недоверие
🧨Уход от конфликта
🧨Безответственность
🧨Нетребовательность
🧨Безразличие к результату

Например, сотрудники не доверяют друг другу, прячут друг от друга не только мнение, но и факты, которые могли бы помочь коллегам. В таком окружении обратиться за помощью или выступить с какими-то предложениями крайне сложно: в свободную спину "прилетает". И компания теряет в коммуникации, скорости предотвращения и реагирования. Если же компания устранит это недоверие, она добьётся значительного эффекта.
В другой ситуации, когда в компании уже есть доверие между сотрудниками, если мы решим поднять его на следующий уровень, эффект будет значительно слабее.

Так что корпоративная культура имеет гигиенический эффект: если о ней заботиться хотя бы на базовом уровне, она помогает предотвратить появление ряда проблем, упростить их ликвидацию или хотя бы уменьшить их воздействие. Но устранить эти проблемы или как-то сильно помочь в развитии бизнеса не сможет.

Эволюция - отличный инженер, работающий по Agile. Она многократно на ходу пересобрала из парового двигателя турбореактивный, имея возможность небольших замен то здесь, то там, при этом добивалась каждый раз, что промежуточные варианты работали. Именно поэтому некоторые решения матери-природы представляются странными и нелогичными. Agile - как раз такой подход, который позволяет хорошим хирургам пересобрать, вылечить и улучшить работающий двигатель.

С другой стороны, 99,99% продуктов эволюции были уничтожены как неконкурентоспособные и не сохранились до текущих дней: да, двигатели работали, но проиграли гонку за выживание. Так что чистый Agile даёт только возможность развиваться, но без стратегического видения не гарантирует выживаемости видам. Ведь вы не можете запустить параллельно даже 10 модификаций вашего решения, протестировать, выбрать парочку лучших и развивать уже уже их.

Разве что вашему утконосу повезёт оказаться в Австралии, но уповать на удачу - не управленческое решение.

Русская рулетка в своё время была очень популярна. Говорят, что некоторые игроки раскручивали барабан и не попадали на сектор "Приз" сотню и более раз.
Сейчас в русскую рулетку обычно играют собственной компанией. Принимают различные решения, которые раз за разом толкают компанию в сторону банкротства. Прошли успешно один раз, второй раз повезло, в третий раз получилось договориться, и вот владельцы бизнесов верят в свою счастливую звезду, что банкротство им не грозит, что у них вырабатывается навык обходить дефолт. Раньше же получалось.

Вот только в классической русской рулетке весь секрет побед в хорошо смазанном барабане: при хорошей раскрутке пуля почти всегда оказывалась в самом низу. Для избежания исключений опытные игроки учились определять, не находится ли пуля в самом верху, по ощущению центра тяжести револьвера. И потому проигрыши чаще всего случались с неопытными игроками, недостаточно смазанными барабанами и чужим оружием.

И если классическая русская рулетка при серьёзном подходе по сути обнуляла шанс на поражение, то с банкротством такой фокус не проходит. Как бы компания не была удачна ранее, чем чаще она играет с критическими рисками и банкротством в русскую рулетку, тем выше вероятность, что рано или поздно она проиграет. И чем больше веры в собственную удачу, тем быстрее болезненное поражение. На этой неделе расскажу о некоторых таких случаях.

Банкротство чаще всего - длительный процесс сползания в бездну. Компании могут годами висеть на грани разорения благодаря самым разным практикам, подходам и за счёт внутренних резервов. Банкротство наступает тогда, когда на новую сложность уже не хватает резервов.

Бирмингем давно находится в тени Лондона. Сложно быть вторым, когда столицу знают все, а тебя - почти никто. Центр промышленной зоны, никаких красивых финансовых центров и ярких международных историй, минимум туристов. Локальная история. Хотя городу и больше 850 лет, а вспоминают его в связи с промышленностью и немецкими бомбардировками.

Эту ситуацию Бирмингем хотел изменить очень давно, в официальных заявлениях и новостей его властей за последние годы сквозит "инновации", "уникальный", "оригинальный" и так далее. Так же получилось и с ИТ.
🧨Изначально Бирмингем сидел на специализированном решении на SAP, который покрывал большую часть потребностей города, но не все. Если вы знаете SAP, то вы в курсе, что в нём порой проще пристроить отдельный внешний модуль, чем дописывать или тем более переписывать существующий. И большинство пользователей SAP обычно обкладывают его по контуру специфическими простыми модулями сторонних разработчиков
🧨Власти могли быть достаточно инновационными в той части задач, которые не закрываются с помощью SAP, но они решили перейти на Oracle, причём полностью
🧨У Oracle нет подходящего решения для управления городами и нет возможности его обеспечить за счёт комбинирования каких-то модулей, так что большая часть функций подлежали написанию с нуля
🧨Редкий проект оценивает расходы по автоматизации верно, обычно ошибаются в 2-3 раза. Бирмингем настолько хотел быть инновационным, что ошибся в 5 раз
🧨Это увеличение расходов не сопровождалось урезанием прочих расходов, так что город несколько лет находился в режиме дефицита и расходовал свои резервы
🧨В этом году случилось сразу 2 события: урезали госсубсидии и прилетел иск на крупную сумму о нарушении равной оплаты труда.

Обе истории не требовали мгновенной ликвидности и были управляемы в обычной ситуации, но резервов у города просто отреагировать уже не было. На прошлой неделе Бирмингем признал себя банкротом. Дефицит составил менее 20% годового бюджета.

Банкротство города Бирмингем могло бы произойти и раньше, если бы не одно важное событие, о котором я вчера умолчал. В прошлом году в нём проводили Игры Содружества, крупный международный спортивный турнир. Несмотря на то, что о проблемах с финансами города говорили ещё 5 лет назад, мероприятие не было отменено.

Если компания несколько лет уже находится в режиме дефицита, а потом сталкивается с каким-то ярким событием, которое генерирует ей хоть и временный, но неплохой денежный поток, очень многие в этот момент начинают не разруливать старые грехи, формировать резервы и перестраивать бизнес, чтобы пройти период, когда финансовое изобилие закончится, наоборот, ничего не меняют и порой даже пускаются во все тяжкие, увеличивают расходы, наращивают штат и выплачивают бонусы.

Бирмингем благодаря проведению Игр Содружества получил очень хороший бонус к финансовому потоку и ликвидности, но не сделал ничего, чтобы разрешить старые проблемы. И когда Игры закончились, к ним добавились новые долги. Да ещё и ИТ-решение отказало, из-за чего его пришлось нести срочные расходы.

Возможно, не будь игр, Бирмингем бы и взялся за голову и привёл свой баланс в порядок, но позитив от разового события вскружил властям голову, решение старых проблем отложили на потом. Вот только "потом" стало настолько хуже, что продолжать влачить предбанкротное состояние уже не получилось.

Венчурный рынок в прошлом году сильно сдал в активности, чем вскрыл проблему завышенной "капитализации" многих стартапов. Некоторые основатели так сильно фокусировались на работе с инвесторами, что строили финансовые пирамиды вместо развития бизнеса.

Пока рынок капитала был горячим, некоторые стартапы за счёт инвестиций раскачивали оборот, "покупали" выручку, возможно, приукрашивали отчётность и активно готовились к новому раунду. Получили финансирование, купили 1 доллар выручки за 1.5 доллара, приросли, привлекли ещё капитала по увеличенной в 5-10 раз оценке, пошли дальше готовиться к новому раунду. В сущности привлекаемый капитал направлялся только на агрессивное наращивание выручки и создания картины, которая бы подкупила инвесторов. Вопросами стабилизации и выхода юнит-экономики в плюс никто не занимался: тупость венчурного бизнеса в том, что он не ценит такой подход.

Вот только такая стратегия рискованная: у компании не остаётся плана Б. Потому что если новый раунд не происходит, компания не успевает перестроиться на сбалансированный режим и банкротится. Так произошло, например, с Babylon Health, который в своё время входил в списки самых лучших единорогов с оценкой свыше 2 миллиардов долларов. В августе от вложений в проект отказался последний потенциальный фонд, после чего компания осталась наедине с многомиллионными долгами без шансов расплатиться. Банкротство.

В одной статье наткнулся на вопрос: почему спортсмен идёт к тренеру с запросом о развитии, а сотрудник - не идёт. Нюанс в том, что и те, и другие одинаково не идут. И сотрудники, и спортсмены с сопоставимой вероятностью творят дичь или, наоборот, развиваются. В футболе легко можно наблюдать сотни случаев, когда топовый спортсмен сливал свою карьеру или забивал на развитие из-за отсутствия мотивации, а то и позволял публично критиковать тренера и команду. От Роналдиньо с Азаром и до Роналду с Лукаку - примеров полно.

О чём это говорит: когда в команде руководитель с сотрудником получают миллионы долларов в год, а клуб может держать в штате отдельного психолога, а то и несколько, даже в этих случаях проблемы коммуникаций, координации и мотивации остаются.

P.S. Берут лояльных и спортивных, а требуют - как с умных.

Гарри Магуайер. Основной центральный защитник английской сборной. Крепкий, неуступчивый, но очень аккуратный игрок с хорошим пасом и видением поля, умением игры в подстраховку. В его переходе в 2019 году в Манчестер Юнайтед ("МЮ"), одном из топовых клубов мира, легко можно было увидеть выигрыш для обеих сторон.

Сейчас болельщики МЮ зовут Гарри "холодильником", постоянно ругают и критикуют. А что получилось? А получилось, что демонстрировавший выдающуюся игру в одной схеме человек не смог показывать хотя бы достойной - в другой схеме. Если команда играет низким блоком в регулярной и плотной защите при подстраховке, умеренных скоростях, резких, но ограниченных по численности участников контратаках, Гарри - чемпион и лидер: цементирует, тащит, закрывает пустые зоны.
В МЮ другой стиль - много игры 1 в 1, нет подстраховки, много переходов из обороны в атаку и наоборот, куда выше требования к движению. Вот тут Гарри оказывается не на своём месте. Да ещё и высокая стоимость его трансфера дико давит. А потом ещё и болельщики всех собак на него вешают просто по инерции даже тогда, когда он не виноват.

Вот и получается, что один из лучших защитников мира при определённом стиле игры не подошёл для другого.

Представьте, у вас есть возможность при найме сотрудника посмотреть его в деле, получить с десяток метрик и аналитических оценок от сотен экспертов. Да ещё и отдельно выделенный сотрудник расскажет, как он сможет вписаться в вашу схему. Можно ли ошибиться? Легко, и футбол нам это наглядно демонстрирует.

Тот же Гарри Магуайер. До перехода в Манчестер Юнайтед легко можно было найти не просто нарезки из матчей, где он играл. Можно было посмотреть сотни матчей целиком, взять его подробную статистику, посмотреть ТТХ, профиль, карты движения, направления передач мяча и так далее. Можно было бы реально подумать, как впишется игрок в систему клуба.

Есть такой психологический феномен: когда число фактов для принятия решения превышает определённую величину, мы куда больше веса начинаем присваивать нашим субъективным ощущениям и интуиции: "Но ведь игрок же хороший, играет добротно. Да и парень отличный, надо брать". Вот и получается, что даже при избытке информации мы принимаем нелогичные и странные решения. Как и получилось с Гарри. Игрок-то топовый. Но для определённых систем.

Рекомендую книги из прочитанного в этом году (в хаотичном порядке):
💚Джим Коллинз - "Как гибнут великие". Отличная книга, которую рассчитываю прочитать ещё минимум раз. 11 наглядных примеров того, как Великие компании начинают совершать ошибки и проваливаются. Кто вам сказал, что эти ошибки совершают только Великие компании?
💚Саймон Синек - "Бесконечная игра". Книга про то, что любая компания должна стремиться стать "self sustainable" - способной играть в бесконечно долгую игру по имени "бизнес". "Истинная ценность в том, чтобы ваши сотрудники желали вам помочь даже после того, как перестали быть вашими сотрудниками".
💚Фрик Вермюлен - "Вредные привычки в бизнесе". Хорошая почва перестать делать что-то, потому что "так исторически сложилось". И начать делать по-новому. "Лучшие практики убивают вашу компанию"
💚Ричард Румельт - "Взлом стратегии". Сделать инструкцию по созданию стратегии невозможно. Это один из таких заходов. Много хороших наглядных кейсов. "Начните с главного" - многие не доходят даже до этого первого пункта.
💚Стивен Левитт, Стивен Дабнер - "Фрикомыслие". Отличаться и идти оригинальным путём рискованно, люди могут вас не принять. Но такое решение иногда может быть более выигрышным, чем традиционное. Почти всегда лучше иметь на 1 вариант решения проблемы больше. А хорошо смеётся тот, кто смеётся последним.
💚Пауль Питерсма - "Ключевые модели менеджмента. 77". Добротный альманах, очень удобно пройтись и посмотреть, что вы знаете, а что нет. Круче теста на IQ.
💚Нил Смит, Патрисия О'Коннелл - "Как компании-лидеры избегают бестолковых решений". Много воды, но первая глава - "Уход от полемики". Третья - "Нежелание меняться".
🙈Деннис Джентилин - "Этика бизнеса". Настоящий хардкор для финансистов. Советую её читать только при наличии высокого уровня любви к людям и в спокойном состоянии. Люди врут, обманывают, мошенничают, всего 5% людей не пойдут на преступление, если у них будет мотивация, возможность и общественная поддержка. Книга базируется на большом количестве кейсов и исследований. Убивает веру в людей. Но 100% must read для любого CFO.

А вы что можете порекомендовать из прочитанного за последнее время? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях.

Better com и Chipper cash - два брата-близнеца. Два Единорога с оценкой выше 1 миллиарда долларов. Бывших. Оба активно привлекали инвестиции. Оба построили свой продукт в финтехе, один на организации ипотечного кредитования, другой - быстрых переводов. Оба активно разворачивали бизнес. Оба крайне активно разбрасывались своими деньгами на вспомогательные и сторонние активности. Оба крайне резко начали падать в капитализации. И у обоих всё печально с операционной деятельностью: приходится забыть про все красивые слова и корпоративную культуру и начинать активно резать расходы.

И у обоих не было финансового директора.

В Bessemer, одном из венчурных сообществ США, провели опрос на тему: с какого объёма инвестиций у стартапа должен быть CFO? Сошлись на том, что с отметки в 10-25 миллионов долларов инвестиций каждый стартап должен иметь у себя в штате профессионального финансиста. А с 1-2 миллионов он должен быть привлечён хотя бы как внешний консультант.

Ранее я приводил статистику: стартапы проваливаются из-за проблем с финансами и организацией чаще, чем из-за проблем с продажами. По крайней мере в части стартапов, которые получили от 1 миллиона долларов инвестиций: после организации продаж они слишком часто забывают выстроить и остальную деятельность и фокусируются на росте без операционной и финансовой стабильности. Некоторым "выжившим" везёт, и это не мешает им добиться признания и обложек журналов. Вот только Сэм Бэнкман-Фрид тоже признавался, красовался и улыбался. Но в итоге за решёткой, а его криптобиржа FTX обанкротилась. Тоже не было финансового директора.

Получать раз за разом десятки миллионов долларов и не найти человека, который бы мог держать руку на пульсе, предупреждать о рисках и иметь план Б. Конечно, для этого нужно ещё и уметь слушать альтернативное мнение, но это совсем другая история.

Вы поверите, что в образовательной игре для девочек 8-14 лет мошенничество - самая главная проблема? Я общался с детьми разве что своих друзей и коллег, но охотно поверю. Ведь именно в этом возрасте у ребёнка уже есть почти все взрослые потребности, но моральный внутренний камертон ещё только вырабатывается. И в итоге эта игра становится огромной площадкой для выражения самого разного мошенничества, от не знающего границ и любопытствующего и до целенаправленного. Именно об этом пишет профессор Университета Конкордия Миа Консалво в своих многолетних исследованиях.

В игре Whyville за решение задачек игрок получает "ракушки", которые может использовать на улучшение аватара или покупку у других игроков отдельных внутриигровых предметов. Что же делали дети?
💚создавали дополнительные эккаунты, чтобы зарабатывать дополнительные ракушки на основной
💚разгоняли цены на некоторые дефицитные товары за счёт создания активностей в чятиках (и быстро сбрасывали ходовой товар)
💚создавали и использовали инструкции по тому, как и где проще всего получить ракушки
🙈занимались различными манипуляциями, чтобы поднять свою известность или "утопить" кого-то ещё
🙈находили и применяли чит-коды
🙈взламывали учётные записи других игроков
Причём девочки мошенничали куда чаще мальчиков.

При чём тут взрослые? У них камертон не всегда срабатывает.