Проблема худеющих в том, что вкусная конфетка и сахар в крови прямо сейчас противопоставляется хорошей фигуре и здоровью в отдалённом будущем.

То же самое относится и к урезанию расходов на сотрудников. Уволить парочку сейчас или урезать премию - живые деньги здесь и сейчас. Снижение мотивации, выгорание и уход ключевых сотрудников - когда-то потом. Да и будет ли?

Будет. И даже быстро. Но недостаточно быстро, чтобы эта причинно-следственная связь была очевидно понятна руководству. Вот бизнес и выбирает раз за разом конфетку.

Увеличить рабочий день - с такой инициативой на днях выступил очередной депутат. По его словам, это приведёт к росту производительности труда.

Конфетка в том, что в первые пару недель после роста времени работы сотрудники в самом деле работают дольше без потери производительности труда. Потом она начинает снижаться. На 6-й неделе переработок сотрудник за 10 часов начинает выдавать меньше, чем раньше выдавал за 8. По итогу 3 месяцев конфета оказывается съеденной: сотрудники с 10-часовым рабочим днём за это время показывают худшие результаты, чем сотрудники с 8-часовым. Об этом прямо говорят множественные исследования.

В любом случае, ни о каком росте производительности труда речи не идёт: она будет только падать.
Куда полезней и эффективней должен быть переход на 35-часовую неделю, о чём и говорят многие исследования.

Секрет повышения собственного интеллектуального уровня состоит в том, чтобы увеличить количество маркеров, которые ты умеешь замечать.

Случайный футбольный зритель может следить за тем, как по полю летает мячик и забиваются красивые голы. Регулярный зритель способен отмечать расположение игроков, их открывания. Футбольный аналитик может выявлять тактические тренерские ходы, основные линии взаимодействия, тактические розыгрыши. Эксперт отмечает командное движение, ошибки в прессинге, умные решения отдельных игроков. И только тренер понятия не имеет, что, вообще происходит.

P.S. В футболе на неделе произошла большая драма, один из лучших игроков мира, Лионель Месси из--за экономических трудностей "Барселоны" и правил Ла Лиги не смог подписать новый контракт и перешёл в "ПСЖ". О том, почему это произошло, можно прочитать в моей публикации по ссылке.
Upd. Тексты кусочками публиковались здесь же в апреле

Автоматические лифты долгое время не были популярными: люди боялись ими пользоваться, предпочитая те, которые обслуживались специальными людьми. Всё перевернула большая красная кнопка "Стоп". Люди увидели, что у них есть возможность влиять на ситуацию и стали регулярно пользоваться автоматическими лифтами. Понятия не имея, что эта кнопка делает и работает ли вообще.

Этот же путь успешно прошли и беспилотные автомобили. Практика показала: люди быстро привыкают к новым рискам с возможностью ими управлять. Даже когда водителю настоятельно рекомендуется держать руки на руле и быть готовым принять управление, многие перестают следить за дорогой и занимаются своими делами уже через 5-10 минут.

Этим как на пользу, так и во вред могут воспользоваться компании: достаточно показать, что у клиентов есть возможность держать ситуацию под их контролем, чтобы снять многие страхи. Вне зависимости от того, реальна ли возможность или нет.

Про необходимость иметь хотя бы иллюзию управления ситуацией говорят инвесторы, когда спрашивают о способах раннего выхода из проекта. Вне зависимости от того, реальны они или нет.

Ницше говорил, что только носитель хаоса может создать танцующую звезду. Многие путают, и вместо создания организации в хаосе, привносят хаос в организацию.

Наглядным примером такой ошибки стал Амазон, который так и не смог запустить свой проект по доставке дронами. Как показало исследование Wired, вместо сервиса Амазон генерировал хаос:

🚀 Постоянно менял руководство проекта. За месяц у 1 сотрудника могло смениться 3 начальника
🚀 Большинство этих руководителей до этого работали в Амазоне, потому отлично разбирались в логистике и складах. Но не в дронах
🚀 В итоге руководство не погружалось должным образом в проект и не знало ответов даже на рядовые вопросы
🚀 Параметры проекта с новыми людьми регулярно менялись, порой на противоположные
🚀 Участие головного офиса заключалось в том, что раз в несколько месяцев приезжал руководитель, привозил пиццу и просил удвоить усилия
🚀 Проект мог бы спасти работающий MVP, но и тут не сложилось. Брошенные на произвол судьбы инженеры сразу взяли на себя очень сложную задачу: обучить дронов мягкому сбросу посылки с минимальной дистанции от земли, конкуренты же применяли специальные парашюты
🚀 Вместо того, чтобы поправить это решение, руководство просто в один момент вообще уволило сотрудников, отвечающих за ИИ при посадке. А 3 месяца спустя наняло новых
🚀 Сотрудники в какой-то момент откровенно начинали заниматься своими делами и даже пили пиво на работе с самого утра.

Как результат, более 100 сотрудников уволено, а сам проект - под большим вопросом. Возить людей в космос оказывается проще, чем организовать доставку товаров дронами.

Zero based budgeting предполагает полное построение бюджета без оглядки на прошлый опыт. По каждой активности нужно ответить, зачем мы это планируем делать? Можем ли мы от этого отказаться? И не обращать внимание на "так сложилось исторически". Этот подход можно применять и на уровне общего управления.

В Marks & Spencer решили, что слишком много денег тратится на контроль перемещения товаров в магазинах. Работник сперва готовил запрос на пополнение товаров, передавал коллеге, и тот уже шел за товаром с заявкой и передавал кладовщику.

Теперь сотрудники могли сами пойти и взять всё необходимое. Выяснилось, что компания обходится без тысяч сотрудников и 26 миллионов бланков и карточек в год.

Pudgy Penguins: можно купить себе NFT-токен модного пингвина. Ценник за рисунок измеряется десятками тысяч долларов. За картинку отдельных пингвинов уже дают сотни тысяч долларов.

Раньше на организацию чистой коррупционной сделки по выдаче взятки или отмыванию денег могло уйти от 6 до 24 месяцев. На международную - до 36.
А теперь подарил кому-то пингвинчика, а потом выкупил за нужную цену. Да ещё и на техногиках можно немного заработать. Быстро. Удобно. Очень дёшево.

Организаторы обналки и коррупционных схем оперативно пересели на крипту и активно её развивают. В сущности, только они одни могут обеспечивать развитие блокчейновых продуктов на многие годы вперёд. Даже если прочие продукты не будут выходить на масс-маркет. И даже если Интерпол с прочими структурами будут усиленно такие операции пресекать.

"Бюджет = закон" - одно из самых вредных правил. Оно логично для госбюджета, который и в самом деле закон. Для компаний в строгости нет никакой нужды: правило напрямую вызывает все основные проблемы бюджетирование: политические интриги, складирование ресурсов, нацеливание на посредственные результаты и и т.д.

Тем более, что почти все такие бюджеты своей строгостью компенсируются условностью их исполнения. Самое частое правило - раздуть одну из статей расходов: маркетинг, R&D или коммерческие расходы, а потом перенаправлять все эти излишки туда, где нужно.
В таких условиях операционное планирование чаще всего вообще не ведётся, потому оперативные планы и программы мероприятий меняются и перекраиваются в любой момент.

Вот и каков смысл в таком бюджете, где в итоге достоверной оказывается только строка "Расходы ИТОГО"?

Альтернативная история чудесна тем, что на неувязках и неоднозначностях официальной науки выстраивает оригинальное прочтение. Это хорошая возможность для развития навыков интерпретаций и выявления противоречий.

Наткнулся на видео одного альтернативного историка, который поехал в Египет посмотреть все те вещи, на которых основывается его теория. Но не те, которые его идеи опровергают. Про них он даже не заикался, всё внимание уделял тому, что подчёркивает его теорию и бросает сомнения на чужие.

В компаниях часто попадают в ту же ловушку. Очень легко свалиться на сбор только тех фактов и метрик, которые подчёркивают нужную точку зрения. Так и получаются компании, витающие в альтернативной реальности. Вот только историей они становятся настоящей.

31 декабря 2011 года мне выпала пересадка на 5 часов во Франкфурте. Я купил билет на электричку, которая скоро должна была приехать. Вместо неё к платформе прибыл двухэтажный красивый поезд: он опоздал на полчаса. Контролёр сказал, что мой билет не подходит, но всё равно пустил в вагон.

На обратном пути я добирался на такси. Парковку словно разделили пополам: в одном углу ринга было с десяток "народных машинок", в другом - столько же Мерседесов.
- 23 евро, - сказали мне в одном углу.
- 25 евро, - попросили за ту же поездку во втором.
- Но "Фольцы" просят 21 евро, - заикнулся я.
В итоге в аэропорт я добрался на Мерсе за 20 евро. Пока ехал, вспомнил и случай за пару лет до этого, когда сотрудники очень крупной немецкой компании без какого-то смущения заявляли, что в их многолетнюю очередь заказов на промышленное оборудование можно встроиться на пару лет пораньше, если работать через определённые компании на определённых островах.

В общем, я улетал с твёрдым убеждением, что всей этой немецкой строгости, орднунга и бюрократичности куда меньше, чем считается.

Недавние наводнения в Европы вызвали множественные случаи мародёрства. О грабителях после ураганов или техасских заморозках в США вы тоже могли слышать. В случае крушения ТЦ Сампун в Корее тоже нашлись люди, желающие поживиться на катастрофе.

Коррупция и всяческие экономические преступления - международная история. Даже в Ватикане в прошлом году полиция задержала Мастера над монетой, который больше 10 лет присваивал деньги святого престола. Капитализм везде одинаковый.

Думать, что немцы, бразильцы, зулусы или ненцы совсем другие, что какие-то риски при работе с ними можно не учитывать, и принимать решения на основе этих стереотипов - глупость.

Космические полёты продолжают радовать разнообразием. Через полгода должен быть интересный запуск от Relativity Space. Они ракету почти полностью печатают на специальном 3-д принтере.

Проблема мелкосерийного и штучного производства в том, что оно связано с крайне низким уровнем автоматизации: 20 тысяч деталей для 100 тысяч автомобилей проще собрать на конвейерной ленте, чем 100 самолётов из 3 миллионов составляющих. Потому сборка ракеты - сложнейший технологический процесс с множественными контрольными процедурами, в котором упрощение и автоматизация логично ожидать только за резким ростом производства.

Relativity Space могут показать альтернативу. Даже если их ракета будет дорогой в запуске, сам процесс печати должен кратно удешевить сборку при резком снижении требований к процессу. Конечно, остаются тесты качества, но они в основном вшиты в производственный процесс и автоматизированы. А значит, в случае успеха скоро и остальные начнут повсеместно печатать собственные батуты. Включая как лидеров отрасли, так и тех, кто пока за стартами следит только через интернет.

Формулирование стратегии напоминает написание сценария для телесериала. Сезона этак с седьмого.

Сидишь и разбираешься, какое конкурентное преимущество может обеспечить воцарение Джона Сноу на железном троне. Как рынок и конкуренты отреагируют на стартап Белых Ходоков и как можно обойти их патентную защиту. Какой уникальной потребительской ценностью можно повысить лояльность драконов и прочих дотракийцев. Как Бран может повлиять на технологии производства продуктов. И каковы критические риски Мизинца в бизнесе.
Хотя, конечно, чаще всего это всё воплощается в жизнь примерно так же, как и в сериале.

Для любителей постратежничать окончание 6 сезона "Игры престолов" даёт предостаточно данных и для построения выигрышной стратегии для каждой стороны, и для построения дерева сценариев. Рекомендую, сам потратил на это под сотню часов.

P.s. В ближайшее время запущу большой цикл текстов про стратегию: исторически набралось 30-40 тезисов. Благо что недавно Сет Годин, один из гуру маркетинга, как раз посоветовал всем задуматься о стратегии, а не тактике.

Изменения ФОТ влияют на финрез очень быстро, потому и выглядят самым простым и управляемым инструментом, обеспечивающим скорейшие результаты.

Нужно уменьшить расходы? Режем премии, людей, а нагрузку перераспределяем.
Резко выросла нагрузка на какой-то процесс? Наймём пару новых сотрудников. Ведь быстро и просто. Пожар прекращается, но с причинами его возникновения и тем более - способами его предотвращения в дальнейшем почти никогда не занимаются. Хотя аудит функционала мог бы помочь упростить процессы, автоматизировать их или и вовсе обнулить.

Да и остальные управленческие инструменты оказываются заброшенными. Разработка и реализация стратегии? Развитие конкурентных преимуществ? Работа по повышению качества? Снижению брака? Долго и без очевидной выгоды.

Вот и сводится весь манежмент к увольнению, найму, налоговой оптимизации и борьбой с последствиями таких решений.

Идиот коин. Такую крипту выпустил репортёр New York Times. Её рекламная кампания сопровождалась лозунгами "не взлетит", "это мусор", "вы потеряете деньги". И даже так он смог найти 300 покупателей, потратив на весь проект менее 1000 долларов.

И соседняя новость: аэротакси Joby Aviation без выручки, без лицензий, с перспективами сертификации не ранее 2024 года и даже без MVP успешно вышла на биржу с ценником в 6.4 миллиарда долларов.

В то же время реальный сектор экономики во всём мире умирает из-за дефицита финансирования. Весь капитал на биржах.

К слову. Если кто-то боялся, что придут злые машины и украдут наши рабочие места: производительность труда в мире не растёт вот уже 10 лет. А если выкинуть автоматизацию ИТ, то 35. А всё потому, что реальному сектору экономики не хватает денег на перевооружение и переход на новые технологии. Вместо этого постоянно повышается интенсивность и длительность работы.

Гарвардская школа бизнеса несколько лет назад рекламировала в журнале The Economist свою программу МВА с таким посылом: «Мы анализируем 4 компании в день. И это не теория. Это опыт».

Можно ли провести анализ компании за 2 часа? С доступом в учётную систему с одной только отчётностью, даже составленной по всем правилам МСФО, можно возиться несколько дней, чтобы понять, что у неё в реальности происходит, а не нарисовано.
Даже пойти по простому пути и провести несколько бесед с руководством и сотрудниками компаний - это минимум пару дней. Даже с небольшим стартапом на старте продаж можно провозиться часов 8.

В Гарварде считают, что за 2 часа можно прочитать и проанализировать случай из практики. А вы как оцениваете такой подход, работает ли он?

Задачка на выходные.
В одном топовом бестселлере такой историей пропагандируется идея заботы о клиенте.

Одна бабушка была фанаткой сети кафе Panera Bread. Но заболела и попала в больницу. Еда там была отвратная, и бабушка написала письмо в кафе: можете ли вы мне привезти то, что вы готовите в пятницу, хотя сегодня вообще среда. Ей всё привезли, бесплатно организовали добавку, десерт и воздушных шариков. Счастливый за бабулю внук повесил радостный пост, его лайкнули 800 тысяч человек, о сети узнали миллионы, после чего курс акций вырос в 45 раз.

Забота о клиентах очень важна. Но есть в этом кейсе некоторые моменты, которые вызывают недоумение.
Что в этом кейсе не так?

В пятничном кейсе не понравились 2 момента.

Математическая глупость - указанная в кейсе компания не росла в 45 раз, рост её акций был достаточно органическим. Это может быть ошибкой перевода или редактуры и речь шла про 45%, но это не так важно.

Важно, что описанный кейс подпадает под классический случай "critical luck", который в реальности бывает крайне редко, потому уповать на него глупо. Примерно как рассказывать о пользе лотерей или финансовых пирамид, потому что кто-то собирает джекпот или успевает уйти со своими 150% годовых.

Во-первых, кто-то этот пост ещё должен написать. Далеко не все выражают благодарность, тем более - публично.Во-вторых, 99.99% благодарственных постов получает минимум внимания и не становятся хоть чуточку вирусными.

В управляемую вирусность не верится. Я очень хорошо умею в цифры, знаю штук 7. Но даже на небольшой стабильной аудитории здесь и на площадке электронного искусства выставляю свои тексты и работы несколько лет, но не могу спрогнозировать, что может получить хорошую реакцию. Смотришь порой: ну, такое, хотя и не лучшее, а хорошо заходит. Или пишешь о какой-то знаковой и очень интересной вещи, и ничего.

В общем, подтверждать хорошую черту в обращении с клиентами счастливым случаем очень глупо.

Бюджетированию больше сотни лет. Но до сих пор
оно ориентировано на решение задач финансистов: операционный контроль и управление ресурсами. И совсем не нацелено на стратегическое планирование, мотивацию и координацию структурных подразделений. Именно об этом говорит одно из исследований журнала Management accounting quarterly.

Исследование Institute of Management & Administration говорит о том же:
🔻Главная цель бюджетирования - обеспечить финансистам комфорт
🔻Бюджетирование не ориентировано на командную игру
🔻Финансисты не стремятся разобраться в деятельности компании
🔻Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации
🔻Финансистов не волнует гибкость (многовариантность) планирования
🔻Стратегия не играет ключевой роли в бюджетном процессе
🔻Финансистов не волнуют остальные участники процесса, их волнуют только они сами

Об этом мой анализ исследований по ссылке.

Представьте, появилась новая инновационная авиакомпания. Её самолёты - шедевр инженерной мысли, а сервис - самый лучший. Нюанс в том, что руководство настолько было сконцентрировано на прекрасном образе чудесного и сказочного полёта, что при разработке совсем не рассматривали даже малейшую вероятность сбоев, аварий и различных неприятных событий. Потому в итоговое строение самолёта вообще не вошли резервные и аварийные механизмы, системы предотвращения ошибок и спасения.
Вы полетите таким самолётом?

Так почему компании раз за разом планируют свою деятельность и организовывают процессы без рассмотрения негативных сценариев, без создания систем предотвращения ошибок или планов по их устранению?

Одна из частых ошибок в управлении расходами - путать затраты на рабочую силу со ставками заработной платы.

Ошибка в том, что не учитывается квалификация сотрудника и его производительность труда. Например, можно заменить одного главного технолога с ЗП в 200+ тысяч на 3 "технарей" с ЗП в 60 и попытаться сэкономить. Даже если троица сможет решать больше базовых задач, первая же сложная задача поставит их в тупик и приведёт скорее всего к далёким от правильных решениям, а потому - потерям.

Вот и получается: режем косты, теряем самых лучших сотрудников, сохраняем худших, набираем посредственных. Выигрываем в моменте, проигрываем уже в краткой перспективе.

Всё как на старой карикатуре: уволим того, кто больше всех ест.