Зачем стартапу бюджетирование-2
Стартапы проваливают не только из-за плохого управления финансами. Изначальная неопределённость при работе над продуктом может привести к появлению двух и более его вариантов, когда каждое направление оказывается отдельным, хотя и близким проектом. Особенно это актуально для случаев, когда с помощью второго проекта стартап в какой-то момент перекрывает кассовые разрывы для всего бизнеса.
Например, компания занимается разработкой платформы для банков и однажды удачно проводит серию платных выступлений (семинары, вебинары и пр.) по этой теме: мало кто сможет устоять и не начать развивать это направление параллельно.
Классический для стартапов котловой метод управления проектами (все доходы-расходы в одной каше) элементарно спрячет тот факт, что единожды выстреливший проект может тратить всё больше и больше времени руководителей и команды, а денег приносить всё меньше и меньше.
И чем тут поможет бюджетирование? Сохранять фокус на главном, выставлять приоритеты деятельности, снова сконцентрироваться на той самой платформе для банков.
Или полностью перестроиться и сконцентрироваться только на втором направлении бизнеса.
Стартапы проваливают не только из-за плохого управления финансами. Изначальная неопределённость при работе над продуктом может привести к появлению двух и более его вариантов, когда каждое направление оказывается отдельным, хотя и близким проектом. Особенно это актуально для случаев, когда с помощью второго проекта стартап в какой-то момент перекрывает кассовые разрывы для всего бизнеса.
Например, компания занимается разработкой платформы для банков и однажды удачно проводит серию платных выступлений (семинары, вебинары и пр.) по этой теме: мало кто сможет устоять и не начать развивать это направление параллельно.
Классический для стартапов котловой метод управления проектами (все доходы-расходы в одной каше) элементарно спрячет тот факт, что единожды выстреливший проект может тратить всё больше и больше времени руководителей и команды, а денег приносить всё меньше и меньше.
И чем тут поможет бюджетирование? Сохранять фокус на главном, выставлять приоритеты деятельности, снова сконцентрироваться на той самой платформе для банков.
Или полностью перестроиться и сконцентрироваться только на втором направлении бизнеса.
Зачем стартапу бюджетирование-3?
Пока проекты небольшие, над детализацией планирования и думать не хочется. Но порой стартапам выпадают такие возможности, которые они оказываются просто не способны оценить. Команда неверно оценивает объём работ или соглашается на условия, которые разом вгоняют бизнес в кабалу и убытки, откуда они уже не выберутся.
Как говорил один персонаж: «Тренируйся лучше на кошках». Учитесь планировать состав и объёмы работ, отслеживать точность своих прогнозов с самых первых проектов. Вместе с повышением качества планирования придёт и знание экономики процессов. Тогда к Голиафу вы сможете выйти хотя бы с подходящей пращой. Или начнёте думать, как с ним можно справиться не в лоб.
P.S. Подписаться под инвестиции при требованиях в 30% рост каждый месяц - это та же история. Детальное бюджетирование и знание экономики процессов позволит лучше определиться с временем и возможностями масштабирования.
Пока проекты небольшие, над детализацией планирования и думать не хочется. Но порой стартапам выпадают такие возможности, которые они оказываются просто не способны оценить. Команда неверно оценивает объём работ или соглашается на условия, которые разом вгоняют бизнес в кабалу и убытки, откуда они уже не выберутся.
Как говорил один персонаж: «Тренируйся лучше на кошках». Учитесь планировать состав и объёмы работ, отслеживать точность своих прогнозов с самых первых проектов. Вместе с повышением качества планирования придёт и знание экономики процессов. Тогда к Голиафу вы сможете выйти хотя бы с подходящей пращой. Или начнёте думать, как с ним можно справиться не в лоб.
P.S. Подписаться под инвестиции при требованиях в 30% рост каждый месяц - это та же история. Детальное бюджетирование и знание экономики процессов позволит лучше определиться с временем и возможностями масштабирования.
👍1
Как инвесторы подписывают стартаперов под 30% роста каждый месяц
Есть такая категория инвесторов - венчурные. Они вкладывают в 10 проектов, ожидая, что 8 утонут, 1 себя отобьёт, а последний – окупит все расходы и принесёт прибыль. Потому-то и входят они своими капиталами с требованиями от предпринимателей многократного роста. Венчуров не интересует простая окупаемость, им нужно позже продать бизнес третьей стороне в разы дороже начальных вложений.
Стартапер же или оптимист и верит в свои силы, или крайне нуждается в финансировании и соглашается на жесточайшие требования. Но подписавшись под такие требования, он часто не справляется с задачей, доводит себя до истощения, да ещё и загоняет команду.
Стоит стартаперу провалиться, как ему найдут замену, поставят внятного генерального под уже адекватные цели и задачи и под ближайшую продажу. Причём по факту может выясниться, что и 30% рост в месяц не был нужен, можно было обойтись меньшим ростом. Венчурный инвестор пойдёт заниматься другими проектами, а команда стартапа вздохнёт с облегчением, недобрым словом вспоминая стартапера.
Все останутся в выигрыше.
Кроме стартапера, который сам виноват. О чём я ещё напишу.
Есть такая категория инвесторов - венчурные. Они вкладывают в 10 проектов, ожидая, что 8 утонут, 1 себя отобьёт, а последний – окупит все расходы и принесёт прибыль. Потому-то и входят они своими капиталами с требованиями от предпринимателей многократного роста. Венчуров не интересует простая окупаемость, им нужно позже продать бизнес третьей стороне в разы дороже начальных вложений.
Стартапер же или оптимист и верит в свои силы, или крайне нуждается в финансировании и соглашается на жесточайшие требования. Но подписавшись под такие требования, он часто не справляется с задачей, доводит себя до истощения, да ещё и загоняет команду.
Стоит стартаперу провалиться, как ему найдут замену, поставят внятного генерального под уже адекватные цели и задачи и под ближайшую продажу. Причём по факту может выясниться, что и 30% рост в месяц не был нужен, можно было обойтись меньшим ростом. Венчурный инвестор пойдёт заниматься другими проектами, а команда стартапа вздохнёт с облегчением, недобрым словом вспоминая стартапера.
Все останутся в выигрыше.
Кроме стартапера, который сам виноват. О чём я ещё напишу.
👍1
Вопросы на все времена
Когда я изучаю состояние компании через интервьюирование её руководителей, всегда задаю им один и тот же блок вопросов:
1.В чём уникальное предложение вашего товара/услуги для клиента?
2. Почему клиенты выбирают именно вас, а не конкурентов?
И нередко получаю встречный вопрос: это точно мне? Особенно от тех, кто не работает непосредственно с клиентом.
Фишка в том, что такие вопросы не только про продукт и его уникальность. Они про то, насколько руководство едино в своём понимании. Про то, как они его оценивают. Как они с разных сторон раскрывают свой вклад в его формирование. Хорошо видно, если кто-то выпадает или знает нечто иное, новое или совсем отличное.
Я не занимаюсь выявлением корпоративной культуры, я оцениваю именно то, насколько руководство представляет собой коллектив, работающий в единых терминах и едином понимании.
Когда я изучаю состояние компании через интервьюирование её руководителей, всегда задаю им один и тот же блок вопросов:
1.В чём уникальное предложение вашего товара/услуги для клиента?
2. Почему клиенты выбирают именно вас, а не конкурентов?
И нередко получаю встречный вопрос: это точно мне? Особенно от тех, кто не работает непосредственно с клиентом.
Фишка в том, что такие вопросы не только про продукт и его уникальность. Они про то, насколько руководство едино в своём понимании. Про то, как они его оценивают. Как они с разных сторон раскрывают свой вклад в его формирование. Хорошо видно, если кто-то выпадает или знает нечто иное, новое или совсем отличное.
Я не занимаюсь выявлением корпоративной культуры, я оцениваю именно то, насколько руководство представляет собой коллектив, работающий в единых терминах и едином понимании.
Зачем стартапу бюджетирование. Резюме
Стартаперам бюджетирование нужно для того, чтобы избежать кассового разрыва, сохранять фокус и заниматься экономикой своих проектов.
Но если мы рассмотрим управление обычной компанией, что-то изменится?
Сотню лет назад многопрофильный концерн DuPont для себя так решил этот вопрос:
🔸 Управлять финансами как ресурсами, чтобы нигде и никогда не было дефицита
🔸 Расставлять приоритеты и выбирать основные направления развития
🔸 Отслеживать состояние экономики проекта.
Видим, что здесь примерно то жe самое, что и для стаптаперов.
P.S. Внимательный читатель спросит: а как же функции контроля? Которые чаще всего реализуются через бюджетирование. Это пункт 3? Нет, уже сто лет назад DuPont занимался контролем не финансовой, а операционной деятельности. Отслеживалось нескольких уровней нефинансовых показателей - то, что впоследствии и выросло в систему управления эффективностью.
Стартаперам бюджетирование нужно для того, чтобы избежать кассового разрыва, сохранять фокус и заниматься экономикой своих проектов.
Но если мы рассмотрим управление обычной компанией, что-то изменится?
Сотню лет назад многопрофильный концерн DuPont для себя так решил этот вопрос:
🔸 Управлять финансами как ресурсами, чтобы нигде и никогда не было дефицита
🔸 Расставлять приоритеты и выбирать основные направления развития
🔸 Отслеживать состояние экономики проекта.
Видим, что здесь примерно то жe самое, что и для стаптаперов.
P.S. Внимательный читатель спросит: а как же функции контроля? Которые чаще всего реализуются через бюджетирование. Это пункт 3? Нет, уже сто лет назад DuPont занимался контролем не финансовой, а операционной деятельности. Отслеживалось нескольких уровней нефинансовых показателей - то, что впоследствии и выросло в систему управления эффективностью.
Диверсификация - не стратегия
Существует бизнес-подход, когда компания старается под одним крылом собрать несколько видов деятельности. Логика при этом примерно следующая: «какое-то из направлений провалится, какое-то выстрелит, а в целом сидеть на табуретке с несколькими ножками удобнее». Этот подход любят финансисты и руководители крупных корпораций. По их мнению, здесь работает чистая математика. А ещё очень приятно раздувать щёки, что занимаешься десятком бизнесов одновременно.
Но это не стратегия. И опыт 80-90х годов прошлого века это отлично продемонстрировал: большинство крупных холдингов в итоге просто провалилось, проиграв на каждом из фронтов специализировавшимся конкурентам.
Вы, конечно, можете вспомнить Джека Уэлча или мой любимый пример - компанию DuPont. Но у первого была стратегия, направленная на длительное выращивание лидеров и конфедеративное управление. А у второго - на отношения с правительством и заказы для военной промышленности.
Если вы думаете, что стратегия бизнеса в диверсификации, значит, вы не понимаете его стратегию. Или же её просто нет.
Существует бизнес-подход, когда компания старается под одним крылом собрать несколько видов деятельности. Логика при этом примерно следующая: «какое-то из направлений провалится, какое-то выстрелит, а в целом сидеть на табуретке с несколькими ножками удобнее». Этот подход любят финансисты и руководители крупных корпораций. По их мнению, здесь работает чистая математика. А ещё очень приятно раздувать щёки, что занимаешься десятком бизнесов одновременно.
Но это не стратегия. И опыт 80-90х годов прошлого века это отлично продемонстрировал: большинство крупных холдингов в итоге просто провалилось, проиграв на каждом из фронтов специализировавшимся конкурентам.
Вы, конечно, можете вспомнить Джека Уэлча или мой любимый пример - компанию DuPont. Но у первого была стратегия, направленная на длительное выращивание лидеров и конфедеративное управление. А у второго - на отношения с правительством и заказы для военной промышленности.
Если вы думаете, что стратегия бизнеса в диверсификации, значит, вы не понимаете его стратегию. Или же её просто нет.
👍2❤1🔥1
На этой неделе начну публиковать старое эссе, в своё время написанное для "Финансового директора" про проблемы бюджетирования.
Впоследствии я эти ошибки разберу более подробно.
Всем приятного чтения
Впоследствии я эти ошибки разберу более подробно.
Всем приятного чтения
👍1
… задание по подрыву деятельности через бюджетирование нашего конкурента, компании ООО «Теплобетон», завершилось триумфально! Готов приступить к новой операции.
Докладываю по полной форме.
Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чём я говорил в предыдущем отчёте. Сама же операция реализована проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха в том, что мне была оказана ощутимая поддержка внутри компании ООО «Теплобетон» сотрудниками финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Моё предложение о внедрении бюджетирования было ими воспринято на ура.
Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на все ключевые позиции процесса тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование. На удивление, работы было немного.
Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлён разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моём случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.
В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, рост стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.
В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий? Всё стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет)
Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.
Докладываю по полной форме.
Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чём я говорил в предыдущем отчёте. Сама же операция реализована проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха в том, что мне была оказана ощутимая поддержка внутри компании ООО «Теплобетон» сотрудниками финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Моё предложение о внедрении бюджетирования было ими воспринято на ура.
Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на все ключевые позиции процесса тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование. На удивление, работы было немного.
Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлён разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моём случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.
В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, рост стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.
В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий? Всё стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет)
Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.
👍1
Отчёт о диверсии - продолжение
Теперь про то, как бюджетирование повлияло на бизнес.
Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников. Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, то теперь – только раз в год и то, после строжайшей оценки.
Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Вместо этого они раздувают свои бюджеты. Чем больше средств и ближе цель, тем проще её достичь.
В результате ООО «Теплобетон» столкнулось с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже распространились подковёрные игры за их распределение. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках!)
В-четвёртых, ощутив свою значимость, финансисты подвергают сомнениям планы, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Знали бы Вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок! В итоге ни один бюджет не был принят ранее мая, так что треть года деятельность велась при дефиците ресурсов.
Ну и в-пятых, получившая распространение экстраполяция привела к игнорированию ряда тенденций и событий. Да, да, я про недавний тендер, в котором компания ООО «Теплобетон» даже не приняла участие.
Теперь про то, как бюджетирование повлияло на бизнес.
Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников. Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, то теперь – только раз в год и то, после строжайшей оценки.
Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Вместо этого они раздувают свои бюджеты. Чем больше средств и ближе цель, тем проще её достичь.
В результате ООО «Теплобетон» столкнулось с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже распространились подковёрные игры за их распределение. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках!)
В-четвёртых, ощутив свою значимость, финансисты подвергают сомнениям планы, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Знали бы Вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок! В итоге ни один бюджет не был принят ранее мая, так что треть года деятельность велась при дефиците ресурсов.
Ну и в-пятых, получившая распространение экстраполяция привела к игнорированию ряда тенденций и событий. Да, да, я про недавний тендер, в котором компания ООО «Теплобетон» даже не приняла участие.
👍1
Итоги диверсии.
Во-первых, каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась втрое).
Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.
В-третьих, руководители не стремятся к высоким результатам, только в последние месяцы достигая целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придётся намного больше.
В-четвёртых, потрясающий феномен: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.
В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только анализу выполнения бюджета и совершения корректировок уделяется крайне мало времени. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.
По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы финансистов для внедрения в ряды конкурентов. Обучение не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, внедреняя бюджетирование в наших конкурентах на условно-добровольных началах (за зряплату).
А Вы уверены, что в Вашей компании нет диверсантов?
Во-первых, каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась втрое).
Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.
В-третьих, руководители не стремятся к высоким результатам, только в последние месяцы достигая целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придётся намного больше.
В-четвёртых, потрясающий феномен: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.
В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только анализу выполнения бюджета и совершения корректировок уделяется крайне мало времени. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.
По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы финансистов для внедрения в ряды конкурентов. Обучение не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, внедреняя бюджетирование в наших конкурентах на условно-добровольных началах (за зряплату).
А Вы уверены, что в Вашей компании нет диверсантов?
Организационная структура не оказывает решающего влияния на прибыльность бизнеса
По данным различных исследований, в том числе журнала "Вестник McKinsey"
По данным различных исследований, в том числе журнала "Вестник McKinsey"
Финансисты часто допускают одну ошибку: сравнивают несопоставимое.
Например, берут отчётности двух торговых сетей и сравнивают отношение запасов к годовой выручке. Чем меньше цифра, тем быстрее оборачиваются товары. Тот и лучший управляющий. Вроде бы логично. Но только "вроде бы".
Потому что у одной сети может быть собственная логистическая сеть с большими крупнооптовыми базами, распределёнными по всей стране. И товар становится собственностью сети ещё со складов поставщика. В итоге балансовая цифра запасов может быть больше фактических остатков на витрине в 2-3 раза.
Если у другой торговой сети нет этих собственных баз, сравнивать их напрямую неправильно.
Например, берут отчётности двух торговых сетей и сравнивают отношение запасов к годовой выручке. Чем меньше цифра, тем быстрее оборачиваются товары. Тот и лучший управляющий. Вроде бы логично. Но только "вроде бы".
Потому что у одной сети может быть собственная логистическая сеть с большими крупнооптовыми базами, распределёнными по всей стране. И товар становится собственностью сети ещё со складов поставщика. В итоге балансовая цифра запасов может быть больше фактических остатков на витрине в 2-3 раза.
Если у другой торговой сети нет этих собственных баз, сравнивать их напрямую неправильно.
Как-то я работал в энергетической компании, которую хотели приватизировать. Одной из моих задач была оценка производительности труда.
Относительные финансовые показатели даже с учётом разницы цен говорили: компания проигрывает европейским аналогам, поэтому не может претендовать на хорошую цену продажи.
Но. В тот же год в Скандинавии было два крупных поглощения, их отчёты добыли коллеги-стратеги. И эти данные (от численности сотрудников до перечня работ на аутсорсинге) позволили оценить физику процессов скандинавов. Выяснилось: производительность труда отечественных энергостанций была даже выше на 20-30 процентов, чем у них: в основном за счёт того, как выстроены процессы ещё при СССР.
В итоге ценник на компанию вырос до уровня, при котором приватизация не состоялась.
С тех пор я сам не люблю сравнивать несопоставимое и вам не советую.
Относительные финансовые показатели даже с учётом разницы цен говорили: компания проигрывает европейским аналогам, поэтому не может претендовать на хорошую цену продажи.
Но. В тот же год в Скандинавии было два крупных поглощения, их отчёты добыли коллеги-стратеги. И эти данные (от численности сотрудников до перечня работ на аутсорсинге) позволили оценить физику процессов скандинавов. Выяснилось: производительность труда отечественных энергостанций была даже выше на 20-30 процентов, чем у них: в основном за счёт того, как выстроены процессы ещё при СССР.
В итоге ценник на компанию вырос до уровня, при котором приватизация не состоялась.
С тех пор я сам не люблю сравнивать несопоставимое и вам не советую.
✍1
Любопытно, что спустя год мне довелось устраивать аналогичный бенчмаркинг, но уже для угледобычи.
На этот раз сравнение было с австралийскими партнёрами.
И снова проигрыш в финансовых показателях сопровождался некоторым преимуществом в физике процесса. И опять во-многом благодаря тому, что СССР сначала строил завод с инфраструктурой, а потом вокруг возводил город.
Так что когда услышите в следующий раз Шаляпина:
"Англичанин-мудрец, чтоб работе помочь,
Изобрел из машины машину,
А наш русский мужик коль работать невмочь,
Так затянет родную дубину" - помните, что не всё так однозначно
На этот раз сравнение было с австралийскими партнёрами.
И снова проигрыш в финансовых показателях сопровождался некоторым преимуществом в физике процесса. И опять во-многом благодаря тому, что СССР сначала строил завод с инфраструктурой, а потом вокруг возводил город.
Так что когда услышите в следующий раз Шаляпина:
"Англичанин-мудрец, чтоб работе помочь,
Изобрел из машины машину,
А наш русский мужик коль работать невмочь,
Так затянет родную дубину" - помните, что не всё так однозначно
✍1👍1
Знакомьтесь, это Глеб Максимилианович Кржижановский, один из идеологов и реализаторов сначала планов ГОЭЛРО, а потом и первой пятилетки.
Обе программы - отличный пример того, как должна обосновываться, выстраиваться и реализовываться система комплексного планирования в крупных компаниях.
В ближайшее время я начну новый цикл текстов про ошибки бюджетирования, а на примере ГОЭЛРО и пятилеток покажу, как же делать правильно.
Обе программы - отличный пример того, как должна обосновываться, выстраиваться и реализовываться система комплексного планирования в крупных компаниях.
В ближайшее время я начну новый цикл текстов про ошибки бюджетирования, а на примере ГОЭЛРО и пятилеток покажу, как же делать правильно.
👍1🔥1
О типах руководителей
В одной из классификаций выделяют следующие типы руководителей:
⚛️ Аналитик - заранее выявляет проблемы и возможности
♒️ Генератор - придумывает, как решить проблемы и воспользоваться возможностью
♈️ Лидер изменений - внедряет изменения
♋️ Стабилизатор - доводит систему до стабильного состояния
☯️ Бюрократ/специалист по процедуре - сопровождает работу системы
Каждый человек тяготеет к какой-то одной, реже двум-трём ролям.
Очень яркий пример этому можно найти как раз в случае с ГОЭЛРО. Сталин о Кржижановском говорил: "Его надо назначать на самые ответственные участки, затем набраться терпения, пока не напортачит, а после перевести на новую работу».
Вслед за ГОЭЛРО и Госпланом у Глеба Максимилиановича были Академия Наук и Комитет по высшему техническому образованию. И каждый раз задачи были для Генератора и Лидера изменений: придумать и запустить.
История Кржижановского - отличный пример того, что в разное время на одну и ту же должность требуются разные люди.
А вы руководитель какого типа?
В одной из классификаций выделяют следующие типы руководителей:
⚛️ Аналитик - заранее выявляет проблемы и возможности
♒️ Генератор - придумывает, как решить проблемы и воспользоваться возможностью
♈️ Лидер изменений - внедряет изменения
♋️ Стабилизатор - доводит систему до стабильного состояния
☯️ Бюрократ/специалист по процедуре - сопровождает работу системы
Каждый человек тяготеет к какой-то одной, реже двум-трём ролям.
Очень яркий пример этому можно найти как раз в случае с ГОЭЛРО. Сталин о Кржижановском говорил: "Его надо назначать на самые ответственные участки, затем набраться терпения, пока не напортачит, а после перевести на новую работу».
Вслед за ГОЭЛРО и Госпланом у Глеба Максимилиановича были Академия Наук и Комитет по высшему техническому образованию. И каждый раз задачи были для Генератора и Лидера изменений: придумать и запустить.
История Кржижановского - отличный пример того, что в разное время на одну и ту же должность требуются разные люди.
А вы руководитель какого типа?
👍3
#1 Как испортить бюджетирование - отрыв от стратегии
Самая частая и не самая очевидная проблема. Потому, что обычно стратегии и нет никакой. Или она настолько неконкретна и противоречива, что даже сводить в единую картину нечего.
Помните. Даже диверсификация - не стратегия: в долгосрочной перспективе выигрывают сфокусированные компании. Мой опыт показывает, что наличие стратегии дополнительно упрощает бюджетирование и повышает его качество. И наоборот.
Задача финансиста - задать участникам планирования вопросы, чтобы сконцентрировать их внимание на уникальной ценности для клиента и создании конкурентного преимущества. Даже если нет стратегии, грамотный финансист может существенно сократить разброс усилий и сфокусировать их на долгосрочных целях
Самая частая и не самая очевидная проблема. Потому, что обычно стратегии и нет никакой. Или она настолько неконкретна и противоречива, что даже сводить в единую картину нечего.
Помните. Даже диверсификация - не стратегия: в долгосрочной перспективе выигрывают сфокусированные компании. Мой опыт показывает, что наличие стратегии дополнительно упрощает бюджетирование и повышает его качество. И наоборот.
Задача финансиста - задать участникам планирования вопросы, чтобы сконцентрировать их внимание на уникальной ценности для клиента и создании конкурентного преимущества. Даже если нет стратегии, грамотный финансист может существенно сократить разброс усилий и сфокусировать их на долгосрочных целях
🔥1
ГОЭЛРО и первая пятилетка - отличные примеры, как же выстраивать планирование на стратегии.
Ключевой задачей ГОЭЛРО была организация единой энергосети под нужды ещё не имеющейся промышленности. Клиенты - будущие заводы и инфраструктура. Продукт - столько энергии и мощности, сколько нужно, исходя из возможностей и технологии и в единой системе.
И на этом стыке потребностей будущего и ограничений настоящего и рождалась энергетическая отрасль СССР, обеспечившая индустриализацию.
Пятилетка - детальное планирование этой самой индустриализации. В ней фокус на том, где и в каком объёме возводить заводы и инфраструктуру. Как мобилизовать и обучать население. Отмечу, что планирование здесь не закон, а система принятия решений: все свободные ресурсы направлялись на индустриализацию, даже в ущерб качеству жизни.
Интересно сравнивать сфокусированную на индустриализации первую и третью пятилетку, в которой развитие уже более разнонаправленное. При этом в обоих документах чувствуется, что планирование строится на основе ярко выраженной стратегии.
Ключевой задачей ГОЭЛРО была организация единой энергосети под нужды ещё не имеющейся промышленности. Клиенты - будущие заводы и инфраструктура. Продукт - столько энергии и мощности, сколько нужно, исходя из возможностей и технологии и в единой системе.
И на этом стыке потребностей будущего и ограничений настоящего и рождалась энергетическая отрасль СССР, обеспечившая индустриализацию.
Пятилетка - детальное планирование этой самой индустриализации. В ней фокус на том, где и в каком объёме возводить заводы и инфраструктуру. Как мобилизовать и обучать население. Отмечу, что планирование здесь не закон, а система принятия решений: все свободные ресурсы направлялись на индустриализацию, даже в ущерб качеству жизни.
Интересно сравнивать сфокусированную на индустриализации первую и третью пятилетку, в которой развитие уже более разнонаправленное. При этом в обоих документах чувствуется, что планирование строится на основе ярко выраженной стратегии.
👍2
Стратегия = сказать нет чужому клиенту
Дано: небольшой стартап. Его софт анализирует специфику футболистов и выдаёт возможности их сочетания. Продукт планируется поставлять во все возможные клубы по подписке. И один из клубов предлагает стартапу реализовать спецпроект в футбольной аналитике. Нейросетки, имджевая тема, но совсем другой профиль разработки.
И как раз стартапу стратегично и, как правило, успешнее сохранить фокус на чём-то одном, отказав чужому клиенту. По крайней мере до тех пор, пока продукт не станет самодостаточным в разработке и финансовой устойчивости.
P.S. Если подобный проект тактическивыгоден для спасения стартапа от банкротства - это другой вопрос.
Дано: небольшой стартап. Его софт анализирует специфику футболистов и выдаёт возможности их сочетания. Продукт планируется поставлять во все возможные клубы по подписке. И один из клубов предлагает стартапу реализовать спецпроект в футбольной аналитике. Нейросетки, имджевая тема, но совсем другой профиль разработки.
И как раз стартапу стратегично и, как правило, успешнее сохранить фокус на чём-то одном, отказав чужому клиенту. По крайней мере до тех пор, пока продукт не станет самодостаточным в разработке и финансовой устойчивости.
P.S. Если подобный проект тактическивыгоден для спасения стартапа от банкротства - это другой вопрос.
#2 Как испортить бюджетирование - управление затратами
Именно про эту проблему руководители японских компаний неоднократно заявляли: какие бы кризисы не сотрясали их, отделения Research&Development всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.
Так и финансисты должны видеть в расходах не потери, с которыми нужно бороться, а вложения в потенциальные победы.
Фокус должен быть на создании ценности для клиентов, а не на управлении затратами. А урезать все затраты на 20 процентов или начинать жёстко стопорить все платежи - до добра такое не доведёт.
Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов - но для этого есть система закупок и контрольные процедуры.
Именно про эту проблему руководители японских компаний неоднократно заявляли: какие бы кризисы не сотрясали их, отделения Research&Development всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.
Так и финансисты должны видеть в расходах не потери, с которыми нужно бороться, а вложения в потенциальные победы.
Фокус должен быть на создании ценности для клиентов, а не на управлении затратами. А урезать все затраты на 20 процентов или начинать жёстко стопорить все платежи - до добра такое не доведёт.
Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов - но для этого есть система закупок и контрольные процедуры.
👍3