Даня Милохин стал лицом Сбера и даже выступил на ПМЭФ. Я уже говорил, что до 90% клиентов, зашедших в Альфу с Моргенштерном, убыточны, статистика у Сбера будет не лучше. Поведение Зелёного банка кажется нелогичным и больше смахивающим на паническую реакцию на кампанию Альфы. У меня два объяснения на ваш выбор.

1️⃣ Сбер строит экосистему. У него нет воронок, есть сегментирование, потому он готов работать даже с убыточными клиентами. Аудитория Сбера взрослеет и не пополняется молодёжью. То есть, в перспективе 5-10 лет его клиентская база может уполовиниться просто по возрасту. И это именно просто яркий старт большой кампании, направленной против такого, просто начали с фокуса на самых шумных клиентах.

5 лет назад этот же путь проходили в Модульбанке. Сперва собирали для клиентов красивые истории о котокафе, крутых программистах, агентах и так далее. В какой-то момент даже сделали фокус на этих шумных и ярких клиентах: старательно их привлекали, думали над продуктами. Но юнит-экономика очень быстро показала, что банк зарабатывает на других клиентах, причём настолько больше, что все эти котокафе после добавления всех возможных продуктов в принципе не смогут быть настолько же выгодными. Модуль не строил экосистему и не стремился завоевать всех клиентов, потому фокус быстро поправили, и "творческой интеллигенции" стали уделять меньше времени. Сбер же может идти даже на осознанные убытки.

2️⃣ Сбер эту историю с котокафе ещё просто не прошёл, потому он даже не представляет, какую аудиторию привлекает. И пока не знает, что за всеми перьями павлина скрывается обыкновенная курица.

Смарт-кассы массово в России вошли в оборот благодаря требованиям 54-ФЗ. В процессе его исполнения родился кейс, который наглядно демонстрирует, что лидерство в технологиях вовсе не гарантирует успех.

К началу действия закона было создано несколько решений, способных решать сложные и весьма специфические задачи. Оттого удивительно, что лидерство захватил Эвотор - едва ли не самая сырая касса с обилием багов, с обновлениями посреди рабочего дня и ужасной поддержкой.

Истинный отец чуда - Андрей Романенко. Пока конкуренты фокусировались на софте, поддержке и качестве железа, он организовал предновогоднюю массовую продажу своих касс дистрибьютерам. А после новогодних каникул - выкатил новую версию смарт-кассы и тоже её продал. И дистрибьюторы оказались вынуждены её взять: держать только старую версию на витринах - терять основной поток продаж. В общем, Эвотор был продан посредникам дважды.

Вся соль в том, что этой загрузкой складов дистрибьютеров Андрей Романенко закрыл доступ туда конкурентным решениям. У посредников просто не было ни свободного капитала, ни места, ни даже сотрудников для их продаж: тут бы сбросить хотя бы то, что уже куплено. Вот так основной канал сбыта касс оказался оккупирован одним единственным и далеко не самым технологичным решением, чем и обусловил лидерство Эвотора.

Ловушка #4 - ставить краткосрочные задачи выше стратегических

В эту ловушку попадают многие стартапы, когда начинают жертвовать какой-то деятельностью ради того, чтобы быстро что-то сделать или поправить.
Я уже рассказывал о том, как стартапы начинают резать маркетинговые и коммерческие расходы, чтобы показать инвесторам лучшую экономику и получить цену повыше на очередном раунде торгов.

Гораздо хуже и не менее часто косты режут просто для того, чтобы улучшить отчётность или поправить план-факт картину в глазах инвесторов.
Чаще всего режут маркетинговые и коммерческие расходы. Бывает, что под нож идут даже расходы на создание и доработку продуктов. То есть именно то, что и обеспечивает долгосрочный и потому стратегический результат.

Не надо так.

Создание барьеров считается классическим инструментом борьбы с конкурентами. Одним из первых публичных кейсов является случай Роберта Тейлора.

50 лет назад он занялся выпуском жидкого мыла в США и готовился к выходу на федеральный уровень. Критическим риском была незащищённость технологии: патент не закрывал конкурентам доступ для производства аналогов. Потому лидеры рынка легко могли помешать запуску его бизнеса, начав самостоятельно выпускать жидкое мыло. Бренды бы просто задавили нового игрока.

Тейлор сыграл на том, что в США всего 2 завода выпускали дозаторы. Он загрузил их заказами на 2 года вперёд и запустил продажи. Конкуренты ничего не смогли ему противопоставить, так как больше года не могли наладить производство из-за отсутствия дозаторов.

С точки зрения экономики кейс может показаться сомнительным: Тейлор сделал заказ дозаторов на 12 миллионов долларов, но получил немногим больше 25 миллионов долларов выручки в год. Выручки, не прибыли. Если же мы правильно посчитаем стоимость денег и отнесём их к маркетинговым расходам, получается куда более красивая картина. Покажите мне другой пример, когда no-name компания с нуля получала выручку в 25 миллионов долларов, потратив на запуск в 25 раз меньше.

Локальная оптимизация противоречит эффективности системы.

Для избежания узких горлышек производственные мощности выстраивают так, чтобы каждый следующий этап был производительнее предыдущего. То есть, на 1 этапе оборудование имеет мощность 100, на 2 - 110, на 3 - 117 и так далее. При сложных и комплексных цепочках переработки вполне может сложиться ситуация, когда мощности последних этапов в 2 и более раз перекрывают мощности первых. То есть, КПД последнего этапа не превысит 50% даже в теории. А ведь там часто располагается самое дорогое оборудование. Тихий ужас для оптимизаторов.

В целенаправленном создании локальной неэффективности могут быть и другие причины. Например, технически вывести людей из самолёта занимает пару минут. Но в таком случае в аэропорту образуется пробка, так как процесс доставки багажа занимает куда больше времени. Вот и затягивают искусственно выход людей из самолёта, чтобы этого избежать. Создают локальную неэффективность, чтобы синхронизировать работу всей системы.

Проблемы оптимизаторов заключаются в том, что они начинают повышать эффективность локально, не рассматривая систему в целом. Вот только не стоит думать, что часы будут работать нормально, если оттуда соптимизировать маятник и пару шестерёнок.

Ловушка стартапов #5 - потерять фокус

Стартапы отличаются от обычных компаний тем, что у них есть определённый запас времени на то, чтобы создать продукт и запустить продажи. И чем лучше технология, чем лучше умеют убеждать основатели, тем больше готовы ждать инвесторы. Этот временной бюджет позволяет стартапу тестировать больше гипотез и не так активно определяться с MVP. Такая потеря фокуса может обойтись очень дорого.

Однажды меня привлекли на аудит одного ИТ-стартапа. Несколько инвесторов, несколько клиентов, в том числе - 1 федеральный, в воронке - 10+ крупных имён и несколько потенциально очень крутых проектов.

Аудит показал, что стартап хоть и представлял, что за потребности клиентов он собирался закрывать, но никакого фокуса у него не было. Вместо 1 продукта параллельно пилилось сразу 3, ключевые программисты были вовлечены в каждый, оттого разработка шла очень долго. По каждому продукту график работ постоянно двигался, а их окончание почти не приближалось.

Фокус на 1 направлении и чёткое ограничение деятельности не только сократили расходы в 3 раза, но и дали детальный план разработки и точный срок, когда будет готов продукт.

Активная работа с будущими потребителями продукта может помочь стартапам с поиском фокуса и созданием MVP.

Один из главных идеологов управления инновационным процессом, Эрик фон Хиппель, выяснил: 77% самых серьёзных прорывов в сфере создания научного оборудования придуманы конечными пользователями, а не в компаниях-производителях. Актуальность этих цифр в отношении прочих сфер позднее подтвердил Дитмар Хархофф.

А значит, стартапу для создания MVP и поиска фокуса нужно в первую очередь заниматься CustDev'ом.

Корпоративная культура остаётся одним из инструментов без подтверждённой эффективности, но при этом является одним из самых популярных.

Можно было бы приписать корпкультуре "ошибку выжившего", но нет, многие успешные кейсы что в России, что за границей говорят о том, что внутренние конфликты были были неизбежной частью на пути к успеху.

В 2003/04 футбольном сезоне Арсенал стал чемпионом и добился уникального для топ-лиг достижения: не потерпел ни одного поражения за весь сезон.
У Рэя Парлора, одного из игроков, спросили, в чём секрет, наверное, в том, что команда сплотилась и жили как семья. Рэй ответил в духе:
- Ничего подобного. Мы дрались между собой на каждой тренировке. Французы кучковались в одном месте, мы в другом. Пьянствовали мы тоже отдельно. Просто играли в футбол всем сердцем, и, когда выходили на поле, мы становились одной бандой. Люди привыкли идеализировать чемпионов.

P.S. Справедливости ради, даже доказательство неэффективности каких-то техник и инструментов в управлении не обнуляют их применение. Существуют множественные исследования, подтверждающие, что за "эмоциональным интеллектом" не кроется какой-либо практической сущности (зелёный студент или матёрый профи выявляют ложь немногим лучше броска монетки). Так же не найдено никакой корреляции между оргструктурой и успешностью компании. Или МВА и достигаемыми результатами. Но они до сих пор в ходу и пользуются огромным спросом.

Криштиану Роналду обрушил курс Кока-Колы. Нападающий португальской сборной является ярым фанатом ЗОЖ, потому на недавней пресс-конференции Чемпионата Европы отодвинул в сторону продукцию спонсора турнира и произнёс: "Пейте воду". И тут же Кока-Кола потеряла 4 миллиарда капитализации. С такими посылами на этой неделе вышли многие новости.

Наглядный пример ошибки "После = в результате". Яркое событие затмило истинного виновника произошедшего и присвоило себе его лавры. Основной причиной снижения курса акций стало начисление дивидендов. Это логичная практика фондового рынка: как только начисляются дивиденды, курс тут же падает на такую же сумму. Для примера можете посмотреть типичную "облигационную пилу" - курсы облигаций с купонными регулярными выплатами.

Чем ближе "к земле" бизнес, тем больше курс акций основывается на экономике компании и меньше зависит от слов и и действий конкретных людей. И тем меньше он подвержен образованию леммингового пузыря. Этим и отличается Кока-Кола от Теслы с биткоином.

Статуи на острове Пасхи - наглядное напоминание о том, как ошибка "После = в результате" может привести к разорению.

Изначально остров Пасхи был богатым и зелёным, с большим количеством растительности и живности. Люди развивали земледелие, создавали каменные орудия. Самые крупные камни ставили рядом не то для концентрации "маны", не то для того, чтобы духи великих предков оставались рядом, уже не важно. Важно, что отшлифованная каменная крошка содержала в себе богатый набор различных минералов, которые сильно поднимали плодородность почвы. Стоило обработать статую рядом с земельным наделом - там оказывалось больше урожая.

Аборигены острова Пасхи это богатство ошибочно увязали с самими статуями. И начали их строить всё больше и больше. Поначалу из-за минералов плодородие в самом деле улучшалось. Вот только вырубалось всё больше лесов, вскрывалось всё больше каменных пластов, природа ухудшалась всё сильнее и сильнее, а прежние пашни каменной крошкой уже никто не насыщал. И за бурным ростом пришло уничтожение ресурсной базы и запустение.

Зато на острове осталось целых 887 каменных памятников ошибке "После = в результате".

Ловушка стартапа #6 - подавлять инакомыслие

В 1906 году сэр Фрэнсис Гальтон наблюдал, как люди угадывали вес живого быка. Их средняя оценка была 1197 фунтов: всего на один фунт меньше фактической цифры. Это была демонстрация "Мудрости толпы", популяризованной позднее Джеймсом Шуровьески.

В 1972 году в «Жертвах группового мышления» психолог Ирвинг Дженис изучал принятие решений в ходе высадки в заливе Свиней во время Карибского кризиса. Он установил: участники небольших групп имеют тенденцию к выработке единого подхода к принятию решений, "генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые ухудшают критическое мышление и оценку реальности». Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях, игнорируют неудобные факты, и мгновенно избавляются от тех, кто имеет альтернативную точку зрения, причём совершенно независимо от её достоверности.

Исследователи в авиации США чуть позже пошли дальше и выявили, что небольшие группы лётного состава даже всего несколько месяцев спустя начала совместных вылетов многократно чаще следуют самым очевидным, нелепым и вопиющим ошибкам лидеров, из-за чего пересмотрели большинство процедур, включая принятие решений. Потому как "это же кэп, значит, он прав" не имеет ничего общего с "мудростью толпы", одной из черт которой является независимость мышления участников.

Стартапы, подавляющие инакомыслие, регулярно теряют из вида возможности, будущие сложности и самые различные обстоятельства, например, как это произошло при аварии в Эверглейдсе, которая и стала одной и причин описанных исследований в авиации США.

Ночью 29 декабря 1972 года авиалайнер Lockheed совершал рейс по маршруту Нью-Йорк - Майами. При подходе к аэропорту не загорелась лампочка, сигнализирующая о выпуске передней стоки шасси. Экипаж прекратил заход и направился в зону ожидания. Капитан, а следом и 2 других пилота занялись извлечением лампочки из пульта и её проверкой.

К ним в этом присоединились бортинженер и главный инженер: они даже опускались в нишу самолёта, чтобы увидеть, выпустилась ли стойка шасси или нет. Все решали проблему с лампочкой, никто не следил за самолётом. Меж тем Lockheed уже давно плавно опускался из-за того, что капитан сдвинул штурвал, разбирая панель с лампочкой.
Экипаж обнаружил свою ошибку слишком поздно. Капитан дёрнул, было, штурвал на себя, но рейс EAL 401 на скорости в 365 км/ч врезался в болото и разрушился на несколько частей.

Это была первая катастрофа широкофюзеляжного самолёта. Погибло 101 человек, выжило 77.

Филип Тетлок 37 лет назад поставил глобальный эксперимент по изучению точности долгосрочного прогнозирования. Он опросил 284 признанных эксперта. Собрал 28 тысяч предсказаний на срок до 20 лет вперёд. Результаты опубликовал в 2005 году:

🎯 Эксперты поделились на 2 чёткие группы: одни мыслили любимыми причинно-следственными шаблонами и упрощали подход к прогнозу. Вторые старались брать к рассмотрению много факторов и аппелировали к вероятностям, а не гарантированным событиям, как первые.
Группы наглядно можно поделить словами Исайи Берлина: «Лиса знает много разного, а еж – одно, но важное».
🎯 В 1 группу входило множество ежей, регулярно выступавших в СМИ и ярко и наглядно объяснявших самые разные вещи. Лисы же, наоборот, были весьма непубличны, потому как за ходом их мыслей и обсуждений было крайне сложно следовать, а выражение "может быть" не только не создаёт хайпа, наоборот, отпугивает людей и СМИ неопределённостью.

🎯 Самое главное: точность ежей в прогнозах была близка к случайному отгадыванию. Лисы превзошли ежей значительно. Чем детальнее, обстоятельнее и системнее подходил к анализу человек, тем сложнее ему было объяснить причины прогноза, но тем точнее они получались.
Мыслящие шаблонами и яркими простыми сценариями в прогнозировании проиграли людям, раскладывающим пасьянсы вероятностей.

Бухгалтерия - один из самых исполнительных и ответственных отделов в компании. И их слабости являются отражением сильных сторон.

Многократно сталкивался с тем, что при принятии решений бухгалтерия принимает задачу под козырёк и идёт её выполнять. Внутри себя они поворчат о том, что прилетела очередная глупость (после регулярных изменений в налоговом законодательстве бухгалтерии уже мало что будет считаться неисполнимым криминалом), но не спорят с решениями, тем более - не участвуют в их решении.

Потому обязательно нужно спрашивать у бухгалтерии мнение: удобно ли будет им исполнять принимаемое решение, в чём они видят сложности и как бы решили эту задачу сами. Ответы и реакция не разочаруют и дадут много пищи для мыслей.

В 2006 году спецслужбы США создали Агентство передовых исследований в области разведки (IARPA). Летом 2010 г. IARPA совместно с Филипом Тетлоком запустили многолетний эксперимент, который наглядно показывает, что рядовые граждане могут осуществлять прогнозы не хуже, а то и лучше команды профессионалов из огромной структуры с миллиардными бюджетами.

Участникам ставилась задача делать прогнозы на разные события. Чем точнее прогноз, тем меньше баллов получал прогнозист.
В среднем привлечённые люди показали результат в 0,37. Собственные силы спецслужб - 0,33. У группы из 58 самых лучших прогнозистов средний показатель составлял 0,25. Там непростые формулы, в переводе на русский это означает, что суперпрогнозисты давали свои оценки примерно на 15% точнее, чем спецслужбы, и на 20% - чем средние участники программы.

Филип Тетлок по итогам многолетнего изучения суперпрогнозистов сформулировал 10 заповедей для желающих улучшать своё умение делать прогнозы. В скобках привожу свои комментарии.

🎯 Расставляйте приоритеты. Фокусируйтесь на вопросах, могут дать наибольшую отдачу
🎯 Делите сложные проблемы на составные задачи (но не забывайте про их взаимосвязи - исключайте локальную оптимизацию)
🎯 Ищите баланс между взглядом снаружи и изнутри (баланс - это процесс)
🎯 Ищите баланс в отношении к фактам (люди склонны увеличивать вес фактов, подтверждающих их точку зрения. И наоборот. Чем больше вовлечённости в оценку, тем сильнее это влияние)
🎯 Ищите силы действия и противодействия в каждой проблеме (статичная ситуация может быть эпицентром влияния огромных сил. Вопрос лишь точки приложения сил)
🎯 Сомневайтесь, но не перебарщивайте (стоимость сейфа не должна превышать стоимости хранящихся в нём вещей)
🎯 Ищите баланс между сомнениями и самоуверенностью
🎯 Ищите причины ваших ошибок (и успехов!)
🎯 Не присваивайте себе знания "задним числом" (если вы что-то не учли, но результат сложился, значит, вы не учли чего-то ещё)
🎯 Раскройте лучшее в других и дайте другим раскрыть лучшее в вас
🎯 Научитесь ездить на велосипеде. Нельзя прочесть инструкцию, сесть и поехать. Обучение требует практики и обратной связи.
🎯 Не относитесь к 10 заповедям как к законам. В конце-концов, в списке из 10 заповедей - не 10 заповедей.

Раньше было лучше.
В НИИ Барселоны нейросетке отдали на анализ рейтинги популярных песен за прошлую сотню лет. ИИ постановил: за последние 70 лет музыка стала проще:
🎸 снизилась вариативность инструментов
🎸 ухудшилось тембровое разнообразие
🎸 средняя громкость выросла
🎸 стали чаще использоваться отсылки и повторы последовательностей
🎸 тексты стали проще на четверть, если брать индексы удобочитаемости Флеша-Кинкейда и т.п.
🎸 тексты стали более повторяющимися.

И всё весьма логично: это бизнес. Вывести нового исполнителя становится всё дороже и дороже, рисковать деньгами никто не хочет, вот и делается упор на ту же жвачку: чем ближе новый "саунд" к популярному, тем проще его схавают. И аналогичные тренды можно проследить в самых разных отраслях.

Исполнители на Youtube периодически вскрывают некие локальные упущенные мейнстримом ниши, но в целом идут тем же путём. Практика показывает: если они остаются верными своему пути и занимаются творчеством, их ожидает только органический рост.

В "Южном парке" есть эпизод, который наглядно показывает захват крупными компаниями местных рынков. В нём Wall-Mart демпингует, подавляет конкурентов, затаскивает к себе закупаться и работать всех жителей. За кадром осталось, что как только сеть захватывает рынки, она поднимает цены обратно.

Большинство финансовых планов стартапов грешат серьёзной, даже многократной недооценкой необходимых маркетинговых и коммерческих расходов на продвижение. Не менее важно, что они часто не содержат в себе демпинга, хотя и редкий успешный стартап может обойтись без него. Яндекс.Такси откровенно признавались в субсидировании выплат водителям, но захватив рынок, забирают обратно своё. Uber Eats 2 года выдавливали конкурентов, после чего подняли цены на свои услуги.

У стартапов немного времени на выдавливание конкурентов, приходится быть агрессивными и в маркетинге, и в демпинге. Не может DoorDash постоянно продавать клиенту пиццу за $16, если сам покупает её за 24 - закончатся деньги инвесторов. Не будет демпинговать - не захватит рынок. И приходится изучать эластичность спроса по цене на собственной шкуре.

Не всем суждено выполнить манёвр до конца. Кому-то не хватит венчурного капитала. Кто-то слишком роняет цены и сталкивается с неуправляемым ростом, как это сделал WeWork. А кто-то долго не может найти новую равновесную цену при при подъёме и теряет слишком много клиентов. Вот и горят венчурные деньги, пока стартап выполняет ценовой манёвр.

Ловушка стартапа №7 - заниматься только работой с инвесторами

В год запуска Uber было создано несколько десятков аналогичных решений. Но именно в Uber были вложены первые сотни миллионов долларов. Венчурный бизнес суров: ты или первый, или никто.

Пока другие стартапы трезво и приземлённо оценивали рынок коворкингов, Адам Ньюман, СЕО WeWork, рисовал амбициозные и захватывающие истории. Один из инвесторов позднее признавался, что он не понимал, как проект будет приносить прибыль, но всё равно решил дать денег. WeWork активно тратил эти деньги и работал со следующими инвесторами. И делал это весьма убедительно: СЕО SoftBank'а пообещал проекту 4,4 миллиарда долларов по итогам всего 20 минут общения. Оценка росла быстро: 10 миллиардов долларов в 2016, 20 - в 2017, 100 - в 2019.

Сказка закончилась отрезвляюще быстро. Одно дело - рассказывать красивые истории и ссылаться на поверивших в сказку инвесторов. Другое дело - перекладывать сказки на материалы для IPO. В 2019 году большой отчёт в 350 листов показал реальную картину: бизнес в убытках из-за быстрого развития, проблем в операционном управлении и ценообразовании. И самое главное: WeWork не имел никакого понятия, как эту юнит-экономику хотя бы свести в 0.
С Адамом было принято решение расстаться, проект начали перестраивать, но случился covid.

В 1 квартале 2021 года WeWork принёс 2 миллиарда убытков при 600 миллионов выручки. За всё время в WeWork вложили более 12 миллиардов долларов.

После WeWork обычно рассказывают про NextSpace и прочие компании, которые продались/закрылись из-за агрессивного ценообразования конкурента.

Мы же рассмотрим IWG - крупнейшего в мире оператора коворкингов, ранее известного как Regus, который не только не уступил, но даже вырос. В основе его успеха классическое "about being different": таргетирование, устранение боли клиента, лучший сервис:

🏢 пока WeWork целился во фрилансеров и микрокомпании, IWG сделал ставку на средние и даже крупные компании вроде HSBC. Потому даже в условиях Covid более 70% выручки приносят постоянные клиенты, а падение выручки за 2020 составило порядка 10%
🏢 пока WeWork шёл к "физической социальной сети", IWG снимал с клиентов заботы и поднимал уровень сервиса
🏢 пока WeWork рисовал сказки инвесторам, Марк Диксон, СЕО IWG, переживший кризис доткомов, ставил на здравый уровень паранойи и экономики
🏢 пока WeWork гнался за новыми площадями и зданиями с ценником в 850 миллионов долларов, IWG следил за экономикой, рисками и возвратом на инвестиции
🏢 пока WeWork тратил деньги инвесторов на расширение, IWG развивал франшизу
🏢 пока WeWork в условиях covid пытался реорганизовываться, IWG активно вкладывался в новые площади

Иронично, что консервативный лидер отрасли стоит всего 1,25 своей выручки. И что в 2000 году IWG стоила даже больше с выручкой в 5 раз меньше. Вот такой логичный фондовый и венчурный рынок.

Зелёная энергетика продолжает рассказывать сказки о дешевизне вырабатываемой энергии. И молчит, что её создание и функционирование связано с жёсткой необходимостью в балансирующей и компенсирующей системах, из-за чего расчёты оказываются неверными. Покажу наглядно.

Возьмём 1 день локальной энергосистемы, представленной традиционной и зелёной энергетикой. На левом верхнем графике - почасовая выдача зелёной энергетики. На правом верхнем - накопительно производство и уровень спроса синей линией. Сразу видим 1 тип потерь:
☢️ избыток энергии нужно куда-то отправлять, при доставке даже в соседний регион потери могут доставать 15-50%. Если эта энергия кому-то понадобится.