Изменения ФОТ влияют на финрез очень быстро, потому и выглядят самым простым и управляемым инструментом, обеспечивающим скорейшие результаты.

Нужно уменьшить расходы? Режем премии, людей, а нагрузку перераспределяем.
Резко выросла нагрузка на какой-то процесс? Наймём пару новых сотрудников. Ведь быстро и просто. Пожар прекращается, но с причинами его возникновения и тем более - способами его предотвращения в дальнейшем почти никогда не занимаются. Хотя аудит функционала мог бы помочь упростить процессы, автоматизировать их или и вовсе обнулить.

Да и остальные управленческие инструменты оказываются заброшенными. Разработка и реализация стратегии? Развитие конкурентных преимуществ? Работа по повышению качества? Снижению брака? Долго и без очевидной выгоды.

Вот и сводится весь манежмент к увольнению, найму, налоговой оптимизации и борьбой с последствиями таких решений.

Идиот коин. Такую крипту выпустил репортёр New York Times. Её рекламная кампания сопровождалась лозунгами "не взлетит", "это мусор", "вы потеряете деньги". И даже так он смог найти 300 покупателей, потратив на весь проект менее 1000 долларов.

И соседняя новость: аэротакси Joby Aviation без выручки, без лицензий, с перспективами сертификации не ранее 2024 года и даже без MVP успешно вышла на биржу с ценником в 6.4 миллиарда долларов.

В то же время реальный сектор экономики во всём мире умирает из-за дефицита финансирования. Весь капитал на биржах.

К слову. Если кто-то боялся, что придут злые машины и украдут наши рабочие места: производительность труда в мире не растёт вот уже 10 лет. А если выкинуть автоматизацию ИТ, то 35. А всё потому, что реальному сектору экономики не хватает денег на перевооружение и переход на новые технологии. Вместо этого постоянно повышается интенсивность и длительность работы.

Гарвардская школа бизнеса несколько лет назад рекламировала в журнале The Economist свою программу МВА с таким посылом: «Мы анализируем 4 компании в день. И это не теория. Это опыт».

Можно ли провести анализ компании за 2 часа? С доступом в учётную систему с одной только отчётностью, даже составленной по всем правилам МСФО, можно возиться несколько дней, чтобы понять, что у неё в реальности происходит, а не нарисовано.
Даже пойти по простому пути и провести несколько бесед с руководством и сотрудниками компаний - это минимум пару дней. Даже с небольшим стартапом на старте продаж можно провозиться часов 8.

В Гарварде считают, что за 2 часа можно прочитать и проанализировать случай из практики. А вы как оцениваете такой подход, работает ли он?

Задачка на выходные.
В одном топовом бестселлере такой историей пропагандируется идея заботы о клиенте.

Одна бабушка была фанаткой сети кафе Panera Bread. Но заболела и попала в больницу. Еда там была отвратная, и бабушка написала письмо в кафе: можете ли вы мне привезти то, что вы готовите в пятницу, хотя сегодня вообще среда. Ей всё привезли, бесплатно организовали добавку, десерт и воздушных шариков. Счастливый за бабулю внук повесил радостный пост, его лайкнули 800 тысяч человек, о сети узнали миллионы, после чего курс акций вырос в 45 раз.

Забота о клиентах очень важна. Но есть в этом кейсе некоторые моменты, которые вызывают недоумение.
Что в этом кейсе не так?

В пятничном кейсе не понравились 2 момента.

Математическая глупость - указанная в кейсе компания не росла в 45 раз, рост её акций был достаточно органическим. Это может быть ошибкой перевода или редактуры и речь шла про 45%, но это не так важно.

Важно, что описанный кейс подпадает под классический случай "critical luck", который в реальности бывает крайне редко, потому уповать на него глупо. Примерно как рассказывать о пользе лотерей или финансовых пирамид, потому что кто-то собирает джекпот или успевает уйти со своими 150% годовых.

Во-первых, кто-то этот пост ещё должен написать. Далеко не все выражают благодарность, тем более - публично.Во-вторых, 99.99% благодарственных постов получает минимум внимания и не становятся хоть чуточку вирусными.

В управляемую вирусность не верится. Я очень хорошо умею в цифры, знаю штук 7. Но даже на небольшой стабильной аудитории здесь и на площадке электронного искусства выставляю свои тексты и работы несколько лет, но не могу спрогнозировать, что может получить хорошую реакцию. Смотришь порой: ну, такое, хотя и не лучшее, а хорошо заходит. Или пишешь о какой-то знаковой и очень интересной вещи, и ничего.

В общем, подтверждать хорошую черту в обращении с клиентами счастливым случаем очень глупо.

Бюджетированию больше сотни лет. Но до сих пор
оно ориентировано на решение задач финансистов: операционный контроль и управление ресурсами. И совсем не нацелено на стратегическое планирование, мотивацию и координацию структурных подразделений. Именно об этом говорит одно из исследований журнала Management accounting quarterly.

Исследование Institute of Management & Administration говорит о том же:
🔻Главная цель бюджетирования - обеспечить финансистам комфорт
🔻Бюджетирование не ориентировано на командную игру
🔻Финансисты не стремятся разобраться в деятельности компании
🔻Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации
🔻Финансистов не волнует гибкость (многовариантность) планирования
🔻Стратегия не играет ключевой роли в бюджетном процессе
🔻Финансистов не волнуют остальные участники процесса, их волнуют только они сами

Об этом мой анализ исследований по ссылке.

Представьте, появилась новая инновационная авиакомпания. Её самолёты - шедевр инженерной мысли, а сервис - самый лучший. Нюанс в том, что руководство настолько было сконцентрировано на прекрасном образе чудесного и сказочного полёта, что при разработке совсем не рассматривали даже малейшую вероятность сбоев, аварий и различных неприятных событий. Потому в итоговое строение самолёта вообще не вошли резервные и аварийные механизмы, системы предотвращения ошибок и спасения.
Вы полетите таким самолётом?

Так почему компании раз за разом планируют свою деятельность и организовывают процессы без рассмотрения негативных сценариев, без создания систем предотвращения ошибок или планов по их устранению?

Одна из частых ошибок в управлении расходами - путать затраты на рабочую силу со ставками заработной платы.

Ошибка в том, что не учитывается квалификация сотрудника и его производительность труда. Например, можно заменить одного главного технолога с ЗП в 200+ тысяч на 3 "технарей" с ЗП в 60 и попытаться сэкономить. Даже если троица сможет решать больше базовых задач, первая же сложная задача поставит их в тупик и приведёт скорее всего к далёким от правильных решениям, а потому - потерям.

Вот и получается: режем косты, теряем самых лучших сотрудников, сохраняем худших, набираем посредственных. Выигрываем в моменте, проигрываем уже в краткой перспективе.

Всё как на старой карикатуре: уволим того, кто больше всех ест.

Яндекс выкупил доли Uber в Яндекс.Еде, Лавке и Доставке и получил полный контроль по направлению беспилотников. Одновременно с этим пришли новости, что закрываются KupiVIP и Mamsy, которые "поисковик" решил не брать. Плюсом можно вспомнить об Азбуке вкуса, которую Яндекс так же отказался покупать.

Это отчётливо демонстрирует разницу в построении экосистем у Сбера и Яндекса. Первые делают винегрет из сервисов, которыми может пользоваться клиент. Сбер не гнушается создавать хвосты из нишевых и специфических сервисов, как он это делал в банке.

Яндекс же наслаивает один за другим глобальные сервисы, словно блины на тарелку, и развивает их, чтобы любой мог пользоваться каждым его сервисом.

При этом обе экосистемы строятся по принципу: у нас нет воронок, есть сегментация. То есть в итоге на вообще любого человека должно приходиться с несколько сервисов. Но каждый воплощает это по-своему.

На любой тренд есть антитренд. Это простое правило может стать основой для разработки принципиально новой стратегии. Берёте то, что делают большинство игроков рынка, и изучаете недостатки такого подхода и неудобства для клиентов. Стратегия будет раскрываться в том, как вы можете эти минусы устранить.

Именно так придумали IKEA. В Швеции мебель исторически считалась роскошью, она была основательная, громоздкая, внушительная. Всех это "устраивало", пока Ингвар Кампрад не нацелился сделать мебель доступной для всех. Ключевым стало решение передать сборку покупателям: это задало требования к дизайну, упаковке и серьёзно снизило цены, обеспечив массовый спрос. 60 лет спустя Ингвар Кампрад вошёл в 10 самых богатых людей мира.

Хотите найти новую стратегию? Устраните недостатки текущей.

Тесла объявила о том, что её CyberTruck переносится на 2023 год. Фондовый рынок на это никак не среагировал, чем опять доказал оторванность от жизни. Хотя чему удивляться? Тут параллельно запланированный производитель электрокаров Rivian запланировал выход на IPO при запланированной когда-то в будущем выручке, но уже претендует на ценник в $80 миллиардов. Ну да не суть, а повод.

Суть: на форумах кипят страсти, сторонники электрокаров в очередной раз приводят свою нарядную математику выгодности покупки таких машинок. И напрочь забывают о следующем:
⚡Производство электрокаров и инфраструктуры системно субсидируется: сами машины, инфраструктура и обслуживание. Но стоит отрасли набрать критическую массу, субсидии начнут сокращаться.
⚡Стоит выйти на этап эксплуатации, убытки будут национализированы, а обслуживающие компании и их прибыли - приватизированы. И пойдёт рост цен. Капитал везде одинаковый, бизнес захочет и выпадающие доходы от субсидий компенсировать, и зарабатывать.
⚡Утилизация и замена батарей только сейчас является бесплатной. Литий - дефицитный ресурс, он не может ничего не стоить. Да и снятую батарею нужно куда-то утилизировать, ибо она крайне токсична. А значит, эти расходы будут. И за компенсацией рано или поздно придут к автовладельцам.
По факту стоимость владения электрокаром легко может показать рост в 2-3 раза всего через 10 лет.

Хотя сейчас картина очень выгодная рисуется. Примерно как и с зелёной энергетикой, которая куда старше, но так и не "научилась" учитывать в своей экономике стабилизирующую и распределительную инфраструктуру и утилизацию.

Существует два принципиальных подхода к управлению: позитивного и негативного закрепления. Первый, "коммерческий", нам прямо говорит о том, что делать: копать, строить, продавать. Это буквально метод скриптов и инструкций. Большинство базовых функций и навыков строятся и отрабатываются именно на нём. Это научение на успехах.

Второй метод - "финансовый", он ставит рамки: не убий, не укради, не ругай финансистов. Поставить ограничения и оставить внутри полную свободу действий, позволив пользователю самостоятельно искать правильный путь, о котором говорят так: специалист стоит не дороже набитых им шишек. Это научение на ошибках.

Итоговое управление представляет собой комбинации обоих подходов. Только на стыке этих двух подходов можно изучать ограничения обоих подходов и условия, когда же можно их нарушить, чтобы достичь самых лучших результатов.

Обойтись только одним подходом невозможно: будет или огромное число ошибок при низкой управляемости, или скриптовое, шаблонное и крайне предсказуемое поведение.

Об этом и говорил Сергей Галицкий в одном интервью:
"Когда ты читаешь чужие истории успеха, это забивает твою эмоциональную целостность в том, что ты сам можешь сделать. Ты начинаешь чуть-чуть копировать, здесь кальку, чуть-чуть смотреть, как он делал. Ты не должен свое естество подавлять чтением других историй успеха, потому что ты тогда не добьешься сам этого успеха. Это будет не твой успех – это будет какая-то калькированная история многих людей. Ты должен жить свою жизнь, со своими ошибками. И тогда то, чего ты добьешься, будет уникально".

Негативный подход к научению - отличный способ для предупреждения критических рисков.

Сперва мы вживаемся в роль негодяя, который собирается угробить бизнес, и думаем, как это сделать быстро, просто и безвозвратно. Привлекайте к этому вопросу сотрудников самых разных уровней: этот брейншторм почти гарантированно пройдёт весело и с большим количеством идей.
А вот затем мы берём эти идеи и думаем, как сделать так, чтобы они не воплотились.

Примерно так поступал во время Второй мировой Чарли Мангер, инвестор и близкий друг Уоррена Баффета. Он отвечал за составление карт погодных условий и отталкивался от того, какие его действия могут угробить много самолётов.
Направить авиацию в зону пониженной температуры, где она обледенеет? Послать самолёт с низким содержанием топлива на базу со сложными условиями посадки?
На выходе Чарли Мангер рисовал такие карты, чтобы не допускать этих событий.

Очевидно, этот подход не подходит для решения проблем. Но для их предотвращения - очень даже.

Чем дольше происходит анализ, тем больше внимания уделяется небольшим и неважным деталям. Чем больше их рассматривают и обсуждают, тем важнее они воспринимаются исследователями. Не могут же скрепки быть второстепенными, если их обсуждали 40 часов! После такого действительно определяющие факторы, тенденции и угрозы кажутся не такими значимыми. Да и обсуждать их сложно, так что лучше не обсуждать. И нет ощущения какого-то итога, завершённости, как после обсуждения бюджета скрепок. Которые куда понятней.

На выходе получаем план на основе стратегически важных скрепок.

Оптимизм помогает достигать лучших результатов. Об этом недавно нам поведал профессор психологии Техасского университета Хизер Ленч. Интересный кейс на выходные, который хочется с вами обсудить.
 
Более 10 лет исследований показали: оптимистичные люди больше верят в успех, находят в этом больше мотивации, испытывают меньше стресса перед сложностями и прикладывают больше усилий для достижения цели. При этом они переоценивают ожидаемые результаты. Да и их настрой не помогает любимым спортивным командам. Но за счёт лучшей работы оптимисты в целом выигрывают у пессимистов и скептиков.

Так что? Оптимизм победил? Долой скептиков и пессимистов? Что вы думаете? Делитесь в комментариях.

Оптимизм действительно работает: настраивает, даёт силы, помогает больше трудиться. Но у него есть один нюанс, который очень точно отметил один из читателей. Этот же нюанс отлично раскрыт в книге "Выживают только параноики", например, в истории про пленных американцев во Вьетнаме.

Оптимистичные заключённые ожидали, что их вот-вот освободят. Буквально через несколько дней. Но проходила неделя за неделей, ничего не происходило. Разве что оптимистичные пленные сгорали один за другим: ментально ломались, теряли волю к жизни и умирали. В то же время их пессимистичные соседи пережили плен куда лучше.

В этой же книге и прочих исследованиях показывается, что пессимизм позволяет лучше находить и реагировать на новые тренды, угрозы, сложности и возможности. Получается, что оптимизм в самом деле реализует себя лучше для операционной деятельности и регулярных процессов. В условиях же предотвращения критических рисков и нестабильности пессимизм куда важнее.

Так что снова приходим к классике: жизнь - набор задачек на поиск баланса. Чем точнее находится баланс оптимизма и пессимизма, тем сложнее уровень задачек можно решать.

Стратегия чаще всего формулируется так: увеличить выручку на ## процентов, а прибыль - в ## раз.
В итоге стратегические планы составляются следующим образом: берём прошлогодние планы, приводим к новым реалиям и хотелкам, сводим, цифры обсуждаем всё оставшееся время.

Вот только прирост выручки или прибыли – это не стратегия. И финансовый план - не стратегия. Цифры роста и динамика отчётности - результирующие, посмертные показатели. Стратегия же всегда кроется в операционной деятельности. В том, что оригинального вы предложите клиентам, как вы будете отличаться от конкурентов, где создадите новую прибавочную ценность.

Теория разбитых окон - один из примеров, как сложно выявлять причинно-следственные связи. И как глупо объяснять результаты влиянием одного простого фактора.

Суть теории: предотвращение мелких хулиганств и быстрое устранение их последствий препятствует совершению серьёзных преступлений. "Не грабят там, где чисто". Как утверждали авторы, в результате этой инициативы преступность в Нью-Йорке сократилась на десятки процентов.

В то же время есть пара нюансов, опровергающих влияние теории:
👮‍♀Программа начала работать с лета 1994 года, к тому моменту преступность за 3 года уже упала на 20%
👮‍♀Падение преступности продолжилось и после сворачивания программы.

Падение преступности связывают с разными факторами:
🔥С 1991 число полицейских в Нью-Йорке росло в 3 раза быстрее, чем в США, только этот рост должен был снизить преступность на 15-20%
🔥Преступность падала во всех США, не только в Нью-Йорке. К 1991 году рынок торговли крэком переполнился, суперприбыли остались в прошлом, остатки пирога не вызывали у дилеров осуществлять передел и отстреливать конкурентов
🔥 Безработица в США за 90-е годы снизилась в 1.5 раза
🔥 В середине 70-х годов был снят целый ряд ограничений в отношении абортов, что в итоге резко снизило число новобранцев в бандах и криминальных группировках в изучаемый период

Ещё один аргумент не верить красивым ответам на сложные вопросы.

Кредиты получать сложно. Основные неудобства связаны с огромным числом документов, запросов и уточнений. Как можно выдачу кредитов сделать удобнее для клиентов?

Удобство клиента - приятная деталь обслуживания, но совсем не важная. Важно, что для бизнеса кредитов выдаётся куда меньше, чем требуется. Бизнес и так находится не в самом лучшем положении из-за ковида, так что банки дополнительно повышают требования к выдаче.

И сквозь эту призму выдач задача делится на 2 части. У нас есть клиенты с малым чеком, выдача кредитов которым может быть полностью автоматизирована. В таком случае банк сможет выдавать больше кредитов и терять больше денег, но экономить на выдаче. Например, раньше он выдавал 100 кредитов, зарабатывал 5 миллионов, терял 1 миллион и тратил 3 на обслуживание. В новом сценарии он выдаёт 300 кредитов, зарабатывает 15, теряет 10 и на обслуживание тратит 2. Вопрос к скоринговой системе, чтобы 10 миллионов потерь не превратилось в 20. Так что для малого бизнеса получение кредита может и должно стать комфортнее.

Для крупных клиентов комфорта ждать не получится. Наоборот, запросов станет только больше: для улучшения объёмов выдач банки должны лучше понимать ситуацию у клиентов. Риск в таком случае снизится, и бизнес будет получать больше кредитов. Хотя, конечно, это будет и не так удобно.

Важно быть зелёным, пора отказываться от машин и переходить на экологическую промышленность. Тезис вроде бы хорош, но стоит влезть в детали и изучить частные случаи, так постоянно оказывается куча нюансов.

😱 Из-за длительного штиля Британия оказалась на прошлой неделе в условиях жесточайшего дефицита энергии: пришлось реабилитировать и перезапускать многие традиционные электростанции, работающие на угле. При том, что субсидии и финансирование этих станций начались ещё в июне, биржевой ценник на э/э на днях всё равно оказался в 30 раз выше обычного.
А ведь ещё лет 30 назад доля угольной энергетики составляла свыше 40%. Сейчас - 3%.
"Наняли бы вы очень крутого сотрудника, который работает только тогда, когда хочет?"

😱 New York Times: если вам кажется, что пройти пешком 2-3 километров безопаснее для природы, чем проехать на машине, то вы заблуждаетесь. Прогулка пешком потребует от вас подкрепиться. А вот на производство, транспортировку и продажу вам этой еды человечество создаст столько же "углеродного следа", сколько оставит автомобиль на эти пару километров.
По этой же причине крафтовая еда бьёт по экологии куда сильнее, чем промышленное производство продуктов питания.

😱 Логично не только менять рацион, но и избегать лишних потерь: в среднем 1 грамм выброшенной еды оставляет в 3 раза больше углеродного следа, чем 1 грамм упаковки. Что поднимает очередной вопрос к пищевой отрасли, у которой пропадает до трети продукции.