Несколько лет назад я работал в проекте, который в дополнение к основному бизнесу начал амбициозно создавать новые сервисы. Взяли специальных людей, развернули дополнительную инфраструктуру, поставили амбициозные планы. Вот только исполнение планов по сервисам оказалось по итогам года оказалось на уровне 10-20%. Руководство грозилось всех разогнать, но уволило только пару стрелочников.
Так повторилось ещё несколько лет.

Сама по себе такая история может показаться довольно безобидной и даже забавной, если бы она не затрагивала другие направления бизнеса. Их-то как раз руководство жёстко прессовало за каждый % неисполнения плана. Вот и получалось, одних наказывают за 98% исполнение плана, других не трогают за 15%. В итоге такая противоречивая политика убила всю мотивацию и у "сервисников", и у "регулярщиков". И проект быстро обогнали конкуренты.

Верховный правитель России, Верховный главнокомандующий Русской армией, адмирал А.В. Колчак. Твёрдая рука, захватившая власть в хаосе. Его очень высоко ценят некоторые наши современники именно за правление в Омске в 1918-1920. Такой ли Колчак был эффективный руководитель, как принято считать?

🚨Главной проблемой Колчака было то, что он был моряк. Не в том, что он долго был занят в другой сфере, а в том, как писал генерал Будберг: морской начальник поставлен уставом в полубожественное положение, потому отвык слушать неприятные вещи
🚨В итоге при всём множестве опытных военных начальников должности преимущественно получали те, кто реже спорил и чаще пел хвалебные отзывы
🚨Во главе ключевых руководящих позиций, дивизий и военных частей, оказались откровенно штабные и очень случайные люди
🚨При этом Колчак оставался морским военным, далёким от организации армии, потому он был вынужден полагаться на советы тех, кто его окружил: болтунов и штабных протирателей штанов
🚨Ему и насоветовали дикий рост бюрократии. К лету 1919 года в Омске было 160 штабов и "организующих" учреждений. В одном отделе цензуры работало 200 офицеров. В общей сложности у Омска столкнулись сопоставимые по численности армии красных и белых. Вот только у Колчака штаб был в 11 раз больше.
🚨В итоге боевая часть армии испытывала дикий кадровый голод: на фронтовой полк приходилось по 3 кадровых офицера, а роты и батальоны в бой водили прапорщики
🚨Надо ли говорить, что штаб финансировался по полной, а армия - по остаточному принципу? Обеспечение патронами, обмундированием и даже едой было катастрофичным. Позднее колчаковская армия будет сдаваться красным ротами, батальонами, даже полками: голодные, разутые, без патронов. Но поначалу хорошо помогали чехи, фины и прочие западные друзья
🚨Первая мартовская операция "Полёт к Волге" была успешной. Воодушевлённый этим Колчак поставил амбициозный и ни разу не проработанный план войти в Москву через несколько месяцев. Вопросов логистики, обеспечения, пополнения численности в плане не было, так что белые уже весной застряли в весенних дорогах и получили контрудары. Без продовольствия, патронов и одежды оставалось только бежать
🚨Когда белые отступили уже до реки Тобол, Колчак провёл ребрендинг и назвал свою армию "Московской группой армий", но такие инновационные меры без внятного управления, командования и обеспечения никогда результатов не приносили. Колчаковцы развалились как армия.

Твёрдая рука Колчака приняла множество ошибочных решений, выгнала тех, кто мог бы их исправить, создала ещё больше хаоса и тем обрекла саму себя на провал.

Локальная оптимизация наглядно из "42 историй для менеджера" Генри Минцберга

Студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. Его основные выводы:
🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Сократить
🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Урезать
🎹4 гобоиста долго простаивают. Перераспределить работу равномернее
🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое
🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать

Данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте.
И от себя добавлю: можно устраивать не 3 концерта в день, а 15.

У "эффективности" есть несколько проблем.

1️⃣ Затраты оценивать проще, чем выгоду. Потому эффективность регулярно подменяется экономичностью. И главным мерилом становятся не действия, направленные на будущий результат, а их стоимость. Долой длительные маркетинговые кампании, долой расходы на разработку, долой попытки найти альтернативные ниши - ведь там выгода непонятна. А сэкономленная конфетка сейчас осязаема и измерима.

2️⃣ Текущие расходы понятны и конкретны, а результаты их экономии гипотетически и сложно измеримы. Плюс, нет пророка в своём отечестве, а за забором всегда очередь. Потому режем расходы на сотрудников, обманываем их, мошенничаем с качеством, продажами, сервисом. Вот только первыми уходят самые лучшие сотрудники, очередь оказывается представленной едва ли качественными сотрудниками, а клиенты начинают уходить.

3️⃣ Локальная эффективность и повсеместная загруженность всегда идут вразрез с глобальной. Да, в какой-то конкретный момент компания оказывается эффективной и работающей на все 100. Вот только этот паровой каток оказывается неприспособленным ни к изменению планов, ни к новым угрозам. Сотрудники настолько зашиваются, что компания так и летит в неминуемую пропасть, не в силах свернуть. Ведь остановка грозит потерей эффективности.

Наводнения в Европе и Китае. В Европе за сутки выпала месячная норма осадков, в Китае за 3 дня - годовая. Европу бедствие охватывало день за днём, у Китая ситуация осложнилась размывом плотины. В Европе без света осталось более 40 тысяч человек, а в Китае только эвакуировали больше 100 тысяч, а общее число пострадавших - более 1 миллиона. При этом в Европе почти 200 погибших, а в Китае - в 6 раз меньше. Даже по видео с мест видно, что Поднебесная пострадала сильнее, но справляется лучше.

Дело в том, что китайские фермеры не просто ежегодно играют с природой в русскую рулетку, но и регулярно усиливают её возможные последствия. Их речки богаты илом, из-за которого русла рек каждый год повышаются. Чтобы избежать разлива, фермеры регулярно укрепляют и повышают уровень берегов. Так возводятся акведуки, находящиеся выше уровня земли. Где реализуется критический риск - неизвестно, но кто-то регулярно с ним сталкивается: только за 1,5 года наводнения затронули 20 миллионов китайцев, погибло около 130 человек.

Государство Китая более 30 лет работает с этим риском. Каналы крупных рек чистятся, а для рек поменьше разработаны и реализуются программы реагирования. Работают специальные процедуры служб оповещения, эвакуации, снабжения, имеется спецтехника, работают мобильные бригады. Пострадавшим оказывается помощь в восстановлении и субсидии.

К критическому риску китайских жителей государство отнеслось как к регулярному. И самое сильное наводнение в Поднебесной за 20 лет не стало для его граждан таким же разрушительным, как самое сильное наводнение в Европе за те же 20 лет.

Будь лидером! Создавай рынки! Открывай ниши! Веди конкурентов за собой!
Альтернативу этим классическим зазывалкам нам даёт опыт IBM в 1950-е.

📀 IBM не изобретала компьютеры, наоборот, к началу компьютерной эры она была занимала 90% рынка табуляторов - электромеханических машин на перфокартах.
📀 После того, как её машины оказались весьма полезны для обеспечения Второй Мировой, на её продукцию был огромный спрос: фабрики работали в 3 смены.
📀 У IBM было множество патентов и ежегодные огромные инвестиции в производство табуляторов
📀 Глава компании Уотсон Томас старший выступал строго против диверсификации

В 1950 году к IBM обратился один из изобретателей компьютеров, компания EMCC, с предложением их купить, а потом и второй - ERA. Но в силу причин выше IBM отказался от обеих сделок. Но не от мыслей о новом рынке.

Сын главы компании IBM, Уотсон Томас младший, переориентировал найм на более подходящих для производства компьютеров инженеров и руководителей, но торопиться с выходом на новый рынок не стал. Он применил стратегию "творческой имитации" - подождать выход новинки, изучить её и предложить то, что лучше подходит рынку.
Первыми были суперкомпьютеры, потому производители по привычке продолжали их делать. В 1952 году Уотсон младший стал президентом IBM и начал поворот в сторону компьютеров для более массовой ниши корпораций.

Переориентация была сделана настолько оперативно, а таргетирование - настолько точно, что уже в 1956 году IBM начала снимать барьеры на рынке табуляторов и даже уходить оттуда, но на её бизнес это уже не повлияло.

Для похудения достаточно тратить больше энергии, чем получаешь. Простая формула, где дьявол кроется в деталях: в режиме и восстановлении, в витаминах и технике и так далее. Игнорировать такие детали = сталкиваться с проблемами при попытке сбросить вес.

В "Игре в бисер" Германа Гессе описывается жизнь касты мудрецов, которые управляют обществом, будучи изолированными в замке. Главный герой понимает, что эта оторванность от общества ухудшает качество их решений, выходит в свет и сразу же гибнет, оказавшись неприспособленным к жизни: он даже знает решение, но не может его применить и тонет, так как никогда не плавал.

В теории струн одна из фундаментальных формул выглядит так: сумма всех натуральных чисел = -1/12. Есть даже несколько выглядящих убедительно доказательств этому. Вот только каждый раз делаются допущения, противоречащие здравому смыслу и отдельным математическим дисциплинам. Например: так как SinX и CosX при x-> бесконечности ведут себя схожим образом, то они равны. Или приравниваются множества с разными мощностями. В общем, рано или поздно теория струн родит какое-то гениальное утверждение. Которое будет существовать в геометрическом мире, где SinX=CosX. Возможно, позже эта теория и разошьёт это очень сомнительное равенство, но пока это больше представляется дьяволом в деталях.

В бизнесе упустить важные детали = неправильно оценить рынок, возможности, угрозы и принять неверное решение. Конечно, в бизнесе и ошибок можно сделать куда больше, чем в шахматах, и времени для принятий решений обычно достаточно. Но чаще всего побеждает тот, кто делает меньше всего ошибок.

Потому обучение, построенное на кейсах, представляет собой достаточно упрощённый подход с тем же дьяволом: описать небольшой набор деталей и фактов, упуская то, что автор считает неважным. При этом описание кейса может опускать целый ряд действительно значимых деталей и даже давать крайне односторонние и не дающие основные объяснения, примерно как в недавнем тексте про симфонический оркестр и студента МБА. Это нормально для обучения, но может сильно навредить для реальных решений.
Вот завтра один такой неоднозначный кейс и разберём.

1% преимущества превращается в большой задел, если используются сложные проценты. Иногда это способно даже принести Золотые медали Олимпиады.

В 2002 году сэр Дэйв Брейлсфорд возглавил Британскую федерацию велосипедистов. До того момента за 76 лет англичане были для спорта чужими: всего 1 золото за 76 лет. В Токио-08 британские велосипедисты взяли 7 золотых медалей из 10. Позже Дэйв возглавил профессиональную команду Team Sky (INEOS Grenadiers), с ним она взяла "Тур де Франс" 7 раз из 11. Чем же вызван успех?

Дэйв называет это "маржой в 1%". Если в каждой конкретной сфере мы добьёмся преимущества перед конкурентами всего в 1%, общая разница обеспечит результат:
🏆улучшали аэродинамику велосипедов и костюмов
🏆спортсмены соблюдали режим чистоты и минимальных физических контактов, чтобы обеспечить их защиту от болезней (речь идёт про события почти 20-летней давности)
🏆выкрасили внутренности грузовика в белый цвет, благодаря чему можно было качественнее делать уборку, чтобы перевозить велосипеды в чистоте
🏆сформировали под каждого спортсмена отдельный режим питания
🏆возили свои специально подобранные кровати и подушки, чтобы лучше был отдых
🏆сформировали индивидуальные графики выхода спортсменов на пик формы к соревнованиям
🏆анализировали каждую трассу с моделированием режима скоростей и планом гонки
🏆вовлекли в это постоянное улучшение и членов команды, и гонщиков. И так далее

Вот такая политика маленьких, но постоянных и вездесущих улучшений принесла отличные результаты.

Что не так с этим велокейсом:
🥇Бюджет Team Sky в 2010 году, когда Дэйв стал менеджером, был на уровне 2 других лидеров, после этого он только рос. Уже с 2012 года Team Sky была командой с самым большим бюджетом. В 2020 году он составил 56 миллионов долларов, когда у 2 команды - около 30
🥇Team Sky могла покупать себе самых лучших гонщиков и делала это регулярно. У неё не получалось это сделать в 2020 году, оказались в Тур де Франс на 5 месте
🥇Взять Тур де Франс 7 раз из 11 - хорошо. Но прочие Гранд туры - Джиру и Вуэльту всего по паре раз
🥇Плохая статистика и по турам-однодневкам: доля побед около 4%
🥇Так что в общекомандном зачёте 1 место Team Sky занимала всего пару раз: в 2012 и 2017 году, и по доходам тоже почти не была первой, уступая даже командам с вдвое меньшим бюджетом
Получается, что успех Дэйва Брейлсфорда не такой и успешный. Умение готовить команду к 1 гонке в сезоне - хорошо, но на долгой дистанции не даёт серьёзных бонусов.

А что с Олимпийской сборной Англии? В 2017 года у них был серьёзный допинговый скандал. Выяснилось: якобы для борьбы с аллергией гонщикам нужно было принимать авоську кортикостероидов и прочей запрещённой гадости. Медали не отняли, флаг не отобрали, название страны писать не запретили.

И главное: для конкурентной борьбы 1% улучшений - это хорошая практика. Хотя и очевидно уступает другому: Strategy is about being different.

Кейсы и МВА. В своё время именно высшие управленческие школы завели моду на обучение таким образом. Но не расширили спектр инструментов, а свели его преимущественно к рассмотрению кейсов. И уже в 2004 году Генри Минцберг опубликовал книгу Managers, not MBAs, где резко критиковал сфокусированный на кейсах формат обучения и даже приводил результаты своего исследования, где показывал, что носители МВА проваливаются ничуть не реже обычных топов.

Не так давно Дэнни Миллер и Сяовей Су выпустили исследования на ту же тему. Они взяли 444 СЕО американских корпораций с 1970 по 2008 годы, побывавших на обложках Forbes, Fortune и прочих пафосных изданий. И авторы сравнили результаты выпускников МВА с обычными топами.

После публикации статей у компаний дела шли хуже. Причём у носителей МВА дела падение было не только сильнее, но и дольше, оно не было переломлено даже через 7 лет после публикации. Авторы выявляют общий тренд: топы с дипломами МВА чаще осуществляли поглощения, чтобы перезапустить рост прибыли компании, однако в результате только всё ухудшали. Словно и не знали, что слияния с готовыми бизнесами выходят в плюс на уровне стартапов: от силы в 1 из 5 случаев. А успеха добиваются едва ли в 7-10% сделок.

Исследование #2 «СЕО с дипломами МВА: краткосрочный менеджмент и финансовая эффективность компании» (MBA CEOs, Short-Term Management and Performance) ещё внушительнее: деятельность 5004 СЕО, руководившими с 2003 по 2013 год крупнейшими американскими корпорациями.
Выводы схожие. Генералы с МВА чаще прибегают к инструментам с сомнительной или краткосрочной выгодой: к M&A, рисованию отчётности, манипуляции фактами и так далее.

Всё ради искажения рыночной оценки компании. Получается, что генерал с МВА - отличное поле для деятельности финансистов. Как помогать, так и противодействовать, в зависимости от мотивации и близости к акционерам.

Впрочем, что в обоих исследованиях были и положительные моменты: зарплаты генералов с МВА росли на 15% быстрее, чем у обычных генералов. Так что МВА - хорошо для обладателя, но плохо - для нанимателя.

Зачем нужно сценарное планирование?

🔱 Иметь запасной план на случай резких сдвигов и катастроф
При разработке инвестиционных меморандумов критические риски являются одним из самых важных пунктов? потому им часто уделяются больше времени, чем финмодели. Понимание критических рисков показывает и понимание способов реагирования на проблемы и высокий уровень проработки проекта.
🔱 Увидеть возможности
В 1997 году Ари де Гиус на международной конференции, посвящённой вопросам стратегического планирования, сказал: «Главный вопрос звучит не «Что произойдёт?» Он звучит «Что МЫ БУДЕМ делать, если это произойдёт?»
Рассмотрение сценариев в спокойном режиме позволяет заблаговременно найти нужные возможности и пути решения проблемы: в условиях непредусмотренного кризиса их можно с лёгкостью упустить.
🔱 Прорепетировать
Классическое исследование: спортсменов поделили на 2 части. Одни продолжала тренироваться физически, вторые с психологами тренировались «в уме», представляя себе точную последовательность действий, описывая, момент за моментом, как должны работать их мышцы, чтобы выполнять те же самые упражнения. Исследователи заявляют о преимуществе вторых: к автоматизму добавлялась свежесть и трезвость ума. Попадая в ситуацию, которая уже была просчитана, люди ощущают себя в целом спокойнее и принимают более взвешенные решения быстрее.
🔱 Не участвовать в «закончившейся войне»
Современные системы планирования в первую очередь опираются на результаты планирования прошлых периодов. Сколько мы сделали? Сколько клиентов привлекли? Сколько потеряли денег?
Сценарное планирование вынуждает компании смотреть вперёд и учиться выявлять, по какому же пути куда мы движемся и что нас ожидает впереди.
🔱 Лучше перераспределять ресурсы
В ходе проработки сценариев сотрудники регулярно находят варианты решения проблем, которые могут быть применены бизнесом здесь и сейчас. Плюс, сценарное планирование повышает требования к аналитическому аппарату и вынуждает просчитывать распределение на лету, что отлично экономит время и деньги, когда приходится решать рабочие вопросы.

Олимпийский бокс стал опаснее. Так можно подумать, наблюдая за поединками: вот уже второй турнир спортсмены выступают без шлемов. Наоборот.

Специальная комиссия международной ассоциации любительского бокса проанализировала свыше 11 тысяч боёв и выяснила:
❗️Боксёр понимает, что шлем не защищает от сотрясения мозга, но ведёт себя рискованнее и агрессивнее.
❗️Шлем увеличивает площадь поражения.
❗️Да, шлем хоть и спасает от рассечений, но судье куда сложнее понять, свеж ли ещё спортсмен или уже пора останавливать бой.
В итоге боксёр в шлеме получает больше сотрясений и тяжёлых травм, чем без него.

С теми же проблемами сталкиваются компании, внедряющие системы управления рисками:
❗️руководители начинают себя вести рискованнее
❗️число рисков в итоге даже вырастает, а вероятность критических - особенно
❗️многие руководители считают, что рисками они больше не занимаются, так как есть специальные ответственные.
Добавьте к этому, что шлем хотя бы работает и при прочих равных снизит силу потерь. А системы управления рисками - необязательно.

В 2001 году британские учёные провели исследование того, как люди занимаются спортом. Для этого они разделили 248 испытуемых на 3 группы:
1️⃣ контрольная
2️⃣ участникам сообщалось о пользе упражнений и раздавались мотивационные материалы
3️⃣ дали такую же мотивацию, но поставили задачу составить план тренировок.

В итоге 1 и 2 группах 35 и 38% участников соответственно занимались спортом хотя бы 1 раз в неделю. В 3 группе эта цифра составила 91%.

2 наглядных вывода:
1. Одной из самых больших ошибок является отказ от детального планирования мероприятий как в жизни, так и в бюджетировании
2. Мотивация в планировании не помогает

2 завода. В одном средняя ЗП у рабочих – 18 тысяч рублей. Во втором – 27 тысяч. Где затраты на рабочую силу будут выше?
Если вы ответили, что на 2 заводе выше, значит, вы перепутали зарплату с затратами на рабочую силу.

А это очень разные понятия. Они могут отличаться на производительность труда, уровень автоматизации, объём брака, аутсорсинг, полезную загрузку производственной линии, потери и так далее. Если вдруг вы вспомните Генри Форда, он платил своим рабочим фантастические для того времени 5 долларов в час, при этом его затраты на рабочую силу были ниже, чем у конкурентов.

Так что платить большую зарплату – не означает тратить на сотрудников больше.

Xsolla - компания, которая реализовала стратегию "шлагбаум". Она зарабатывает на переводах денег от игроков, а защита ниши в том, что у неё конкурент появится, только если сперва воспроизведёт ту же систему соединений платёжных систем и игровых компаний, а потом предложит цену ниже.
И потому Xsolla может ставить своим клиентам комиссию кратно выше аналогичной у Visa или Paypal.

Несколько лет назад несколько её клиентов успешно выстрелили, что привело и к кратному росту комиссий Xsolla. Дальше компания пошла по пути многих поймавших успешный успех: сервис продолжает развиваться, делается много всяких продуктов, но по остаточному принципу. Об этом говорят и отзывы клиентов: "сделан нормально только платёжный шлюз", остальное - "не допилено", "постоянно не хватает документации", "странно работает", "половина в админке, половина через API".
Сделать другой продукт не хватает мотивации: есть же успешный успех.

Проблемы пришли в последнее время из-за снижения деловой активности у крупнейшего клиента и изменения региональной ценовой политики некоторых крупных клиентов. Серьёзно упала выручка, потому приняли решение и ужаться в расходах. Дальнейшее вы могли наблюдать вчера: бигдата, активности в джире, партнёрства с 7 ведующими HR "агенствами" и 150 отчисленных.

Стратегия "шлагбаум" предъявляет строгие требования к тем, кто пытается ею воспользоваться.
1️⃣ Выгоды от продукта должны быть серьёзно выше стоимости самого продукта, чтобы от него нельзя было отказаться.
2️⃣Рынок должен быть серьёзно ограничен, оставляя место только для одного.
3️⃣Создание альтернативного сервиса не должно принципиально дешеветь.
4️⃣Ниша обычно довольно статична и слабо меняется
Многие подобные кейсы описаны в книге "Скрытые чемпионы", рекомендую к прочтению. С продукцией большинства вы сталкиваетесь ежедневно: дворники для машин, театральные занавесы, ценовые табло для АЗС и так далее.

Кто бы мог подумать, что производство крышечек для кофе может стать скрытым чемпионом?

Квазиденьги. Слово не в ходу, хотя встречаются они и сейчас. Как отличить деньги от квазиденег? Есть такая простенькая считалочка про свойства денег:
Раз, два, три, четыре, пять
Вышли деньги погулять.
Одни как меры стоимости,
Другие - средства обращения,
Надели кепку платежа
И захватили сбережения.
А что забыли? Мировые деньги.

Биткоин, например. Сейчас он без условий может выступать разве что только как мера стоимости. Средством обращения из-за крайне низкой скорости оперирования, в миллионы раз уступающей электронным и бумажным деньгам, он является с очень большой натяжкой. Сбережения и мировые деньги - точно нет, это про национальные деньги, высшая лига, весьма далёкая для биткоина.

Вот что реально сейчас для биткоина - его развитие как средства платежа, когда транзакция с оплатой может быть сильно разнесена по времени. Этому сильно мешает волатильность крипты. В общем, когда хеджирование битка станет регулярным для рядовых участников торгов или даже неактуальным, а JPMorgan перестанет называть биткоин худшим способом защиты от падения цен на акции, тогда и будем смотреть, как далеко Биткоину осталось до Денег.

ТверьУниверсалБанк в 90-е ворвался в список крупнейших банков за счёт активного применения векселей. Банк не просто расплачивался ценными бумагами за услуги, он выдавал ими кредиты. Более того, ТУБ озвучивал, что их выпускает в форме квазиденег для устранения массовых неплатежей. Схема хорошо работала 2 года, пока с банком не стали расплачиваться вместо денег его же векселями. Как итог: банкротство.

К слову, ТверьУниверсалБанк оказался единственной в РФ кредитной организацией, которая смогла преодолеть процедуру банкротства и возобновить деятельность, позже расплатившись со всеми долгами.

Системы индивидуального поощрения и премирования крайне популярны. Считается, что человек будет работать по полной, если его правильно замотивировать. В том-то и проблема, что не будет:
❗️закон Йеркса-Додсона: лучшие долгосрочные результаты достигаются при умеренной мотивации.
❗️концентрирует внимание исполнителей и компании на краткосрочных целях
❗️провоцирует политические интриги, сговоры и подковёрную борьбу за ресурсы и зоны ответственности, когда достижение результатов подменяется умением расположить к себе руководство, чтобы те поставили подходящие метрики
❗️правда, для начала эти метрики ещё нужно верно подобрать, а это происходит крайне редко
❗️по итогу множественные исследования подтверждают, что фокус на индивидуальных заслугах вредит коллективной работе

При этом есть внятная альтернатива. Продвинутыми и сложными системами мотивации чаще всего стремятся компенсировать отсутствие организации. Вот внятную организацию и нужно выстроить.

Мотивацию при этом лучше сделать коллективную. Вопреки всем опасениям, "проблема лентяя" встречается реже, чем считается. Наоборот, исследования отчётливо демонстрируют: если сотрудники видят, что их коллеги усердно трудятся, то даже немногочисленные "сачки" стараются работать и не подводят коллектив как в малых, так и в крупных компаниях.