Как лжёт баланс

Я начинал работу с финансами именно с изучения бухгалтерских балансов. Цифры смотрел, выводы делал. Но как только погрузился в задачи финансового менеджмента, понял, что бухгалтерские отчётности часто - просто набор сказок и мифотолкований.

Например, у многих больших компаний есть правило: расплачиваться по долгам c поставщиками и субподрядчиками раз в квартал. Получается, что эти компании должны денег в среднем 45 дней (аккурат половину квартала), а сама задолженность при этом достаточно велика и может достигать даже двухмесячного оборота, что финансисты считают проявлением плохой дисциплины и низкой финансовой устойчивости.

Следите за руками. Обычно такие выплаты идут в самые последние дни отчётного периода. И на отчётную дату компания получает в балансе околонулевую задолженность перед поставщиками, а в отчётах аналитиков - отметку об отличной финансовой дисциплине и отличной финансовой устойчивости. Совсем не то, что есть в реальности.

Вы всё ещё верите в финансовый анализ?

Тормоза придуманы не для того, чтобы можно было тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.

Непонимание этого нюанса - ключевая проблема всех систем управления рисками.

С рисками можно работать двумя методами.

Лёгкий путь. Бороться с рисками и поставить знак на ограничение скорости в 20 км/ч, внедрить очень высокие штрафы за превышение, за съезд с обочины и так далее. Всячески наказывать тех, кто экспериментирует и изучает окрестности.

Сложный путь. Повышать у водителей навыки вождения, развивать характеристики автомобиля, повышать маневренность и управляемость, готовность оперативно отреагировать.

Так и с рисками в компаниях. Что выбрать: следовать проверенным технологиям, подходам и оценкам, жёстко оценивать и ограничивать работу с контрагентами и свободу сотрудников? Или периодически ставить в себя в новые условия и развивать навыки компании и её сотрудников в принятии решений, адаптации и реагировании на различные ситуации?

Можете решить парадокс брадобрея?

В городе N брадобрей бреет только тех, кто не бреется сам. Бреется ли брадобрей?

В этом парадоксе есть минимум 9 способов решения. Ответы дам в пятницу.

Какое это имеет отношение к финансам, как финансистам поможет понимание метафор, и почему я не хочу вести этот канал в формате "разжевать, чтобы поняла даже последняя кухарка" - расскажу в ближайшее время..

Как не попасться Сфинксу в лапы

Встречаются «открытия», что высота Сфинкса соотносится с диаметром Земли так же, как радиусы обращения Луны и Юпитера. Так доказывают, что наши предки были очень крутыми строителями и, вообще, знали очень много. Однако, даже у совершенно произвольной тележки с мороженым может быть множество метрик: длина-ширина-высота тележки и её частей, расстояния между ними и т.д. Какие-то из значений точно дадут нужное нам соотношение.

Так и в бизнесе уже сейчас отслеживаются сотни и тысячи метрик поведения клиентов даже для одной компании. И надо понимать, какие цифры брать в расчёт, а какие – нет, особенно в динамике. И как эти деревья представить единым лесом, доступным остальным для понимания. Упали три показателя, выросли два других, ещё четыре остались на предыдущем уровне - как преподнести эти события руководству, чтобы оценка событий была адекватной? О чём рапортовать: о достижениях или провалах? Как сообщить эту информацию третьей стороне, чтобы от этого выиграла компания? На чём сделать акцент, а о чём просто умолчать?

Можно сформулировать базовые алгоритмы интерпретации и подачи информации "для чайников". Но в финансах, как и в шахматах, заучивание тактик может дать игроку фору только против новичка: чтобы играть на высшем уровне, нужно много думать и учиться. Тут базовыми конструкциями не обойтись, а все случаи заранее не предусмотреть.

В качестве одного из самых простых упражнений на развитие умения анализировать и интерпретировать советую изучать и применять метафоры. Логика аналогична: мы находим какое-то явление, анализируем его и представляем в ярком и понятном виде.
И в качестве первой такой метафоры я и привёл парадокс с брадобреем. Процесс её решения очень схож с тем, как изучаются данные, пусть и в упрощённом виде.

Средние числа врут

Нет среднего клиента, как нет и средней зарплаты. Большая часть брака приходится на конкретные участки конвейера. 5% самых доходных клиентов-«китов» могут давать 80% прибыли.

Вопрос лишь в том, с кем вы будете работать.

Если удвоить численность клиентов-«планктона», это будет 195% клиентов, но всего 120% прибыли.
Если удвоить число «китов», будет всего 105% клиентской базы, но 180% прибыли.

Фокусируясь на портрете среднего клиента, обычно приводят ещё больше планктона, а не китов. Киты при таком отсутствии внимания и вовсе могут обратиться перелётными птицами.

Уверены ли вы в своих предположениях?

Получил обратную связь про соотношение 5/80, мол, есть же классический закон Парето 20/80. Есть. И 5/80 встречается так же часто. Но дело не в том.
Этим я хотел вызвать конфликт восприятия цифр, недоверия к ним, которые должны возникать при виде любых значимых цифр и заявлений.

Однажды я столкнулся ситуацией, когда к одному клиенту относились очень негативно и собственник, и менеджеры. Все были уверены, что клиент из-за большой скидки даже при больших оборотах приносит мало денег.

Быстрый анализ показал, что этот клиент регулярно предоставлял предоплату на сотню миллионов рублей, а заказывал товар позже, чем заявлял. И этот бесплатный кредит приносил большую пользу, о которой никто не задумывался.
В то же время из дюжины "самых лучших клиентов", работавших по отсрочке платежа, из-за цены капитала более-менее внятную экономику имели только двое, а половина и вовсе вгоняла бизнес в убытки.

Я вмешался, но было уже поздно. Уставший от некорректного отношения клиент ушёл к конкуренту.

Учитесь вызывать в себе недоверие к оценкам, основанным на ощущениях. Проверяйте каждое серьёзное предположение: не относитесь ли вы к клиенту, партнёру или продукту плохо или хорошо только потому, что вам что-то показалось?

Ранее я описал 7 ловушек стратегического планирования для успешных компаний. На его основе можно сделать аналогичный - но для молодых.

Итак, 7 ловушек стратегического планирования

❗️Не иметь стратегии; не понимать, на что должен быть сделан фокус; упускать, какими принципами должна руководствоваться компания;
❗️Не отслеживать или даже игнорировать новые тенденции;
❗️Быстро принимать решения и не рассматривать альтернативные сценарии;
❗️Переоценивать ранее сработавшие инструменты;
❗️Недооценивать основные сложности и препятствия;
❗️Отождествлять интересы руководства компании с интересами компании;
❗️Подавить или вовсе уничтожить инакомыслие.

Почему корпорации принимают глупые решения?

Представьте, что корпорация играет на тотализаторе со ставкой в 1 миллион долларов. В одном случае она может выиграть 10 миллионов долларов с вероятностью в 75%. В другом – 2 миллиона с вероятностью в 90%.
Угадайте, какую ставку сделает корпорация?

Вторую. Вопреки тому, что матожидание первой ставки в разы больше второй (7,25 миллиона против 1,7).
Дело здесь не в возможности выиграть, а в риске проиграть: 10% риск потерять миллион оказывается интересней 25%.

Корпорация просто не может позволить себе ошибаться. Даже небольшие промахи сильно бьют по ней на рынке. Один собственник может понять про матожидание, а вот множество – вряд ли, потому потерять сотню оказывается хуже, чем выиграть тысячу.
Ещё и изнутри корпорации - сборище разрозненных и воюющих кланов. Поэтому с поражениями уходят авторитет, власть и ресурсы.

Вот и получается, что политика "без потерь" оказывается единственно возможной.

Напомню парадокс, который я предлагал решить в понедельник.

«В городе N брадобрей бреет только тех, кто не бреется сам. Бреется ли брадобрей?»

Решение в лоб не работает. Если брадобрей не бреется сам, значит он бреет не всех, кто не бреется сам. Если же брадобрей бреется сам, значит, он бреет не только тех, кто не бреется сам.

Решения этого парадокса строятся на интерпретации его условий.
Давайте с самого простого – с личности брадобрея.
Почему мы предполагаем, что брадобрей должен непременно быть мужчиной? Женщине бриться не надо.
Брадобрей может быть ещё ребёнком, которому ещё не нужно бриться.
И даже для мужчин тридцати лет есть разные решения. Например, есть такая болезнь - алопеция, когда у человека вообще не растут волосы. Именно она придаёт шарм бывшему футбольному судье Пьерлуиджи Коллине.

Берём следующее условие. Если брадобрей из другого города, никто ему не мешает бриться дома. Да, бреется, но не в городе N.

Можно построить гипотезы, основанные на игре со временем. Мы воспринимаем первое предложение как правило. А если это просто отражение текущего момента: так сложилось, что именно сейчас брадобрей бреет только тех, кто не бреется сам. Это означает, что сейчас брадобрей не бреется, но в дальнейшем – может.

Это не полный список интерпретаций, есть и другие, в том числе социальное и лингвистическое. Оставляю их вам найти самостоятельно.

Что такое система управления эффективностью (BPM)?

Это свод показателей, предназначенный для оценки, контроля и балансировки развития компании в соответствии со стратегией.

Чем плохи для этого финансовые показатели? Они посмертные и не отражают внутреннюю динамику. Потому большая часть показателей BPM - операционные.

Пример системы. Представьте себе лодку с одним рулевым и четырьмя гребцами. На первом ряду пусть сидят производство и логистика - два обычных человека. А сзади - лучшие друзья: финансы и маркетинг. При этом финансы тщедушные и слабые, а маркетинг - здоровенный детина, тяжелоатлет.
И эта лодка куда-то гребёт. И постоянно гребёт куда-то не туда. Все в мыле, пашут, а результата мало.

И вот на эту честную компанию внедряют BPM, которая первым делом показывает, что силы гребцов таковы: финансы - 9, логистика и производство - 12, маркетинг - 18.
Логична рекомендация: пусть на два гребка финансов придётся один - маркетинга.

Следующий этап BPM, о котором часто забывают: балансировка процессов. Надо финансиста с маркетологом пересадить на одну сторону лодки. И сбалансировать уже общие усилия.

Вот только если всё равно, куда плыть, то и всё равно, как грести.

Зачем стартапу бюджетирование?

Интернет завален советами, как стартапу сделать нечто уникальное, как создать минимально жизнеспособный продукт, как охмурять инвесторов и обслуживать клиентов. Масштабированию клиентских и товарных процессов предприниматели уделяют огромное внимание.

А вот финансами большинство стартапов управляют по остаточному принципу: данные хранятся в нескольких разрозненных табличках в Excel, а то и вовсе в голове руководителя. Бюджетирование кажется отвлекающим. Зачем напрягаться, если операций в месяц всего с десяток?

По данным CB Insights, 47% стартапов закрываются не потому, что у них плохие продукт, команда или бизнес-модель, а из-за плохого управления экономикой и итогового кассового разрыва, который они не смогли устранить.

Бюджетирование на самой ранней стадии нужно, чтобы привыкать планировать расходы, вырабатывать в себе финансовую дисциплину, готовить финансовые процессы к росту: упрощать и стандартизировать. Неподготовленные к масштабированию финансовые процессы - первый шаг на пути к непониманию экономики, к кассовому разрыву и банкротству.

Зачем стартапу бюджетирование-2

Стартапы проваливают не только из-за плохого управления финансами. Изначальная неопределённость при работе над продуктом может привести к появлению двух и более его вариантов, когда каждое направление оказывается отдельным, хотя и близким проектом. Особенно это актуально для случаев, когда с помощью второго проекта стартап в какой-то момент перекрывает кассовые разрывы для всего бизнеса.

Например, компания занимается разработкой платформы для банков и однажды удачно проводит серию платных выступлений (семинары, вебинары и пр.) по этой теме: мало кто сможет устоять и не начать развивать это направление параллельно.

Классический для стартапов котловой метод управления проектами (все доходы-расходы в одной каше) элементарно спрячет тот факт, что единожды выстреливший проект может тратить всё больше и больше времени руководителей и команды, а денег приносить всё меньше и меньше.

И чем тут поможет бюджетирование? Сохранять фокус на главном, выставлять приоритеты деятельности, снова сконцентрироваться на той самой платформе для банков.
Или полностью перестроиться и сконцентрироваться только на втором направлении бизнеса.

Зачем стартапу бюджетирование-3?

Пока проекты небольшие, над детализацией планирования и думать не хочется. Но порой стартапам выпадают такие возможности, которые они оказываются просто не способны оценить. Команда неверно оценивает объём работ или соглашается на условия, которые разом вгоняют бизнес в кабалу и убытки, откуда они уже не выберутся.

Как говорил один персонаж: «Тренируйся лучше на кошках». Учитесь планировать состав и объёмы работ, отслеживать точность своих прогнозов с самых первых проектов. Вместе с повышением качества планирования придёт и знание экономики процессов. Тогда к Голиафу вы сможете выйти хотя бы с подходящей пращой. Или начнёте думать, как с ним можно справиться не в лоб.

P.S. Подписаться под инвестиции при требованиях в 30% рост каждый месяц - это та же история. Детальное бюджетирование и знание экономики процессов позволит лучше определиться с временем и возможностями масштабирования.

Как инвесторы подписывают стартаперов под 30% роста каждый месяц

Есть такая категория инвесторов - венчурные. Они вкладывают в 10 проектов, ожидая, что 8 утонут, 1 себя отобьёт, а последний – окупит все расходы и принесёт прибыль. Потому-то и входят они своими капиталами с требованиями от предпринимателей многократного роста. Венчуров не интересует простая окупаемость, им нужно позже продать бизнес третьей стороне в разы дороже начальных вложений.

Стартапер же или оптимист и верит в свои силы, или крайне нуждается в финансировании и соглашается на жесточайшие требования. Но подписавшись под такие требования, он часто не справляется с задачей, доводит себя до истощения, да ещё и загоняет команду.

Стоит стартаперу провалиться, как ему найдут замену, поставят внятного генерального под уже адекватные цели и задачи и под ближайшую продажу. Причём по факту может выясниться, что и 30% рост в месяц не был нужен, можно было обойтись меньшим ростом. Венчурный инвестор пойдёт заниматься другими проектами, а команда стартапа вздохнёт с облегчением, недобрым словом вспоминая стартапера.

Все останутся в выигрыше.
Кроме стартапера, который сам виноват. О чём я ещё напишу.

Вопросы на все времена

Когда я изучаю состояние компании через интервьюирование её руководителей, всегда задаю им один и тот же блок вопросов:
1.В чём уникальное предложение вашего товара/услуги для клиента?
2. Почему клиенты выбирают именно вас, а не конкурентов?

И нередко получаю встречный вопрос: это точно мне? Особенно от тех, кто не работает непосредственно с клиентом.

Фишка в том, что такие вопросы не только про продукт и его уникальность. Они про то, насколько руководство едино в своём понимании. Про то, как они его оценивают. Как они с разных сторон раскрывают свой вклад в его формирование. Хорошо видно, если кто-то выпадает или знает нечто иное, новое или совсем отличное.

Я не занимаюсь выявлением корпоративной культуры, я оцениваю именно то, насколько руководство представляет собой коллектив, работающий в единых терминах и едином понимании.

Зачем стартапу бюджетирование. Резюме

Стартаперам бюджетирование нужно для того, чтобы избежать кассового разрыва, сохранять фокус и заниматься экономикой своих проектов.

Но если мы рассмотрим управление обычной компанией, что-то изменится?

Сотню лет назад многопрофильный концерн DuPont для себя так решил этот вопрос:
🔸 Управлять финансами как ресурсами, чтобы нигде и никогда не было дефицита
🔸 Расставлять приоритеты и выбирать основные направления развития
🔸 Отслеживать состояние экономики проекта.

Видим, что здесь примерно то жe самое, что и для стаптаперов.

P.S. Внимательный читатель спросит: а как же функции контроля? Которые чаще всего реализуются через бюджетирование. Это пункт 3? Нет, уже сто лет назад DuPont занимался контролем не финансовой, а операционной деятельности. Отслеживалось нескольких уровней нефинансовых показателей - то, что впоследствии и выросло в систему управления эффективностью.

Диверсификация - не стратегия

Существует бизнес-подход, когда компания старается под одним крылом собрать несколько видов деятельности. Логика при этом примерно следующая: «какое-то из направлений провалится, какое-то выстрелит, а в целом сидеть на табуретке с несколькими ножками удобнее». Этот подход любят финансисты и руководители крупных корпораций. По их мнению, здесь работает чистая математика. А ещё очень приятно раздувать щёки, что занимаешься десятком бизнесов одновременно.

Но это не стратегия. И опыт 80-90х годов прошлого века это отлично продемонстрировал: большинство крупных холдингов в итоге просто провалилось, проиграв на каждом из фронтов специализировавшимся конкурентам.

Вы, конечно, можете вспомнить Джека Уэлча или мой любимый пример - компанию DuPont. Но у первого была стратегия, направленная на длительное выращивание лидеров и конфедеративное управление. А у второго - на отношения с правительством и заказы для военной промышленности.

Если вы думаете, что стратегия бизнеса в диверсификации, значит, вы не понимаете его стратегию. Или же её просто нет.

На этой неделе начну публиковать старое эссе, в своё время написанное для "Финансового директора" про проблемы бюджетирования.
Впоследствии я эти ошибки разберу более подробно.

Всем приятного чтения

… задание по подрыву деятельности через бюджетирование нашего конкурента, компании ООО «Теплобетон», завершилось триумфально! Готов приступить к новой операции.
Докладываю по полной форме.

Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чём я говорил в предыдущем отчёте. Сама же операция реализована проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха в том, что мне была оказана ощутимая поддержка внутри компании ООО «Теплобетон» сотрудниками финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Моё предложение о внедрении бюджетирования было ими воспринято на ура.

Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на все ключевые позиции процесса тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование. На удивление, работы было немного.

Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлён разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моём случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.

В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, рост стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.

В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий? Всё стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет)
Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.

Отчёт о диверсии - продолжение

Теперь про то, как бюджетирование повлияло на бизнес.
Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников. Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, то теперь – только раз в год и то, после строжайшей оценки.

Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Вместо этого они раздувают свои бюджеты. Чем больше средств и ближе цель, тем проще её достичь.

В результате ООО «Теплобетон» столкнулось с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже распространились подковёрные игры за их распределение. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках!)

В-четвёртых, ощутив свою значимость, финансисты подвергают сомнениям планы, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Знали бы Вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок! В итоге ни один бюджет не был принят ранее мая, так что треть года деятельность велась при дефиците ресурсов.

Ну и в-пятых, получившая распространение экстраполяция привела к игнорированию ряда тенденций и событий. Да, да, я про недавний тендер, в котором компания ООО «Теплобетон» даже не приняла участие.

Итоги диверсии.

Во-первых, каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась втрое).

Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.

В-третьих, руководители не стремятся к высоким результатам, только в последние месяцы достигая целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придётся намного больше.

В-четвёртых, потрясающий феномен: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.

В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только анализу выполнения бюджета и совершения корректировок уделяется крайне мало времени. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.

По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы финансистов для внедрения в ряды конкурентов. Обучение не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, внедреняя бюджетирование в наших конкурентах на условно-добровольных началах (за зряплату).

А Вы уверены, что в Вашей компании нет диверсантов?