Знание о коррупции множит коррупцию.

Об этом говорит эксперимент Роберта Чалдини в одном из национальных парков США. Он взял стандартную табличку с надписью «выносить окаменелые деревья запрещается» и добавил текст: "Многие посетители забирают на память куски окаменелых деревьев, чем уничтожают природу».
Казалось бы, число нарушений должно было снизиться, наоборот. Число хищений выросло в 3 раза!

Люди через знание о распространённости получили социальное одобрение. Ведь многие забирают, значит, это считается приемлемым в обществе. Классический пример негативного социального доказательства.
Вот и заявляй после такого, что 95% людей вне зависимости от пола, расы, национальности и культуры совершат мошенничество, если у них будет мотивация, возможность и социальное одобрение.

В 1927 году замеряли физические способности отдельных спортсменов переноской определённых грузов. Потом их же попросили осуществить совместную работу. И цифры показали, что чем больше в группе было людей, тем сильнее результаты отличались от сумм индивидуальных. То есть, если 1 человек был способен поднять 100 килограммов, то 8 - не более 400, то есть совокупная эффективность падала ниже 50%. Для работников умственного труда эффективность падала ещё сильнее.

Участники коллектива не только начинали тратить свою концентрацию на взаимодействие, но и просто меньше напрягались и больше себя берегли по мере того, как снижался их вклад в работу. Каждый держал в голове, что этого никто не заметит.

И с этим эффектом Рингельмана до сих пор никакими автоматизациями и новыми технологиями справиться не получается.

Стартап на лжи ловят несколько раз. Что с ним будет? Вот что случилось с производителем грузовиков Nikola.

🚨Cняли рекламный клип с грузовиком Nikola One. Почти сразу бывший сотрудник заявил, что машина не едет, а скатывается с холма
🚨Провозгласили, что снизили стоимость производства водорода на 81%. Потом признались, что ещё не произвели ни грамма Н2
🚨Заявили, что технологию купят у другой компании. Хотя эта компания будет удивлённо говорить, что у неё нет такой технологии.
🚨Рекламировали инновационные аккумуляторы. Хотя не имели даже 1 оборудованной лаборатории для таких разработок
🚨Заявили о наличии собственной газовой скважины. Хотя её никогда не было
🚨Рассказывали о планах строительства водородных заправок. Не разработали даже проекта
🚨 Заявляли о полном цикле производства. При этом собственную разработку и вовсе подменили аутсорсом и прямой покупкой ключевых механизмов

И после всего этого Nikola объединяется со SPACом с ценником в 3,3 миллиарда долларов. Без технологии. Без производства. Без продаж. При работающих и продаваемых китайских грузовиках.
Как можно было вложить 750 миллионов долларов и не провести нормального аудита - не понимаю. Возможно, все были заняты контролем закупки скрепок.

Больше лжи от стартапов. Снова автомобили, на этот раз Lordstown Motors. Стартап поймали на том, что они жульничали с числом заказов для роста оценки при слиянии со SPACом, "нарисовав" почти все из заявленных 100 тысяч. Кажется странным, когда 14 тысяч электрокаров заказывает компания с 2 сотрудниками в штате. Или тысячные заявки прилетают от фирм без офисов.

Стартап испытывает дефицит капитала, прожигая по 150 миллионов долларов в квартал, курс акций за квартал снизился в 3 раза, из него недавно уволились генеральный и финансовый директора. Впрочем, кейс важен другим.

На любой тренд есть антитренд. На фондовом и венчурном рынке царит оптимизм из-за избытка капитала. Появляются единороги, SPAC'и проводят сделки, словно позабыв про аудит, миллионы частных инвесторов активно покупают любые яркие акции. Всё это приводит к бурному росту стартапов, даже неадекватно бурному росту, на этом и можно сыграть.

Компания Hindenburg Research делает то, что в последнее время забывают прочие игроки. Она изучает стартапы, выявляет переоценённые и откровенно проблемные, после чего зарабатывает на понижении их курса. За последний год у неё 7 крупных разоблачений, включая Lordstown Motors и Nikola.
Зелёные автомобилестроение или энергетика, здравоохранение или криптовалюта: Hindenburg'у всё равно, против чего играть. На рынке достаточно переоценённых стартапов с проблемами, ложными или даже мошенническими заявлениями, а то и даже без продукта. А значит - будет ещё множество интересных расследований от Hindenburg Research.

Яндекс отказался от покупки KupiVip: от озвучивания планов до их обнуления прошло не более 1,5 месяца. Я тогда же накидал черновик заметки, что в ближайшие пару лет компании со свободным капиталом будут скупать менее удачливых игроков: кризис всегда плодит монополии и убивает конкуренцию.

Тот текст перебила другая мысль: выход на рынок ритейла для Яндекса при одновременной покупке банка продолжает размывать его стратегию. От изначальной ориентации на высокомаржинальные IT-сервисы Яндекс окончательно ушёл к предоставлению разрозненных низкорентабельных услуг физическим лицам: с такси, доставкой еды, ритейлом и даже банком. Все эти сервисы выйдут на прибыль, но свести их в единую стратегию Яндекс вряд ли сможет: это крайне редко получается у разнопрофильных холдингов. Удобство диверсификации и ожидаемая стабильность убивают управляемость, развитие и способность реагировать на действия конкурентов и кризисы. Именно об этом говорят обрушения сотен холдингов в 80-90-е годы прошлого века.

Успешных примеров холдингов крайне мало, но их всех объединяла очень явно выраженная стратегия. DuPont выстраивал свою разношёрстную империю на единой работе с госзаказами и отказывался от всего, где такое было невозможно. GE - на сложной многоуровневой системе воспитания и координации лидеров: даже влезая в смежные отрасли, компания была уверена, что её система руководителей достаточно компетентна и организована. Чем будет объединять свои сервисы Яндекс? Пока больше похоже на то, что это просто покупки "по случаю" в понятных сферах.

Amazon продолжает демонстрировать, какие можно делать ошибки в отношении сотрудников. В этот раз он обнулил понятие ценного работника. Казалось бы, классическая для HR тема, как можно её испортить? Мотивацией.

Если уходит ценный сотрудник, его руководитель получает штраф. Не доглядел, не удержал, не обеспечил интересными задачами? Виноват, получай наказание.
Если Amazon покидает не ценный кадр, руководитель получает благодарность.

И самое главное - ценность сотрудников определяет сам руководитель. Он же может переводить их из категории в категорию.

В итоге компания поделилась на 2 части: ценных друзей руководителей и всех остальных. Хороший инструмент перестал работать просто потому, что адекватную организацию заменили мотивацией.

Ловушка стартапа №8 - подменять организацию мотивацией

Такой подход плохо работает и в обычных компаниях. А уж в стартапах проблемы с организацией всегда оказываются критическими при масштабировании. И все эти "давайте соберёмся и побежим" могут локально помочь, но на долгосрочную перспективу не работают. Такие стартапы быстро проваливаются и забываются на третий день.

Потому сегодня поговорим о Гае Марие, одним из лучших специалистов в организации и подготовке к масштабированию. За сотню лет до начала нашей эры Рим, одержав победу в Пунических войнах, оказался неспособным справиться с локальными восстаниями: основанная на повинности армия была слабо организована, имела проблемы с выучкой, дисциплиной и снабжением.

Полководец Гай Марий провёл такую реформу:
🇮🇹 Поставил регулярную и интенсивную подготовку: обучение военному шагу, сохранение строя в движении, многокилометровые марши, сложные быстрые переходы в полной выкладке, тренировки.
🇮🇹 Стандартизировал и адаптировал к маршам военное снаряжение. Щиты изменились и стали удобно носиться на спине, к шлемам добавилось небольшое приспособление, чтобы крепиться на животе, в вооружение каждого солдата был включено специальное копьё-пилум, удобное и в бою, и при переходе: в итоге воин с поклажей в 35-40 килограммов проходил за день до 40 километров и в любой момент мог вступить в сражение. "Мариевы мулы" родились именно тогда.
🇮🇹 С такими скоростями задерживал движение уже обоз. Потому его содержание было пересмотрено, рацион был стандартизирован.
🇮🇹 Продолжил активно развивать транспортную сеть. О её качестве лучше всего говорит, что многие римские дороги существуют и находятся в хорошем состоянии и 2 тысячи лет спустя.
🇮🇹 Армию начал набирать лично полководец. Раньше этим занимались бюрократические службы, они регулярно "продавали" хорошие должности, чем убивали качество и компетенции командующих "среднего звена"
🇮🇹 Выстроил длинную, но понятную карьерную лестницу
🇮🇹 Серьёзно поднял зарплату, к окончанию службы военный не просто легко мог стать зажиточным человеком, но ещё и получал земельный надел.
🇮🇹 Служба в армии стала профессией. Туда перестали брать принудительно, открыли двери желающим. И в армию вместо зелёных юнцов активно пошли крепкие мужики, бывшие частные охранники и бандиты

Обновлённая римская армия смогла не только эффективно и быстро подавлять восстания, но и обеспечить дальнейшее расширение Империи на следующие 400 лет.

Полезная многозадачность - ещё один корпоративный вредный миф.

✂️Исследователь Джон Медина выяснил, что многозадачным людям требуется на 50% больше времени на выполнения одного задания, при этом они делают на 50% больше ошибок.
✂️Институт психиатрии Лондонского университета обнаружил, что у переключающихся людей актуальный IQ снижается более чем на 10 пунктов, причём влияние оказывается сильнее, чем при курении марихуаны.
✂️Многие исследования говорят о том, что на включение в задачу у человека уходит от нескольких секунд до 20 минут. И время едва ли зависит от человека, основной фактор - сложность задачи.
✂️Learn Stuff выяснил, что только переключение внимание на социальные сети и обратно обходятся экономике США в 650 миллиардов долларов ежегодно.

Добавьте к этому исследование профессора информатики Калифорнийского университета Глории Марк: офисных работников внешние факторы отвлекают примерно каждые 3 минуты. И станет прекрасно понятно, что в компаниях пора вводить часы приёма и часы закрытых дверей.

Ловушка стартапа #9 - ставить нереальные цели

Амбиции - это хорошо. Они мотивируют, двигают людей и изменяют мир. Как правило.
Вот только стартапы регулярно вредят себе излишними амбициями, особенно, если масштабирование раз за разом откладывается: цели не могут постоянно отрываться от реальности. Регулярное недостижение результатов в какой-то момент начинает успокаивать и демотивировать сотрудников. Если недоисполнение плана составляет 80 или 90%, исполнитель может не видеть серьёзной разницы и перестаёт напрягаться. Вот только разница между 10 и 20% выполнения плана - в 2 раза.

Это можно было бы избежать, если стартапы отчитывались перед инвесторами не только и не столько по достижению бюджетных планов, а по реализации операционных, но хороших экономистов-финансистов в стартапы начинают искать серьёзно позже первых попыток масштабироваться.

Несколько лет назад я работал в проекте, который в дополнение к основному бизнесу начал амбициозно создавать новые сервисы. Взяли специальных людей, развернули дополнительную инфраструктуру, поставили амбициозные планы. Вот только исполнение планов по сервисам оказалось по итогам года оказалось на уровне 10-20%. Руководство грозилось всех разогнать, но уволило только пару стрелочников.
Так повторилось ещё несколько лет.

Сама по себе такая история может показаться довольно безобидной и даже забавной, если бы она не затрагивала другие направления бизнеса. Их-то как раз руководство жёстко прессовало за каждый % неисполнения плана. Вот и получалось, одних наказывают за 98% исполнение плана, других не трогают за 15%. В итоге такая противоречивая политика убила всю мотивацию и у "сервисников", и у "регулярщиков". И проект быстро обогнали конкуренты.

Верховный правитель России, Верховный главнокомандующий Русской армией, адмирал А.В. Колчак. Твёрдая рука, захватившая власть в хаосе. Его очень высоко ценят некоторые наши современники именно за правление в Омске в 1918-1920. Такой ли Колчак был эффективный руководитель, как принято считать?

🚨Главной проблемой Колчака было то, что он был моряк. Не в том, что он долго был занят в другой сфере, а в том, как писал генерал Будберг: морской начальник поставлен уставом в полубожественное положение, потому отвык слушать неприятные вещи
🚨В итоге при всём множестве опытных военных начальников должности преимущественно получали те, кто реже спорил и чаще пел хвалебные отзывы
🚨Во главе ключевых руководящих позиций, дивизий и военных частей, оказались откровенно штабные и очень случайные люди
🚨При этом Колчак оставался морским военным, далёким от организации армии, потому он был вынужден полагаться на советы тех, кто его окружил: болтунов и штабных протирателей штанов
🚨Ему и насоветовали дикий рост бюрократии. К лету 1919 года в Омске было 160 штабов и "организующих" учреждений. В одном отделе цензуры работало 200 офицеров. В общей сложности у Омска столкнулись сопоставимые по численности армии красных и белых. Вот только у Колчака штаб был в 11 раз больше.
🚨В итоге боевая часть армии испытывала дикий кадровый голод: на фронтовой полк приходилось по 3 кадровых офицера, а роты и батальоны в бой водили прапорщики
🚨Надо ли говорить, что штаб финансировался по полной, а армия - по остаточному принципу? Обеспечение патронами, обмундированием и даже едой было катастрофичным. Позднее колчаковская армия будет сдаваться красным ротами, батальонами, даже полками: голодные, разутые, без патронов. Но поначалу хорошо помогали чехи, фины и прочие западные друзья
🚨Первая мартовская операция "Полёт к Волге" была успешной. Воодушевлённый этим Колчак поставил амбициозный и ни разу не проработанный план войти в Москву через несколько месяцев. Вопросов логистики, обеспечения, пополнения численности в плане не было, так что белые уже весной застряли в весенних дорогах и получили контрудары. Без продовольствия, патронов и одежды оставалось только бежать
🚨Когда белые отступили уже до реки Тобол, Колчак провёл ребрендинг и назвал свою армию "Московской группой армий", но такие инновационные меры без внятного управления, командования и обеспечения никогда результатов не приносили. Колчаковцы развалились как армия.

Твёрдая рука Колчака приняла множество ошибочных решений, выгнала тех, кто мог бы их исправить, создала ещё больше хаоса и тем обрекла саму себя на провал.

Локальная оптимизация наглядно из "42 историй для менеджера" Генри Минцберга

Студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. Его основные выводы:
🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Сократить
🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Урезать
🎹4 гобоиста долго простаивают. Перераспределить работу равномернее
🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое
🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать

Данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте.
И от себя добавлю: можно устраивать не 3 концерта в день, а 15.

У "эффективности" есть несколько проблем.

1️⃣ Затраты оценивать проще, чем выгоду. Потому эффективность регулярно подменяется экономичностью. И главным мерилом становятся не действия, направленные на будущий результат, а их стоимость. Долой длительные маркетинговые кампании, долой расходы на разработку, долой попытки найти альтернативные ниши - ведь там выгода непонятна. А сэкономленная конфетка сейчас осязаема и измерима.

2️⃣ Текущие расходы понятны и конкретны, а результаты их экономии гипотетически и сложно измеримы. Плюс, нет пророка в своём отечестве, а за забором всегда очередь. Потому режем расходы на сотрудников, обманываем их, мошенничаем с качеством, продажами, сервисом. Вот только первыми уходят самые лучшие сотрудники, очередь оказывается представленной едва ли качественными сотрудниками, а клиенты начинают уходить.

3️⃣ Локальная эффективность и повсеместная загруженность всегда идут вразрез с глобальной. Да, в какой-то конкретный момент компания оказывается эффективной и работающей на все 100. Вот только этот паровой каток оказывается неприспособленным ни к изменению планов, ни к новым угрозам. Сотрудники настолько зашиваются, что компания так и летит в неминуемую пропасть, не в силах свернуть. Ведь остановка грозит потерей эффективности.

Наводнения в Европе и Китае. В Европе за сутки выпала месячная норма осадков, в Китае за 3 дня - годовая. Европу бедствие охватывало день за днём, у Китая ситуация осложнилась размывом плотины. В Европе без света осталось более 40 тысяч человек, а в Китае только эвакуировали больше 100 тысяч, а общее число пострадавших - более 1 миллиона. При этом в Европе почти 200 погибших, а в Китае - в 6 раз меньше. Даже по видео с мест видно, что Поднебесная пострадала сильнее, но справляется лучше.

Дело в том, что китайские фермеры не просто ежегодно играют с природой в русскую рулетку, но и регулярно усиливают её возможные последствия. Их речки богаты илом, из-за которого русла рек каждый год повышаются. Чтобы избежать разлива, фермеры регулярно укрепляют и повышают уровень берегов. Так возводятся акведуки, находящиеся выше уровня земли. Где реализуется критический риск - неизвестно, но кто-то регулярно с ним сталкивается: только за 1,5 года наводнения затронули 20 миллионов китайцев, погибло около 130 человек.

Государство Китая более 30 лет работает с этим риском. Каналы крупных рек чистятся, а для рек поменьше разработаны и реализуются программы реагирования. Работают специальные процедуры служб оповещения, эвакуации, снабжения, имеется спецтехника, работают мобильные бригады. Пострадавшим оказывается помощь в восстановлении и субсидии.

К критическому риску китайских жителей государство отнеслось как к регулярному. И самое сильное наводнение в Поднебесной за 20 лет не стало для его граждан таким же разрушительным, как самое сильное наводнение в Европе за те же 20 лет.

Будь лидером! Создавай рынки! Открывай ниши! Веди конкурентов за собой!
Альтернативу этим классическим зазывалкам нам даёт опыт IBM в 1950-е.

📀 IBM не изобретала компьютеры, наоборот, к началу компьютерной эры она была занимала 90% рынка табуляторов - электромеханических машин на перфокартах.
📀 После того, как её машины оказались весьма полезны для обеспечения Второй Мировой, на её продукцию был огромный спрос: фабрики работали в 3 смены.
📀 У IBM было множество патентов и ежегодные огромные инвестиции в производство табуляторов
📀 Глава компании Уотсон Томас старший выступал строго против диверсификации

В 1950 году к IBM обратился один из изобретателей компьютеров, компания EMCC, с предложением их купить, а потом и второй - ERA. Но в силу причин выше IBM отказался от обеих сделок. Но не от мыслей о новом рынке.

Сын главы компании IBM, Уотсон Томас младший, переориентировал найм на более подходящих для производства компьютеров инженеров и руководителей, но торопиться с выходом на новый рынок не стал. Он применил стратегию "творческой имитации" - подождать выход новинки, изучить её и предложить то, что лучше подходит рынку.
Первыми были суперкомпьютеры, потому производители по привычке продолжали их делать. В 1952 году Уотсон младший стал президентом IBM и начал поворот в сторону компьютеров для более массовой ниши корпораций.

Переориентация была сделана настолько оперативно, а таргетирование - настолько точно, что уже в 1956 году IBM начала снимать барьеры на рынке табуляторов и даже уходить оттуда, но на её бизнес это уже не повлияло.

Для похудения достаточно тратить больше энергии, чем получаешь. Простая формула, где дьявол кроется в деталях: в режиме и восстановлении, в витаминах и технике и так далее. Игнорировать такие детали = сталкиваться с проблемами при попытке сбросить вес.

В "Игре в бисер" Германа Гессе описывается жизнь касты мудрецов, которые управляют обществом, будучи изолированными в замке. Главный герой понимает, что эта оторванность от общества ухудшает качество их решений, выходит в свет и сразу же гибнет, оказавшись неприспособленным к жизни: он даже знает решение, но не может его применить и тонет, так как никогда не плавал.

В теории струн одна из фундаментальных формул выглядит так: сумма всех натуральных чисел = -1/12. Есть даже несколько выглядящих убедительно доказательств этому. Вот только каждый раз делаются допущения, противоречащие здравому смыслу и отдельным математическим дисциплинам. Например: так как SinX и CosX при x-> бесконечности ведут себя схожим образом, то они равны. Или приравниваются множества с разными мощностями. В общем, рано или поздно теория струн родит какое-то гениальное утверждение. Которое будет существовать в геометрическом мире, где SinX=CosX. Возможно, позже эта теория и разошьёт это очень сомнительное равенство, но пока это больше представляется дьяволом в деталях.

В бизнесе упустить важные детали = неправильно оценить рынок, возможности, угрозы и принять неверное решение. Конечно, в бизнесе и ошибок можно сделать куда больше, чем в шахматах, и времени для принятий решений обычно достаточно. Но чаще всего побеждает тот, кто делает меньше всего ошибок.

Потому обучение, построенное на кейсах, представляет собой достаточно упрощённый подход с тем же дьяволом: описать небольшой набор деталей и фактов, упуская то, что автор считает неважным. При этом описание кейса может опускать целый ряд действительно значимых деталей и даже давать крайне односторонние и не дающие основные объяснения, примерно как в недавнем тексте про симфонический оркестр и студента МБА. Это нормально для обучения, но может сильно навредить для реальных решений.
Вот завтра один такой неоднозначный кейс и разберём.

1% преимущества превращается в большой задел, если используются сложные проценты. Иногда это способно даже принести Золотые медали Олимпиады.

В 2002 году сэр Дэйв Брейлсфорд возглавил Британскую федерацию велосипедистов. До того момента за 76 лет англичане были для спорта чужими: всего 1 золото за 76 лет. В Токио-08 британские велосипедисты взяли 7 золотых медалей из 10. Позже Дэйв возглавил профессиональную команду Team Sky (INEOS Grenadiers), с ним она взяла "Тур де Франс" 7 раз из 11. Чем же вызван успех?

Дэйв называет это "маржой в 1%". Если в каждой конкретной сфере мы добьёмся преимущества перед конкурентами всего в 1%, общая разница обеспечит результат:
🏆улучшали аэродинамику велосипедов и костюмов
🏆спортсмены соблюдали режим чистоты и минимальных физических контактов, чтобы обеспечить их защиту от болезней (речь идёт про события почти 20-летней давности)
🏆выкрасили внутренности грузовика в белый цвет, благодаря чему можно было качественнее делать уборку, чтобы перевозить велосипеды в чистоте
🏆сформировали под каждого спортсмена отдельный режим питания
🏆возили свои специально подобранные кровати и подушки, чтобы лучше был отдых
🏆сформировали индивидуальные графики выхода спортсменов на пик формы к соревнованиям
🏆анализировали каждую трассу с моделированием режима скоростей и планом гонки
🏆вовлекли в это постоянное улучшение и членов команды, и гонщиков. И так далее

Вот такая политика маленьких, но постоянных и вездесущих улучшений принесла отличные результаты.

Что не так с этим велокейсом:
🥇Бюджет Team Sky в 2010 году, когда Дэйв стал менеджером, был на уровне 2 других лидеров, после этого он только рос. Уже с 2012 года Team Sky была командой с самым большим бюджетом. В 2020 году он составил 56 миллионов долларов, когда у 2 команды - около 30
🥇Team Sky могла покупать себе самых лучших гонщиков и делала это регулярно. У неё не получалось это сделать в 2020 году, оказались в Тур де Франс на 5 месте
🥇Взять Тур де Франс 7 раз из 11 - хорошо. Но прочие Гранд туры - Джиру и Вуэльту всего по паре раз
🥇Плохая статистика и по турам-однодневкам: доля побед около 4%
🥇Так что в общекомандном зачёте 1 место Team Sky занимала всего пару раз: в 2012 и 2017 году, и по доходам тоже почти не была первой, уступая даже командам с вдвое меньшим бюджетом
Получается, что успех Дэйва Брейлсфорда не такой и успешный. Умение готовить команду к 1 гонке в сезоне - хорошо, но на долгой дистанции не даёт серьёзных бонусов.

А что с Олимпийской сборной Англии? В 2017 года у них был серьёзный допинговый скандал. Выяснилось: якобы для борьбы с аллергией гонщикам нужно было принимать авоську кортикостероидов и прочей запрещённой гадости. Медали не отняли, флаг не отобрали, название страны писать не запретили.

И главное: для конкурентной борьбы 1% улучшений - это хорошая практика. Хотя и очевидно уступает другому: Strategy is about being different.

Кейсы и МВА. В своё время именно высшие управленческие школы завели моду на обучение таким образом. Но не расширили спектр инструментов, а свели его преимущественно к рассмотрению кейсов. И уже в 2004 году Генри Минцберг опубликовал книгу Managers, not MBAs, где резко критиковал сфокусированный на кейсах формат обучения и даже приводил результаты своего исследования, где показывал, что носители МВА проваливаются ничуть не реже обычных топов.

Не так давно Дэнни Миллер и Сяовей Су выпустили исследования на ту же тему. Они взяли 444 СЕО американских корпораций с 1970 по 2008 годы, побывавших на обложках Forbes, Fortune и прочих пафосных изданий. И авторы сравнили результаты выпускников МВА с обычными топами.

После публикации статей у компаний дела шли хуже. Причём у носителей МВА дела падение было не только сильнее, но и дольше, оно не было переломлено даже через 7 лет после публикации. Авторы выявляют общий тренд: топы с дипломами МВА чаще осуществляли поглощения, чтобы перезапустить рост прибыли компании, однако в результате только всё ухудшали. Словно и не знали, что слияния с готовыми бизнесами выходят в плюс на уровне стартапов: от силы в 1 из 5 случаев. А успеха добиваются едва ли в 7-10% сделок.