7 ловушек успешных компаний

Ловушка № 1 - видеть себя успешной компанией, определяющей рынок

Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли.

Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке, управлять которыми фактически невозможно.

📸Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.
Однако же на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

📸 Почувствуйте иронию. Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала данное направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

7 ловушек успешных компаний

Ловушка №2 - считать, что все ответы на вопросы уже имеются

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда руководство имело решения на все случаи жизни
Только это обман. Никто в бизнесе не может иметь ответы на все вопросы длительное время.

🚘 В 1981 году корпорация General Motors являлась одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
Новый генеральный директор, Роджер Смит, создал у акционеров компании благоприятное впечатление благодаря умению быстро принимать решения и плану по борьбе с бюрократией. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации – ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.

За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён».

Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита – именно его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив. 🚘

На что мы в самом деле влияем?

Классический эксперимент. Биржевым трейдерам показывают текущий курс ценной бумаги и три кнопки, которые, по словам организаторов, могут на этот курс повлиять.
Участники смотрят на графики и жмут кнопки, а потом у них спрашивают, был ли у них контроль за происходящим. И многие действительно отвечают, что контроль у них был.

В действительности, кнопки ни на что не влияют.

Самое главное: о наибольшем уровне контроля заявляли именно те трейдеры, которые на практике демонстрировали самые худшие результаты.
Лучшие - наоборот, говорили, что они не нашли никакой возможности повлиять на курс.

В следующий раз, когда вы будете считать, что всё в ваших руках, подумайте, а не являетесь ли вы самым худшим трейдером в мире.

И действительно ли достигнутые результаты – ваша заслуга?

Ловушка №3 – переоценивать ранее сработавшие инструменты

Психологи не имеют возможности изучить «чёрный ящик» человеческой психики напрямую. Потому наука изучает, как варьируется человеческое поведение в зависимости от разных условий.

В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом». В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики.
Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.

💃Например, исполнительный директор Mattel, производителя кукол Барби, Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.
Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.
У Джил была привычка увольнять тех, кто по её оценке проявлял даже минимальное несогласие с её действиями: это ранее позволило выстроить сильнейший операционный блок. Вот только в итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили 💃

Ловушка №4 – недооценивать основные сложности и препятствия

Есть три главных причины возникновения этой ловушки.
❗️Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
❗️Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта - печальным.
❗️В-третьих, дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

🏥 В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной 🏥

В чём эффект инноваций - в работе нового инструмента или же в реакции на него?

💡В 1932 году был проведён ряд испытаний в Hawthorne Western Electric Company, чтобы узнать, как можно влиять на производительность труда. Сперва увеличили освещённость и заметили, что производительность выросла. Затем снизили освещённость и обнаружили, что производительность выросла ещё сильнее.

Влияние на людей оказывает не изменение, но сам его факт. Грубо говоря, люди работают лучше, когда сталкиваются с чем-то новым.

Изучение сотен кейсов наглядно демонстрирует, что очень часто достижения были именно эффектом Готорна, а не результатом работы новых техник и инструментов. Сами инструменты при этом часто переоценивались. 💡

Скажи мне, как ты меня измеряешь, и я скажу тебе, как я буду работать
- Э. Голдратт

"Тетрис" - игра с максимальной отрицательной мотивацией.
Нельзя увидеть то, что сделано хорошо, остаётся лишь то, что сделано плохо.

Журнал Performance management изучил, какой эффект бизнесу приносят системы управления эффективностью.

Позитивные сдвиги:
1. Фокусирование внимания сотрудников на том, что действительно важно
2. Развитие бизнеса
3. Повышение удовлетворённости клиентов
4. Повышение производительности
5. Выстраивание операционной деятельности со стратегическими приоритетами
6. Повышение удовлетворения сотрудников от работы
7. Изменение шаблонов поведения сотрудников в стороны стратегии и улучшений
8. Улучшение репутации компании

Основные недостатки:
1. Отвлекает внимание от работы
2. Тратится много времени
3. Бюрократично
4. Слишком много показателей для оценки

Отмечу, что недостатки могут быть нивелированы грамотным дизайном системы.

Ловушка №5 – отождествлять интересы руководства компании с интересами компании

В эту ловушку попадают и топ-менеджмент, и даже собственники, полностью посвящающие бизнесу всё своё время. В чём же опасность?

❗️Невозможность абстрагироваться, в результате якобы адекватные решения на деле приносят вред. 📱 Попытка выхода Samsung на автомобильный рынок провалилась, так как её генеральный директор, Ли Кун Хи, продавил авторитетом решение, отметая все доводы о провале данной идеи.

❗️Влияние на решения эмоция и ощущения, а не аргументов. 📀 Именно из-за этого в 1992 году обанкротилась Wang Laboratories, один из крупнейших производителей компьютерной техники. Прежние обиды её генерального директора помешали заключить договор о стратегическом партнёрстве с IBM, что закрыло для него рынок компьютеров.

❗️Проявление собственных интересов в итоге возобладают. 🖼Так произошло с братьями Саатчи, которые решили сделать компанию Saatchi&Saatchi одним из лидеров по оборотам, потому приносили в жертву сначала эффективность по отдельным сделкам, потом прибыль вообще, а в итоге – и собственный капитал, доведя себя до полного разорения.

Как ошибаются финансисты в оценке будущего

При оценке NPV, IRR и прочих инвестиционных показателей принято считать, что при сохранении деятельности результаты не изменятся. И в этом финансисты ошибаются.

Если мы ничего не меняем, наши результаты будут ухудшаться. Будет не 100, 100, 100%, а, например, 100, 98, 92. Или даже 97, 32, 6. Износ, моральное устаревание, повороты рынка, действия конкурентов и так далее, многие факторы негативно влияют и будут влиять на наши результаты. И чем дальше, тем сильнее.

🚘Ещё 4 года назад многие со снисходительной улыбкой смотрели на выступления Убера на конференциях. Многие ли из них ещё работают?

В оценке проектов, направленных на развитие, разумеется, должен применяться математический аппарат, но верховодить должен здравый смысл. И его ключевая идея должна гласить примерно так:

Всё, что не делает нас сильнее, убивает.

Ловушка 6 – поставить публичность выше интересов компании

Многие некогда успешные компании разорялись, попав в ловушку положительного внешнего имиджа. Вместо изучения стратегических инициатив руководители фокусировались на организации публичных мероприятий. Планы по инвестированию в новые объекты, выходы на новые рынки и создание новых продуктов задерживались или вовсе отменялись по той причине, что их место занимали затраты на благотворительность и участие в общественной деятельности.

В подобную ловушку часто попадают те, чьи бонусы завязаны на курсе акций компании. В этих случаях руководство может пойти и на манипуляции с финансовой отчётностью.

⛔️В 2001 году обанкротилась Enron, одна из крупнейших энергетических компаний мира: годом ранее её выручка декларировалась на уровне свыше 100 миллиарда долларов, а журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией в мире.

Скрывая затраты в офшорных организациях, корпорация годами рисовала себе значительную прибыль, а её руководство на основании демонстрируемых результатов получало существенное премиальное вознаграждение.
Банкротство корпорации и сейчас остаётся одним из самых сложных и нашумевших случаев ⛔️

Ловушка 7 – подавить или вовсе уничтожить инакомыслие

Последняя в списке, но далеко не самая последняя по важности ловушка, сопровождающая все предыдущие, оттого имеющая ключевое значение.

Многие успешные компании попадают в эту ловушку, любое альтернативное мнение воспринимая в качестве критики, бросающей тень на их успехи и достижения. Ранее пройденный курс признаётся безусловно верным, а авторитет его прошедших – становится доводом.

Во многих из примеров и вовсе происходила серьёзная чистка рядов. Роджер Смит из GM предпочитал инакомыслящих отправлять в удалённые подразделения компании. Джил Бэред уволила несколько своих заместителей, как только решила, что они сомневаются в выбранном курсе.

В итоге же такое поведение становится откровенно деструктивным. Компании начинают упускать возникающие возможности и игнорировать надвигающиеся угрозы просто потому, что они не готовы их разглядеть.
Потери, связанные с отсутствием у компании стратегического фокуса, могут быть велики. Когда же компания отказывается и от бокового зрения, для неё это часто оказывается фатальным.

Люди предпочитают сохранять статус-кво

В одном классическом эксперименте участникам предложили распорядиться воображаемым наследством.
Часть участников якобы получила несколько миллионов долларов в низкодоходных безрисковых ценных бумагах. А другая - в более рискованных финансовые инструменты.

В итоге большинство из обеих категорий предпочли ничего не менять. Даже обладатели высокорискованных ценных бумаг отказывались переводить средства в низкорискованные, аргументируя, что на предлагаемых пакетах можно потерять деньги (sic!).

Неудивительно, что добившаяся успеха компания будет этого способа придерживаться, отрицая даже простую возможность рассмотреть альтернативы.

Как лжёт баланс

Я начинал работу с финансами именно с изучения бухгалтерских балансов. Цифры смотрел, выводы делал. Но как только погрузился в задачи финансового менеджмента, понял, что бухгалтерские отчётности часто - просто набор сказок и мифотолкований.

Например, у многих больших компаний есть правило: расплачиваться по долгам c поставщиками и субподрядчиками раз в квартал. Получается, что эти компании должны денег в среднем 45 дней (аккурат половину квартала), а сама задолженность при этом достаточно велика и может достигать даже двухмесячного оборота, что финансисты считают проявлением плохой дисциплины и низкой финансовой устойчивости.

Следите за руками. Обычно такие выплаты идут в самые последние дни отчётного периода. И на отчётную дату компания получает в балансе околонулевую задолженность перед поставщиками, а в отчётах аналитиков - отметку об отличной финансовой дисциплине и отличной финансовой устойчивости. Совсем не то, что есть в реальности.

Вы всё ещё верите в финансовый анализ?

Тормоза придуманы не для того, чтобы можно было тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.

Непонимание этого нюанса - ключевая проблема всех систем управления рисками.

С рисками можно работать двумя методами.

Лёгкий путь. Бороться с рисками и поставить знак на ограничение скорости в 20 км/ч, внедрить очень высокие штрафы за превышение, за съезд с обочины и так далее. Всячески наказывать тех, кто экспериментирует и изучает окрестности.

Сложный путь. Повышать у водителей навыки вождения, развивать характеристики автомобиля, повышать маневренность и управляемость, готовность оперативно отреагировать.

Так и с рисками в компаниях. Что выбрать: следовать проверенным технологиям, подходам и оценкам, жёстко оценивать и ограничивать работу с контрагентами и свободу сотрудников? Или периодически ставить в себя в новые условия и развивать навыки компании и её сотрудников в принятии решений, адаптации и реагировании на различные ситуации?

Можете решить парадокс брадобрея?

В городе N брадобрей бреет только тех, кто не бреется сам. Бреется ли брадобрей?

В этом парадоксе есть минимум 9 способов решения. Ответы дам в пятницу.

Какое это имеет отношение к финансам, как финансистам поможет понимание метафор, и почему я не хочу вести этот канал в формате "разжевать, чтобы поняла даже последняя кухарка" - расскажу в ближайшее время..

Как не попасться Сфинксу в лапы

Встречаются «открытия», что высота Сфинкса соотносится с диаметром Земли так же, как радиусы обращения Луны и Юпитера. Так доказывают, что наши предки были очень крутыми строителями и, вообще, знали очень много. Однако, даже у совершенно произвольной тележки с мороженым может быть множество метрик: длина-ширина-высота тележки и её частей, расстояния между ними и т.д. Какие-то из значений точно дадут нужное нам соотношение.

Так и в бизнесе уже сейчас отслеживаются сотни и тысячи метрик поведения клиентов даже для одной компании. И надо понимать, какие цифры брать в расчёт, а какие – нет, особенно в динамике. И как эти деревья представить единым лесом, доступным остальным для понимания. Упали три показателя, выросли два других, ещё четыре остались на предыдущем уровне - как преподнести эти события руководству, чтобы оценка событий была адекватной? О чём рапортовать: о достижениях или провалах? Как сообщить эту информацию третьей стороне, чтобы от этого выиграла компания? На чём сделать акцент, а о чём просто умолчать?

Можно сформулировать базовые алгоритмы интерпретации и подачи информации "для чайников". Но в финансах, как и в шахматах, заучивание тактик может дать игроку фору только против новичка: чтобы играть на высшем уровне, нужно много думать и учиться. Тут базовыми конструкциями не обойтись, а все случаи заранее не предусмотреть.

В качестве одного из самых простых упражнений на развитие умения анализировать и интерпретировать советую изучать и применять метафоры. Логика аналогична: мы находим какое-то явление, анализируем его и представляем в ярком и понятном виде.
И в качестве первой такой метафоры я и привёл парадокс с брадобреем. Процесс её решения очень схож с тем, как изучаются данные, пусть и в упрощённом виде.

Средние числа врут

Нет среднего клиента, как нет и средней зарплаты. Большая часть брака приходится на конкретные участки конвейера. 5% самых доходных клиентов-«китов» могут давать 80% прибыли.

Вопрос лишь в том, с кем вы будете работать.

Если удвоить численность клиентов-«планктона», это будет 195% клиентов, но всего 120% прибыли.
Если удвоить число «китов», будет всего 105% клиентской базы, но 180% прибыли.

Фокусируясь на портрете среднего клиента, обычно приводят ещё больше планктона, а не китов. Киты при таком отсутствии внимания и вовсе могут обратиться перелётными птицами.

Уверены ли вы в своих предположениях?

Получил обратную связь про соотношение 5/80, мол, есть же классический закон Парето 20/80. Есть. И 5/80 встречается так же часто. Но дело не в том.
Этим я хотел вызвать конфликт восприятия цифр, недоверия к ним, которые должны возникать при виде любых значимых цифр и заявлений.

Однажды я столкнулся ситуацией, когда к одному клиенту относились очень негативно и собственник, и менеджеры. Все были уверены, что клиент из-за большой скидки даже при больших оборотах приносит мало денег.

Быстрый анализ показал, что этот клиент регулярно предоставлял предоплату на сотню миллионов рублей, а заказывал товар позже, чем заявлял. И этот бесплатный кредит приносил большую пользу, о которой никто не задумывался.
В то же время из дюжины "самых лучших клиентов", работавших по отсрочке платежа, из-за цены капитала более-менее внятную экономику имели только двое, а половина и вовсе вгоняла бизнес в убытки.

Я вмешался, но было уже поздно. Уставший от некорректного отношения клиент ушёл к конкуренту.

Учитесь вызывать в себе недоверие к оценкам, основанным на ощущениях. Проверяйте каждое серьёзное предположение: не относитесь ли вы к клиенту, партнёру или продукту плохо или хорошо только потому, что вам что-то показалось?

Ранее я описал 7 ловушек стратегического планирования для успешных компаний. На его основе можно сделать аналогичный - но для молодых.

Итак, 7 ловушек стратегического планирования

❗️Не иметь стратегии; не понимать, на что должен быть сделан фокус; упускать, какими принципами должна руководствоваться компания;
❗️Не отслеживать или даже игнорировать новые тенденции;
❗️Быстро принимать решения и не рассматривать альтернативные сценарии;
❗️Переоценивать ранее сработавшие инструменты;
❗️Недооценивать основные сложности и препятствия;
❗️Отождествлять интересы руководства компании с интересами компании;
❗️Подавить или вовсе уничтожить инакомыслие.