… задание по подрыву деятельности через бюджетирование нашего конкурента, компании ООО «Теплобетон», завершилось триумфально! Готов приступить к новой операции.
Докладываю по полной форме.

Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чём я говорил в предыдущем отчёте. Сама же операция реализована проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха в том, что мне была оказана ощутимая поддержка внутри компании ООО «Теплобетон» сотрудниками финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Моё предложение о внедрении бюджетирования было ими воспринято на ура.

Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на все ключевые позиции процесса тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование. На удивление, работы было немного.

Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлён разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моём случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.

В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, рост стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.

В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий? Всё стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет)
Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.

Отчёт о диверсии - продолжение

Теперь про то, как бюджетирование повлияло на бизнес.
Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников. Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, то теперь – только раз в год и то, после строжайшей оценки.

Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Вместо этого они раздувают свои бюджеты. Чем больше средств и ближе цель, тем проще её достичь.

В результате ООО «Теплобетон» столкнулось с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже распространились подковёрные игры за их распределение. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках!)

В-четвёртых, ощутив свою значимость, финансисты подвергают сомнениям планы, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Знали бы Вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок! В итоге ни один бюджет не был принят ранее мая, так что треть года деятельность велась при дефиците ресурсов.

Ну и в-пятых, получившая распространение экстраполяция привела к игнорированию ряда тенденций и событий. Да, да, я про недавний тендер, в котором компания ООО «Теплобетон» даже не приняла участие.

Итоги диверсии.

Во-первых, каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась втрое).

Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.

В-третьих, руководители не стремятся к высоким результатам, только в последние месяцы достигая целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придётся намного больше.

В-четвёртых, потрясающий феномен: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.

В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только анализу выполнения бюджета и совершения корректировок уделяется крайне мало времени. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.

По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы финансистов для внедрения в ряды конкурентов. Обучение не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, внедреняя бюджетирование в наших конкурентах на условно-добровольных началах (за зряплату).

А Вы уверены, что в Вашей компании нет диверсантов?

Организационная структура не оказывает решающего влияния на прибыльность бизнеса

По данным различных исследований, в том числе журнала "Вестник McKinsey"

Финансисты часто допускают одну ошибку: сравнивают несопоставимое.

Например, берут отчётности двух торговых сетей и сравнивают отношение запасов к годовой выручке. Чем меньше цифра, тем быстрее оборачиваются товары. Тот и лучший управляющий. Вроде бы логично. Но только "вроде бы".

Потому что у одной сети может быть собственная логистическая сеть с большими крупнооптовыми базами, распределёнными по всей стране. И товар становится собственностью сети ещё со складов поставщика. В итоге балансовая цифра запасов может быть больше фактических остатков на витрине в 2-3 раза.

Если у другой торговой сети нет этих собственных баз, сравнивать их напрямую неправильно.

Как-то я работал в энергетической компании, которую хотели приватизировать. Одной из моих задач была оценка производительности труда.

Относительные финансовые показатели даже с учётом разницы цен говорили: компания проигрывает европейским аналогам, поэтому не может претендовать на хорошую цену продажи.

Но. В тот же год в Скандинавии было два крупных поглощения, их отчёты добыли коллеги-стратеги. И эти данные (от численности сотрудников до перечня работ на аутсорсинге) позволили оценить физику процессов скандинавов. Выяснилось: производительность труда отечественных энергостанций была даже выше на 20-30 процентов, чем у них: в основном за счёт того, как выстроены процессы ещё при СССР.

В итоге ценник на компанию вырос до уровня, при котором приватизация не состоялась.

С тех пор я сам не люблю сравнивать несопоставимое и вам не советую.

Любопытно, что спустя год мне довелось устраивать аналогичный бенчмаркинг, но уже для угледобычи.
На этот раз сравнение было с австралийскими партнёрами.
И снова проигрыш в финансовых показателях сопровождался некоторым преимуществом в физике процесса. И опять во-многом благодаря тому, что СССР сначала строил завод с инфраструктурой, а потом вокруг возводил город.

Так что когда услышите в следующий раз Шаляпина:
"Англичанин-мудрец, чтоб работе помочь,
Изобрел из машины машину,
А наш русский мужик коль работать невмочь,
Так затянет родную дубину" - помните, что не всё так однозначно

Знакомьтесь, это Глеб Максимилианович Кржижановский, один из идеологов и реализаторов сначала планов ГОЭЛРО, а потом и первой пятилетки.

Обе программы - отличный пример того, как должна обосновываться, выстраиваться и реализовываться система комплексного планирования в крупных компаниях.

В ближайшее время я начну новый цикл текстов про ошибки бюджетирования, а на примере ГОЭЛРО и пятилеток покажу, как же делать правильно.

О типах руководителей

В одной из классификаций выделяют следующие типы руководителей:

⚛️ Аналитик - заранее выявляет проблемы и возможности
♒️ Генератор - придумывает, как решить проблемы и воспользоваться возможностью
♈️ Лидер изменений - внедряет изменения
♋️ Стабилизатор - доводит систему до стабильного состояния
☯️ Бюрократ/специалист по процедуре - сопровождает работу системы

Каждый человек тяготеет к какой-то одной, реже двум-трём ролям.

Очень яркий пример этому можно найти как раз в случае с ГОЭЛРО. Сталин о Кржижановском говорил: "Его надо назначать на самые ответственные участки, затем набраться терпения, пока не напортачит, а после перевести на новую работу».
Вслед за ГОЭЛРО и Госпланом у Глеба Максимилиановича были Академия Наук и Комитет по высшему техническому образованию. И каждый раз задачи были для Генератора и Лидера изменений: придумать и запустить.

История Кржижановского - отличный пример того, что в разное время на одну и ту же должность требуются разные люди.

А вы руководитель какого типа?

#1 Как испортить бюджетирование - отрыв от стратегии

Самая частая и не самая очевидная проблема. Потому, что обычно стратегии и нет никакой. Или она настолько неконкретна и противоречива, что даже сводить в единую картину нечего.

Помните. Даже диверсификация - не стратегия: в долгосрочной перспективе выигрывают сфокусированные компании. Мой опыт показывает, что наличие стратегии дополнительно упрощает бюджетирование и повышает его качество. И наоборот.

Задача финансиста - задать участникам планирования вопросы, чтобы сконцентрировать их внимание на уникальной ценности для клиента и создании конкурентного преимущества. Даже если нет стратегии, грамотный финансист может существенно сократить разброс усилий и сфокусировать их на долгосрочных целях

ГОЭЛРО и первая пятилетка - отличные примеры, как же выстраивать планирование на стратегии.

Ключевой задачей ГОЭЛРО была организация единой энергосети под нужды ещё не имеющейся промышленности. Клиенты - будущие заводы и инфраструктура. Продукт - столько энергии и мощности, сколько нужно, исходя из возможностей и технологии и в единой системе.
И на этом стыке потребностей будущего и ограничений настоящего и рождалась энергетическая отрасль СССР, обеспечившая индустриализацию.

Пятилетка - детальное планирование этой самой индустриализации. В ней фокус на том, где и в каком объёме возводить заводы и инфраструктуру. Как мобилизовать и обучать население. Отмечу, что планирование здесь не закон, а система принятия решений: все свободные ресурсы направлялись на индустриализацию, даже в ущерб качеству жизни.

Интересно сравнивать сфокусированную на индустриализации первую и третью пятилетку, в которой развитие уже более разнонаправленное. При этом в обоих документах чувствуется, что планирование строится на основе ярко выраженной стратегии.

Стратегия = сказать нет чужому клиенту

Дано: небольшой стартап. Его софт анализирует специфику футболистов и выдаёт возможности их сочетания. Продукт планируется поставлять во все возможные клубы по подписке. И один из клубов предлагает стартапу реализовать спецпроект в футбольной аналитике. Нейросетки, имджевая тема, но совсем другой профиль разработки.

И как раз стартапу стратегично и, как правило, успешнее сохранить фокус на чём-то одном, отказав чужому клиенту. По крайней мере до тех пор, пока продукт не станет самодостаточным в разработке и финансовой устойчивости.

P.S. Если подобный проект тактическивыгоден для спасения стартапа от банкротства - это другой вопрос.

#2 Как испортить бюджетирование - управление затратами

Именно про эту проблему руководители японских компаний неоднократно заявляли: какие бы кризисы не сотрясали их, отделения Research&Development всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.

Так и финансисты должны видеть в расходах не потери, с которыми нужно бороться, а вложения в потенциальные победы.
Фокус должен быть на создании ценности для клиентов, а не на управлении затратами. А урезать все затраты на 20 процентов или начинать жёстко стопорить все платежи - до добра такое не доведёт.

Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов - но для этого есть система закупок и контрольные процедуры.

К слову про стопор платежей.

Неоднократно сталкивался с тем, что финансисты не торопятся оплачивать по счетам не потому, что они так управляют финансами, а для того, чтобы подчеркнуть свою важность и значимость.

Фу такими быть.

Стратегия - умение сказать нет борьбе со слабостями

Успешные компании не делают абсолютно всё на выдающемся уровне. Вместо работы над слабостями они фокусируются на том, что приносит успех, и работают так, чтобы почти не применять то, в чём они не сильны. Даже больше, успешные компании делают только то, что они делают наилучшим образом.

Например. Тайгер Вудс — великий гольфист, но он теряет много очков, если мяч попадает в песочную ловушку.

Рядовой консультант посоветовал бы проводить гольфисту всё свое время, тренируясь на песке. Но Тайгер именно потому велик, что он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг (удар с травы). Если он работает как часы, не нужно тратить время на визиты в песочницу.

Если не применять то, в чём вы не сильны, не нужно тратить время на борьбу со слабостями.

#3 Как испортить бюджетирование - использовать для контроля

Представьте: вам дают пульт управления гоночной машинкой, нужно за час проехать наибольшее число кругов. Но вы не видите ни машину, ни трассу. Позже вам говорят, что за час вы принесли ущерба на 100 рублей, а на 125 рублей наездили маршрута. Насколько эти посмертные цифры говорят о том, что происходит в гонке и как происходит само вождение?

Управление машиной осуществляется здесь и сейчас с помощью восприятия, навыков и реакции. Никто не пытается управлять машиной постфактум на основании только штрафов и расходов на ремонт. Тем более - контролировать водителя и полноценно оценивать его качества.

Так и с бизнесом. Если вы строите контроль не операционной деятельности, а исполнения бюджета, вы изучаете только счета за ремонт. Реальная же работа остаётся без контроля.

P.s. Не надо делать из бюджетирования Феррари с прицепом. Для контроля есть система управления эффективностью.

Стратегия - умение сказать нет лучшим практикам

Большие консультанты любят приходить со словами: "Мы хорошо понимаем вашу отрасль и поможем с лучшими практиками". В переводе на русский это означает: "Вы будете работать так, как и массовка, которую мы уже обслуживаем".

Strategy is about being different. Стратегия - построение особенной бизнес-модели, несущей потребителям выгоду, эффективность или уникальность. Этих вещей не бывает в продаже у консультантов.

Строите уникальный бизнес? Тогда не подпускайте к нему консультантов с лучшими практиками. Разве что к второстепенным процессам.

Когда перфекционизм мешает финансам стартапа?

Иногда стартап с трудом переживает кассовый разрыв из-за отсутствия бюджетирования и начинает внедрять его особенно рьяно. Разрабатывает строгие формы, прописывает сложные механизмы, формирует алгоритмы распределения затрат, оттачивает множество деталей, но само бюджетирование не запускает. Мол, есть ли смысл запускать сырую технологию?
И в процессе сталкивается с очередным кассовым разрывом.

Бюджетирование сложно звучит, но легко организовывается: планируешь расходы и доходы и смотришь, когда может возникнуть нехватка денег и как с ней бороться. Думаешь, как будешь вести, если часть доходов придёт позже. Заодно проверяешь расходы на необходимость и соответствие стратегии.

А красивые алгоритмы, механизмы и формочки можно оставить на попозже: когда вы уже знаете, что будет происходить с вашими финансами в ближайшие месяцы.

В глазах классического финансиста ГОЭЛРО и первая пятилетка - пример отвратительного качества финансового планирования. Одни статьи перевыполнены на сотню процентов, по другим дефицит в десятки.

Например, доходов за пятилетку получено 120 миллиардов рублей против 86 по плану, общая сумма инвестиций - 60 против 28, в т.ч. в строительство жилья - 4 против 6, число колхозников - 67 миллионов человек против 20.

В реальности это отличные примеры того, как во главу управления ставятся стратегические идеи. Как законом становятся не деньги, а программа мероприятий и операционный план.

Когда фокус и перевыполнение - на индустриализацию, а остальное - как получится.

#4 Как испортить бюджетирование - привязать мотивацию

По сути это лишь проявление #3, когда лень осуществлять адекватный контроль операционной деятельности накладывается на лень придумывать мотивацию.

Финансовые показатели - посмертные, в то же время руководитель занимается в первую очередь операционной деятельностью с килограммами, человеко-часами и оборотами. Оценивать и мотивировать стоит именно операционные результаты и эффективность. Плюс, финансовыми результатами манипулировать куда проще, чем операционными.

Если же у вас есть внятный операционный контроль, на нём и надо строить мотивацию. Потому что надо поощрять результативность, усилия и эффективность, а не то, что кому-то повезло.