Филип Тетлок по итогам многолетнего изучения суперпрогнозистов сформулировал 10 заповедей для желающих улучшать своё умение делать прогнозы. В скобках привожу свои комментарии.

🎯 Расставляйте приоритеты. Фокусируйтесь на вопросах, могут дать наибольшую отдачу
🎯 Делите сложные проблемы на составные задачи (но не забывайте про их взаимосвязи - исключайте локальную оптимизацию)
🎯 Ищите баланс между взглядом снаружи и изнутри (баланс - это процесс)
🎯 Ищите баланс в отношении к фактам (люди склонны увеличивать вес фактов, подтверждающих их точку зрения. И наоборот. Чем больше вовлечённости в оценку, тем сильнее это влияние)
🎯 Ищите силы действия и противодействия в каждой проблеме (статичная ситуация может быть эпицентром влияния огромных сил. Вопрос лишь точки приложения сил)
🎯 Сомневайтесь, но не перебарщивайте (стоимость сейфа не должна превышать стоимости хранящихся в нём вещей)
🎯 Ищите баланс между сомнениями и самоуверенностью
🎯 Ищите причины ваших ошибок (и успехов!)
🎯 Не присваивайте себе знания "задним числом" (если вы что-то не учли, но результат сложился, значит, вы не учли чего-то ещё)
🎯 Раскройте лучшее в других и дайте другим раскрыть лучшее в вас
🎯 Научитесь ездить на велосипеде. Нельзя прочесть инструкцию, сесть и поехать. Обучение требует практики и обратной связи.
🎯 Не относитесь к 10 заповедям как к законам. В конце-концов, в списке из 10 заповедей - не 10 заповедей.

Раньше было лучше.
В НИИ Барселоны нейросетке отдали на анализ рейтинги популярных песен за прошлую сотню лет. ИИ постановил: за последние 70 лет музыка стала проще:
🎸 снизилась вариативность инструментов
🎸 ухудшилось тембровое разнообразие
🎸 средняя громкость выросла
🎸 стали чаще использоваться отсылки и повторы последовательностей
🎸 тексты стали проще на четверть, если брать индексы удобочитаемости Флеша-Кинкейда и т.п.
🎸 тексты стали более повторяющимися.

И всё весьма логично: это бизнес. Вывести нового исполнителя становится всё дороже и дороже, рисковать деньгами никто не хочет, вот и делается упор на ту же жвачку: чем ближе новый "саунд" к популярному, тем проще его схавают. И аналогичные тренды можно проследить в самых разных отраслях.

Исполнители на Youtube периодически вскрывают некие локальные упущенные мейнстримом ниши, но в целом идут тем же путём. Практика показывает: если они остаются верными своему пути и занимаются творчеством, их ожидает только органический рост.

В "Южном парке" есть эпизод, который наглядно показывает захват крупными компаниями местных рынков. В нём Wall-Mart демпингует, подавляет конкурентов, затаскивает к себе закупаться и работать всех жителей. За кадром осталось, что как только сеть захватывает рынки, она поднимает цены обратно.

Большинство финансовых планов стартапов грешат серьёзной, даже многократной недооценкой необходимых маркетинговых и коммерческих расходов на продвижение. Не менее важно, что они часто не содержат в себе демпинга, хотя и редкий успешный стартап может обойтись без него. Яндекс.Такси откровенно признавались в субсидировании выплат водителям, но захватив рынок, забирают обратно своё. Uber Eats 2 года выдавливали конкурентов, после чего подняли цены на свои услуги.

У стартапов немного времени на выдавливание конкурентов, приходится быть агрессивными и в маркетинге, и в демпинге. Не может DoorDash постоянно продавать клиенту пиццу за $16, если сам покупает её за 24 - закончатся деньги инвесторов. Не будет демпинговать - не захватит рынок. И приходится изучать эластичность спроса по цене на собственной шкуре.

Не всем суждено выполнить манёвр до конца. Кому-то не хватит венчурного капитала. Кто-то слишком роняет цены и сталкивается с неуправляемым ростом, как это сделал WeWork. А кто-то долго не может найти новую равновесную цену при при подъёме и теряет слишком много клиентов. Вот и горят венчурные деньги, пока стартап выполняет ценовой манёвр.

Ловушка стартапа №7 - заниматься только работой с инвесторами

В год запуска Uber было создано несколько десятков аналогичных решений. Но именно в Uber были вложены первые сотни миллионов долларов. Венчурный бизнес суров: ты или первый, или никто.

Пока другие стартапы трезво и приземлённо оценивали рынок коворкингов, Адам Ньюман, СЕО WeWork, рисовал амбициозные и захватывающие истории. Один из инвесторов позднее признавался, что он не понимал, как проект будет приносить прибыль, но всё равно решил дать денег. WeWork активно тратил эти деньги и работал со следующими инвесторами. И делал это весьма убедительно: СЕО SoftBank'а пообещал проекту 4,4 миллиарда долларов по итогам всего 20 минут общения. Оценка росла быстро: 10 миллиардов долларов в 2016, 20 - в 2017, 100 - в 2019.

Сказка закончилась отрезвляюще быстро. Одно дело - рассказывать красивые истории и ссылаться на поверивших в сказку инвесторов. Другое дело - перекладывать сказки на материалы для IPO. В 2019 году большой отчёт в 350 листов показал реальную картину: бизнес в убытках из-за быстрого развития, проблем в операционном управлении и ценообразовании. И самое главное: WeWork не имел никакого понятия, как эту юнит-экономику хотя бы свести в 0.
С Адамом было принято решение расстаться, проект начали перестраивать, но случился covid.

В 1 квартале 2021 года WeWork принёс 2 миллиарда убытков при 600 миллионов выручки. За всё время в WeWork вложили более 12 миллиардов долларов.

После WeWork обычно рассказывают про NextSpace и прочие компании, которые продались/закрылись из-за агрессивного ценообразования конкурента.

Мы же рассмотрим IWG - крупнейшего в мире оператора коворкингов, ранее известного как Regus, который не только не уступил, но даже вырос. В основе его успеха классическое "about being different": таргетирование, устранение боли клиента, лучший сервис:

🏢 пока WeWork целился во фрилансеров и микрокомпании, IWG сделал ставку на средние и даже крупные компании вроде HSBC. Потому даже в условиях Covid более 70% выручки приносят постоянные клиенты, а падение выручки за 2020 составило порядка 10%
🏢 пока WeWork шёл к "физической социальной сети", IWG снимал с клиентов заботы и поднимал уровень сервиса
🏢 пока WeWork рисовал сказки инвесторам, Марк Диксон, СЕО IWG, переживший кризис доткомов, ставил на здравый уровень паранойи и экономики
🏢 пока WeWork гнался за новыми площадями и зданиями с ценником в 850 миллионов долларов, IWG следил за экономикой, рисками и возвратом на инвестиции
🏢 пока WeWork тратил деньги инвесторов на расширение, IWG развивал франшизу
🏢 пока WeWork в условиях covid пытался реорганизовываться, IWG активно вкладывался в новые площади

Иронично, что консервативный лидер отрасли стоит всего 1,25 своей выручки. И что в 2000 году IWG стоила даже больше с выручкой в 5 раз меньше. Вот такой логичный фондовый и венчурный рынок.

Зелёная энергетика продолжает рассказывать сказки о дешевизне вырабатываемой энергии. И молчит, что её создание и функционирование связано с жёсткой необходимостью в балансирующей и компенсирующей системах, из-за чего расчёты оказываются неверными. Покажу наглядно.

Возьмём 1 день локальной энергосистемы, представленной традиционной и зелёной энергетикой. На левом верхнем графике - почасовая выдача зелёной энергетики. На правом верхнем - накопительно производство и уровень спроса синей линией. Сразу видим 1 тип потерь:
☢️ избыток энергии нужно куда-то отправлять, при доставке даже в соседний регион потери могут доставать 15-50%. Если эта энергия кому-то понадобится.

Слева внизу - расчётный график потребности в традиционной энергии, как его учитывают при расчётах зелёные экономисты. И с этим есть 2 принципиальных проблемы и ещё 4 типа потерь:
☢️ Традиционная энергетика не может опускаться в 0, она должна работать хотя бы на минимальных оборотах, запуск турбин может занимать длительное время.
☢️ Светодиоидная лампа может работать 50 000 часов в непрерывном режиме, это примерно 6 лет. Но из-за скачков напряжения, изменения условий и, главное, включений-выключений, её заявленный срок многократно меньше. Чем стабильнее график работы и меньше перепадов, тем дольше и лучше работает лампа. Это относится и к энергетике. Потому "пила" в виде резких изменений нагрузки в 8, 12, 17 и 19 часов обойдётся высочайшим износом.
☢️ Не стоит ожидать мгновенного реагирования традиционной энергетики на изменение спроса, запаздывание при таких скачках может превышать 15 минут. Этот дефицит придётся закрыть.
☢️ Локальные перегоны энергии внутри системы из-за резкого изменения баланса приводит к росту потребности в распределительной инфраструктуре и её повышенной загрузке. Вы же помните, как зимой в Техасе каскадом вслед за зелёной генерацией рухнула вся энергосистема?

Вот и получаем график фактического уровня производства энергии справа внизу. И наглядно видим, что реальную цену зелёной энергии нужно умножать минимум в 1,5 раза.
А если учесть, что зелёными экономистами не учитываются расходы на утилизацию, то и в 3-5 раз.

Применять попсовую психологию - одна из самых глупых ошибок, которую может сделать руководитель.

Профессиональный инженер должен прочитать сотню книг и сдать пару десятков экзаменов, обладать высоким уровнем математического аппарата, подтверждёнными навыками представления результатов и так далее. Проблема со всеми этими эмоциональными интеллектами, зонами комфортами, корпоративными культурами в том, что для их применения достаточно прочитать с десяток базовых книг. Или нахвататься отовсюду и вовсе не читать

Например, есть основоположник идеи "зоны комфорта" Аласдер Уайт. В действительности он писал, как перейти от "зоны привычки" к оптимальной зоне роста производительности труда сотрудника. Не про комфорт. Отсюда много разных нюансов. Многие ли внедренцы корпкультур и прочих шаманств знают про это? Многие ли смогут вспомнить Йеркса и Додсона, которые научно развивали эту тему? Тейлора с НОТ? Или они назовут скорее "трудишки" различных инфоцыган:
🍄 Бенжамину Споку помогать с лечением отказались собственные дети
🍄 В США автор книги о семейной гармонии «Как сохранить брак» застрелил свою жену и выложил в Facebook фотографию
🍄 Корейская писательница, автор дюжины бестселлеров «Как быть счастливым», повесилась вместе с мужем

Сейчас на каждом углу нам навязывают подходы личностного роста, лидерства и прочей инфоцыганской направленности. Вот только в России есть успешная психологическая школа с историей более 100 лет, самая первая в мире: в институте Бехтерева в Питере. И я вам так скажу: от всех этих западных штучек про лидерство, эмоциональный интеллект и прочее у них пациентов только добавляется.

Знание о коррупции множит коррупцию.

Об этом говорит эксперимент Роберта Чалдини в одном из национальных парков США. Он взял стандартную табличку с надписью «выносить окаменелые деревья запрещается» и добавил текст: "Многие посетители забирают на память куски окаменелых деревьев, чем уничтожают природу».
Казалось бы, число нарушений должно было снизиться, наоборот. Число хищений выросло в 3 раза!

Люди через знание о распространённости получили социальное одобрение. Ведь многие забирают, значит, это считается приемлемым в обществе. Классический пример негативного социального доказательства.
Вот и заявляй после такого, что 95% людей вне зависимости от пола, расы, национальности и культуры совершат мошенничество, если у них будет мотивация, возможность и социальное одобрение.

В 1927 году замеряли физические способности отдельных спортсменов переноской определённых грузов. Потом их же попросили осуществить совместную работу. И цифры показали, что чем больше в группе было людей, тем сильнее результаты отличались от сумм индивидуальных. То есть, если 1 человек был способен поднять 100 килограммов, то 8 - не более 400, то есть совокупная эффективность падала ниже 50%. Для работников умственного труда эффективность падала ещё сильнее.

Участники коллектива не только начинали тратить свою концентрацию на взаимодействие, но и просто меньше напрягались и больше себя берегли по мере того, как снижался их вклад в работу. Каждый держал в голове, что этого никто не заметит.

И с этим эффектом Рингельмана до сих пор никакими автоматизациями и новыми технологиями справиться не получается.

Стартап на лжи ловят несколько раз. Что с ним будет? Вот что случилось с производителем грузовиков Nikola.

🚨Cняли рекламный клип с грузовиком Nikola One. Почти сразу бывший сотрудник заявил, что машина не едет, а скатывается с холма
🚨Провозгласили, что снизили стоимость производства водорода на 81%. Потом признались, что ещё не произвели ни грамма Н2
🚨Заявили, что технологию купят у другой компании. Хотя эта компания будет удивлённо говорить, что у неё нет такой технологии.
🚨Рекламировали инновационные аккумуляторы. Хотя не имели даже 1 оборудованной лаборатории для таких разработок
🚨Заявили о наличии собственной газовой скважины. Хотя её никогда не было
🚨Рассказывали о планах строительства водородных заправок. Не разработали даже проекта
🚨 Заявляли о полном цикле производства. При этом собственную разработку и вовсе подменили аутсорсом и прямой покупкой ключевых механизмов

И после всего этого Nikola объединяется со SPACом с ценником в 3,3 миллиарда долларов. Без технологии. Без производства. Без продаж. При работающих и продаваемых китайских грузовиках.
Как можно было вложить 750 миллионов долларов и не провести нормального аудита - не понимаю. Возможно, все были заняты контролем закупки скрепок.

Больше лжи от стартапов. Снова автомобили, на этот раз Lordstown Motors. Стартап поймали на том, что они жульничали с числом заказов для роста оценки при слиянии со SPACом, "нарисовав" почти все из заявленных 100 тысяч. Кажется странным, когда 14 тысяч электрокаров заказывает компания с 2 сотрудниками в штате. Или тысячные заявки прилетают от фирм без офисов.

Стартап испытывает дефицит капитала, прожигая по 150 миллионов долларов в квартал, курс акций за квартал снизился в 3 раза, из него недавно уволились генеральный и финансовый директора. Впрочем, кейс важен другим.

На любой тренд есть антитренд. На фондовом и венчурном рынке царит оптимизм из-за избытка капитала. Появляются единороги, SPAC'и проводят сделки, словно позабыв про аудит, миллионы частных инвесторов активно покупают любые яркие акции. Всё это приводит к бурному росту стартапов, даже неадекватно бурному росту, на этом и можно сыграть.

Компания Hindenburg Research делает то, что в последнее время забывают прочие игроки. Она изучает стартапы, выявляет переоценённые и откровенно проблемные, после чего зарабатывает на понижении их курса. За последний год у неё 7 крупных разоблачений, включая Lordstown Motors и Nikola.
Зелёные автомобилестроение или энергетика, здравоохранение или криптовалюта: Hindenburg'у всё равно, против чего играть. На рынке достаточно переоценённых стартапов с проблемами, ложными или даже мошенническими заявлениями, а то и даже без продукта. А значит - будет ещё множество интересных расследований от Hindenburg Research.

Яндекс отказался от покупки KupiVip: от озвучивания планов до их обнуления прошло не более 1,5 месяца. Я тогда же накидал черновик заметки, что в ближайшие пару лет компании со свободным капиталом будут скупать менее удачливых игроков: кризис всегда плодит монополии и убивает конкуренцию.

Тот текст перебила другая мысль: выход на рынок ритейла для Яндекса при одновременной покупке банка продолжает размывать его стратегию. От изначальной ориентации на высокомаржинальные IT-сервисы Яндекс окончательно ушёл к предоставлению разрозненных низкорентабельных услуг физическим лицам: с такси, доставкой еды, ритейлом и даже банком. Все эти сервисы выйдут на прибыль, но свести их в единую стратегию Яндекс вряд ли сможет: это крайне редко получается у разнопрофильных холдингов. Удобство диверсификации и ожидаемая стабильность убивают управляемость, развитие и способность реагировать на действия конкурентов и кризисы. Именно об этом говорят обрушения сотен холдингов в 80-90-е годы прошлого века.

Успешных примеров холдингов крайне мало, но их всех объединяла очень явно выраженная стратегия. DuPont выстраивал свою разношёрстную империю на единой работе с госзаказами и отказывался от всего, где такое было невозможно. GE - на сложной многоуровневой системе воспитания и координации лидеров: даже влезая в смежные отрасли, компания была уверена, что её система руководителей достаточно компетентна и организована. Чем будет объединять свои сервисы Яндекс? Пока больше похоже на то, что это просто покупки "по случаю" в понятных сферах.

Amazon продолжает демонстрировать, какие можно делать ошибки в отношении сотрудников. В этот раз он обнулил понятие ценного работника. Казалось бы, классическая для HR тема, как можно её испортить? Мотивацией.

Если уходит ценный сотрудник, его руководитель получает штраф. Не доглядел, не удержал, не обеспечил интересными задачами? Виноват, получай наказание.
Если Amazon покидает не ценный кадр, руководитель получает благодарность.

И самое главное - ценность сотрудников определяет сам руководитель. Он же может переводить их из категории в категорию.

В итоге компания поделилась на 2 части: ценных друзей руководителей и всех остальных. Хороший инструмент перестал работать просто потому, что адекватную организацию заменили мотивацией.

Ловушка стартапа №8 - подменять организацию мотивацией

Такой подход плохо работает и в обычных компаниях. А уж в стартапах проблемы с организацией всегда оказываются критическими при масштабировании. И все эти "давайте соберёмся и побежим" могут локально помочь, но на долгосрочную перспективу не работают. Такие стартапы быстро проваливаются и забываются на третий день.

Потому сегодня поговорим о Гае Марие, одним из лучших специалистов в организации и подготовке к масштабированию. За сотню лет до начала нашей эры Рим, одержав победу в Пунических войнах, оказался неспособным справиться с локальными восстаниями: основанная на повинности армия была слабо организована, имела проблемы с выучкой, дисциплиной и снабжением.

Полководец Гай Марий провёл такую реформу:
🇮🇹 Поставил регулярную и интенсивную подготовку: обучение военному шагу, сохранение строя в движении, многокилометровые марши, сложные быстрые переходы в полной выкладке, тренировки.
🇮🇹 Стандартизировал и адаптировал к маршам военное снаряжение. Щиты изменились и стали удобно носиться на спине, к шлемам добавилось небольшое приспособление, чтобы крепиться на животе, в вооружение каждого солдата был включено специальное копьё-пилум, удобное и в бою, и при переходе: в итоге воин с поклажей в 35-40 килограммов проходил за день до 40 километров и в любой момент мог вступить в сражение. "Мариевы мулы" родились именно тогда.
🇮🇹 С такими скоростями задерживал движение уже обоз. Потому его содержание было пересмотрено, рацион был стандартизирован.
🇮🇹 Продолжил активно развивать транспортную сеть. О её качестве лучше всего говорит, что многие римские дороги существуют и находятся в хорошем состоянии и 2 тысячи лет спустя.
🇮🇹 Армию начал набирать лично полководец. Раньше этим занимались бюрократические службы, они регулярно "продавали" хорошие должности, чем убивали качество и компетенции командующих "среднего звена"
🇮🇹 Выстроил длинную, но понятную карьерную лестницу
🇮🇹 Серьёзно поднял зарплату, к окончанию службы военный не просто легко мог стать зажиточным человеком, но ещё и получал земельный надел.
🇮🇹 Служба в армии стала профессией. Туда перестали брать принудительно, открыли двери желающим. И в армию вместо зелёных юнцов активно пошли крепкие мужики, бывшие частные охранники и бандиты

Обновлённая римская армия смогла не только эффективно и быстро подавлять восстания, но и обеспечить дальнейшее расширение Империи на следующие 400 лет.

Полезная многозадачность - ещё один корпоративный вредный миф.

✂️Исследователь Джон Медина выяснил, что многозадачным людям требуется на 50% больше времени на выполнения одного задания, при этом они делают на 50% больше ошибок.
✂️Институт психиатрии Лондонского университета обнаружил, что у переключающихся людей актуальный IQ снижается более чем на 10 пунктов, причём влияние оказывается сильнее, чем при курении марихуаны.
✂️Многие исследования говорят о том, что на включение в задачу у человека уходит от нескольких секунд до 20 минут. И время едва ли зависит от человека, основной фактор - сложность задачи.
✂️Learn Stuff выяснил, что только переключение внимание на социальные сети и обратно обходятся экономике США в 650 миллиардов долларов ежегодно.

Добавьте к этому исследование профессора информатики Калифорнийского университета Глории Марк: офисных работников внешние факторы отвлекают примерно каждые 3 минуты. И станет прекрасно понятно, что в компаниях пора вводить часы приёма и часы закрытых дверей.

Ловушка стартапа #9 - ставить нереальные цели

Амбиции - это хорошо. Они мотивируют, двигают людей и изменяют мир. Как правило.
Вот только стартапы регулярно вредят себе излишними амбициями, особенно, если масштабирование раз за разом откладывается: цели не могут постоянно отрываться от реальности. Регулярное недостижение результатов в какой-то момент начинает успокаивать и демотивировать сотрудников. Если недоисполнение плана составляет 80 или 90%, исполнитель может не видеть серьёзной разницы и перестаёт напрягаться. Вот только разница между 10 и 20% выполнения плана - в 2 раза.

Это можно было бы избежать, если стартапы отчитывались перед инвесторами не только и не столько по достижению бюджетных планов, а по реализации операционных, но хороших экономистов-финансистов в стартапы начинают искать серьёзно позже первых попыток масштабироваться.

Несколько лет назад я работал в проекте, который в дополнение к основному бизнесу начал амбициозно создавать новые сервисы. Взяли специальных людей, развернули дополнительную инфраструктуру, поставили амбициозные планы. Вот только исполнение планов по сервисам оказалось по итогам года оказалось на уровне 10-20%. Руководство грозилось всех разогнать, но уволило только пару стрелочников.
Так повторилось ещё несколько лет.

Сама по себе такая история может показаться довольно безобидной и даже забавной, если бы она не затрагивала другие направления бизнеса. Их-то как раз руководство жёстко прессовало за каждый % неисполнения плана. Вот и получалось, одних наказывают за 98% исполнение плана, других не трогают за 15%. В итоге такая противоречивая политика убила всю мотивацию и у "сервисников", и у "регулярщиков". И проект быстро обогнали конкуренты.

Верховный правитель России, Верховный главнокомандующий Русской армией, адмирал А.В. Колчак. Твёрдая рука, захватившая власть в хаосе. Его очень высоко ценят некоторые наши современники именно за правление в Омске в 1918-1920. Такой ли Колчак был эффективный руководитель, как принято считать?

🚨Главной проблемой Колчака было то, что он был моряк. Не в том, что он долго был занят в другой сфере, а в том, как писал генерал Будберг: морской начальник поставлен уставом в полубожественное положение, потому отвык слушать неприятные вещи
🚨В итоге при всём множестве опытных военных начальников должности преимущественно получали те, кто реже спорил и чаще пел хвалебные отзывы
🚨Во главе ключевых руководящих позиций, дивизий и военных частей, оказались откровенно штабные и очень случайные люди
🚨При этом Колчак оставался морским военным, далёким от организации армии, потому он был вынужден полагаться на советы тех, кто его окружил: болтунов и штабных протирателей штанов
🚨Ему и насоветовали дикий рост бюрократии. К лету 1919 года в Омске было 160 штабов и "организующих" учреждений. В одном отделе цензуры работало 200 офицеров. В общей сложности у Омска столкнулись сопоставимые по численности армии красных и белых. Вот только у Колчака штаб был в 11 раз больше.
🚨В итоге боевая часть армии испытывала дикий кадровый голод: на фронтовой полк приходилось по 3 кадровых офицера, а роты и батальоны в бой водили прапорщики
🚨Надо ли говорить, что штаб финансировался по полной, а армия - по остаточному принципу? Обеспечение патронами, обмундированием и даже едой было катастрофичным. Позднее колчаковская армия будет сдаваться красным ротами, батальонами, даже полками: голодные, разутые, без патронов. Но поначалу хорошо помогали чехи, фины и прочие западные друзья
🚨Первая мартовская операция "Полёт к Волге" была успешной. Воодушевлённый этим Колчак поставил амбициозный и ни разу не проработанный план войти в Москву через несколько месяцев. Вопросов логистики, обеспечения, пополнения численности в плане не было, так что белые уже весной застряли в весенних дорогах и получили контрудары. Без продовольствия, патронов и одежды оставалось только бежать
🚨Когда белые отступили уже до реки Тобол, Колчак провёл ребрендинг и назвал свою армию "Московской группой армий", но такие инновационные меры без внятного управления, командования и обеспечения никогда результатов не приносили. Колчаковцы развалились как армия.

Твёрдая рука Колчака приняла множество ошибочных решений, выгнала тех, кто мог бы их исправить, создала ещё больше хаоса и тем обрекла саму себя на провал.

Локальная оптимизация наглядно из "42 историй для менеджера" Генри Минцберга

Студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. Его основные выводы:
🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Сократить
🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Урезать
🎹4 гобоиста долго простаивают. Перераспределить работу равномернее
🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое
🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать

Данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте.
И от себя добавлю: можно устраивать не 3 концерта в день, а 15.