В комментарии к статье про 7 ловушек успешных компаний резонно заметили, что про стартапы писать актуальнее. Вот только для них имеются ровно те же ловушки.

Ловушка стартапов #1 - достаточно прорывной технологии

Несколько раз сталкивался с тем, что стартап настолько верил в уникальность и эффективность собственного решения, что оставлял продвижение на второй план: вот выйдем на рынок, он оценит крутость продукта и будет наш. Рынку же сама технология не так важна.

Для b2b важна каждая копейка, а битва за клиентов упирается в том, чтобы помочь им заработать больше или сэкономить. Бизнесу всё равно, таджики у него работают или инновационный робот: пока не будет наглядной выгоды, не будет и смены выбора.

В b2c стартапам не легче. Малая часть клиентов, конечно, позарится на новинку, но за умы и кошельки остальных придётся бороться. Просто так выйти на рынок с пометками "эффективно", "экологично" или даже "гендер-нейтрально" не выйдет: все уже играют на этом поле. Даже самые вредные продукты заигрывают с "зелёностью", заботой и безопасностью для человека. Технология и инновация как таковая в b2c тоже не самоценность.

В одном стартапе вера в технологию была настолько велика, что породила даже пренебрежительное отношение собственников к инвесторам: им буквально предлагалось прицепиться к их крутой технологии "последним вагончиком". Надо ли говорить о том, что в довесок к проблемам с продажами это привело к сложностям в поиске новых инвесторов.

Ловушка стартапов #2 - жить отраслевыми практиками

В стартап логично брать людей, которые уже работали в отрасли и понимают внутреннюю логику продукта и продаж.
Увы, многие стартапы на этом останавливаются, собирая в штат людей только из отрасли. Как результат - стартап начинает применять стандартные для отрасли средства и инструменты, с которыми уже устоявшиеся на рынке компании воюют друг с другом годами, потому готовы и к появлению новых выскочек.

Тинькофф банк при запуске сознательно собирал в своих рядах представителей самых разных отраслей. Его целью было реализовать не только уникальную систему из продуктов и сервисов, но и оригинальную систему таргетирования и продвижения.

И пока классические банки, проспавшие появление конкурента, только начинали копировать сервисы, Тинькофф сфокусировался на юнит-экономике и дальнейшем развитии сервиса, чем основательно укрепил свои позиции.

В ближайшее время с подобной задачей столкнётся Яндекс.Банк. Просто выйти с базовым пакетом и набором офлайн-услуг будет недостаточно: нужно будет делать что-то новое. Рассчитывать на простую конвертацию своих пользователей в клиентов банка не приходится: Тинькофф в своё время смог конвертировать свою многомиллионную базу физов в клиентов-юрлиц далеко не сразу и только после разработки большого числа сервисов, для чего ему очень пригодились люди из прочих отраслей. Вот и посмотрим, каких кадров будет Яндекс себе набирать.

Моргенштерн - фигура насколько яркая, настолько и противоречивая, крайне неоднозначно воспринимаемая. И отличный кейс для демонстрации упускаемых при оценке проектов потерь.

На днях управляющий директор Альфы радостно объявил о том, что рекламная кампания с Моргенштерном принесла 162 тысячи клиентов со средним возрастом в 19 лет. До 90% таких клиентов оказываются для банков убыточными, потому крайне неинтересными. Возможно, Альфа пытается так взращивать свою аудиторию. Речь о другом.

Стоит говорить о том, что работа с такой фигурой у некоторых людей вызвала негативную реакцию, потому какая-то их часть передумала заходить в Альфу. А кто-то и вовсе перестал там обслуживаться. Сколько - 100, 500 или 10 тысяч, мы этого не узнаем. Вот только экономика таких клиентов кратно лучше, чем новых.
Для понимания: даже 100 рублей разницы в средней выручке с 1 клиента даёт разницу между тем, что клиент никогда не окупит затраты на своё привлечение, и тем, что клиент отобъётся за 2 года и принесёт прибыль на 3 год.

Вот только об этих потерях не напишут и не скажут. Их легко спишут на повышение ключевой ставки, непредсказуемость ковида и прочие факторы. А то и вовсе привлекут отличных аналитиков, которые покажут, что никаких потерь нет.
А значит, реальную экономику проекта скорее всего не узнает и сам Альфа-Банк.

Автоматизация бюджетирования - популярный запрос уже много лет. Оттого может показаться очень странным, что до сих пор нет ни единого простого решения с лёгкой интеграцией с 1С, везде требуется доработка. И ключевое ограничение именно в 1С: платформа остаётся закрытой для бесшовной интеграции с большинством приложений.

Возможность лёгкой интеграции для 1С не просто не интересна. Она угрожает самой компании, так как позволит клиентам использовать софт 1С только как отличный учётный движок, а все остальные функции закрывать прочими решениями. Сперва клиенты перейдут на всякие BI с отчётами, отчётностями и расшифровками. Потом начнётся интеграция с CRM, ЭДО и т.д. А в итоге будет замещён спрос и на все комплексные решения типа "1С-консолидация" или "Управление промышленным предприятием". Так что 1С защищает собственноручно окученный рынок, удерживая клиентов в своём "биоме".

И тем самым открывает отличную возможность для стартапа, создающего альтернативный лёгкий и гибко встраиваемый в большинство систем учётный движок. Для удобства пользователей - с интерфейсом 1С.
Рынок - огромный. Число клиентов - велико. Итоговая экономика должна быть куда интересней, чем у многих финтех сервисов. А для клиентов - как с "шестёрки" пересесть в новенький Лексус. Благо, что отличный учётный мотор уже имеется.

Ловушка стартапов #3 - не быть стартапом

В России не так много стартапов и очень мало успешных, потому есть соблазн набрать самых ярких и успешных руководителей из крупных компаний. В итоге стартапы пополняют люди с большим опытом работы в крупных компаниях: с их бюрократией, политическими играми, делёжкой бюджета и политикой спасения своего лица. Вот ровно то, что стартапам "очень нужно".

Стоит этим сотрудникам набрать критическую массу, компания будет инвесторам делать хорошие отчёты, рисовать красивые планы и аргументированно объяснять, почему они не сложились. О реальных перспективах роста при этом можно забыть: стартапы не могут добиваться успехов, действуя по шаблонам и скриптам, как крупная компания.

В одном стартапе, производящем инновационную электронику, взяли Операционного директора из крупной компании-лидера рынка. Пока первый год шла подготовка и разворачивание процессов, всё было ок: Опер навёл дисциплину, организовал порядок, адекватные смены, подстроил под себя 1с.

Как только пошли первые регулярные заказы, начались проблемы. Один тестовый день система работала. Но на третий летела проводка, на пятый перегревалась система охлаждения, на седьмой начинались проблемы с поставщиками и качеством сырья.

Операционный директор всегда работал в крупных компаниях и никогда не задумывался об аудите готовности процессов, оборудования и инфраструктуры к масштабированию. Это и подвело стартап, съело ещё капитала и отложило запуск почти на 6 месяцев.

Даня Милохин стал лицом Сбера и даже выступил на ПМЭФ. Я уже говорил, что до 90% клиентов, зашедших в Альфу с Моргенштерном, убыточны, статистика у Сбера будет не лучше. Поведение Зелёного банка кажется нелогичным и больше смахивающим на паническую реакцию на кампанию Альфы. У меня два объяснения на ваш выбор.

1️⃣ Сбер строит экосистему. У него нет воронок, есть сегментирование, потому он готов работать даже с убыточными клиентами. Аудитория Сбера взрослеет и не пополняется молодёжью. То есть, в перспективе 5-10 лет его клиентская база может уполовиниться просто по возрасту. И это именно просто яркий старт большой кампании, направленной против такого, просто начали с фокуса на самых шумных клиентах.

5 лет назад этот же путь проходили в Модульбанке. Сперва собирали для клиентов красивые истории о котокафе, крутых программистах, агентах и так далее. В какой-то момент даже сделали фокус на этих шумных и ярких клиентах: старательно их привлекали, думали над продуктами. Но юнит-экономика очень быстро показала, что банк зарабатывает на других клиентах, причём настолько больше, что все эти котокафе после добавления всех возможных продуктов в принципе не смогут быть настолько же выгодными. Модуль не строил экосистему и не стремился завоевать всех клиентов, потому фокус быстро поправили, и "творческой интеллигенции" стали уделять меньше времени. Сбер же может идти даже на осознанные убытки.

2️⃣ Сбер эту историю с котокафе ещё просто не прошёл, потому он даже не представляет, какую аудиторию привлекает. И пока не знает, что за всеми перьями павлина скрывается обыкновенная курица.

Смарт-кассы массово в России вошли в оборот благодаря требованиям 54-ФЗ. В процессе его исполнения родился кейс, который наглядно демонстрирует, что лидерство в технологиях вовсе не гарантирует успех.

К началу действия закона было создано несколько решений, способных решать сложные и весьма специфические задачи. Оттого удивительно, что лидерство захватил Эвотор - едва ли не самая сырая касса с обилием багов, с обновлениями посреди рабочего дня и ужасной поддержкой.

Истинный отец чуда - Андрей Романенко. Пока конкуренты фокусировались на софте, поддержке и качестве железа, он организовал предновогоднюю массовую продажу своих касс дистрибьютерам. А после новогодних каникул - выкатил новую версию смарт-кассы и тоже её продал. И дистрибьюторы оказались вынуждены её взять: держать только старую версию на витринах - терять основной поток продаж. В общем, Эвотор был продан посредникам дважды.

Вся соль в том, что этой загрузкой складов дистрибьютеров Андрей Романенко закрыл доступ туда конкурентным решениям. У посредников просто не было ни свободного капитала, ни места, ни даже сотрудников для их продаж: тут бы сбросить хотя бы то, что уже куплено. Вот так основной канал сбыта касс оказался оккупирован одним единственным и далеко не самым технологичным решением, чем и обусловил лидерство Эвотора.

Ловушка #4 - ставить краткосрочные задачи выше стратегических

В эту ловушку попадают многие стартапы, когда начинают жертвовать какой-то деятельностью ради того, чтобы быстро что-то сделать или поправить.
Я уже рассказывал о том, как стартапы начинают резать маркетинговые и коммерческие расходы, чтобы показать инвесторам лучшую экономику и получить цену повыше на очередном раунде торгов.

Гораздо хуже и не менее часто косты режут просто для того, чтобы улучшить отчётность или поправить план-факт картину в глазах инвесторов.
Чаще всего режут маркетинговые и коммерческие расходы. Бывает, что под нож идут даже расходы на создание и доработку продуктов. То есть именно то, что и обеспечивает долгосрочный и потому стратегический результат.

Не надо так.

Создание барьеров считается классическим инструментом борьбы с конкурентами. Одним из первых публичных кейсов является случай Роберта Тейлора.

50 лет назад он занялся выпуском жидкого мыла в США и готовился к выходу на федеральный уровень. Критическим риском была незащищённость технологии: патент не закрывал конкурентам доступ для производства аналогов. Потому лидеры рынка легко могли помешать запуску его бизнеса, начав самостоятельно выпускать жидкое мыло. Бренды бы просто задавили нового игрока.

Тейлор сыграл на том, что в США всего 2 завода выпускали дозаторы. Он загрузил их заказами на 2 года вперёд и запустил продажи. Конкуренты ничего не смогли ему противопоставить, так как больше года не могли наладить производство из-за отсутствия дозаторов.

С точки зрения экономики кейс может показаться сомнительным: Тейлор сделал заказ дозаторов на 12 миллионов долларов, но получил немногим больше 25 миллионов долларов выручки в год. Выручки, не прибыли. Если же мы правильно посчитаем стоимость денег и отнесём их к маркетинговым расходам, получается куда более красивая картина. Покажите мне другой пример, когда no-name компания с нуля получала выручку в 25 миллионов долларов, потратив на запуск в 25 раз меньше.

Локальная оптимизация противоречит эффективности системы.

Для избежания узких горлышек производственные мощности выстраивают так, чтобы каждый следующий этап был производительнее предыдущего. То есть, на 1 этапе оборудование имеет мощность 100, на 2 - 110, на 3 - 117 и так далее. При сложных и комплексных цепочках переработки вполне может сложиться ситуация, когда мощности последних этапов в 2 и более раз перекрывают мощности первых. То есть, КПД последнего этапа не превысит 50% даже в теории. А ведь там часто располагается самое дорогое оборудование. Тихий ужас для оптимизаторов.

В целенаправленном создании локальной неэффективности могут быть и другие причины. Например, технически вывести людей из самолёта занимает пару минут. Но в таком случае в аэропорту образуется пробка, так как процесс доставки багажа занимает куда больше времени. Вот и затягивают искусственно выход людей из самолёта, чтобы этого избежать. Создают локальную неэффективность, чтобы синхронизировать работу всей системы.

Проблемы оптимизаторов заключаются в том, что они начинают повышать эффективность локально, не рассматривая систему в целом. Вот только не стоит думать, что часы будут работать нормально, если оттуда соптимизировать маятник и пару шестерёнок.

Ловушка стартапов #5 - потерять фокус

Стартапы отличаются от обычных компаний тем, что у них есть определённый запас времени на то, чтобы создать продукт и запустить продажи. И чем лучше технология, чем лучше умеют убеждать основатели, тем больше готовы ждать инвесторы. Этот временной бюджет позволяет стартапу тестировать больше гипотез и не так активно определяться с MVP. Такая потеря фокуса может обойтись очень дорого.

Однажды меня привлекли на аудит одного ИТ-стартапа. Несколько инвесторов, несколько клиентов, в том числе - 1 федеральный, в воронке - 10+ крупных имён и несколько потенциально очень крутых проектов.

Аудит показал, что стартап хоть и представлял, что за потребности клиентов он собирался закрывать, но никакого фокуса у него не было. Вместо 1 продукта параллельно пилилось сразу 3, ключевые программисты были вовлечены в каждый, оттого разработка шла очень долго. По каждому продукту график работ постоянно двигался, а их окончание почти не приближалось.

Фокус на 1 направлении и чёткое ограничение деятельности не только сократили расходы в 3 раза, но и дали детальный план разработки и точный срок, когда будет готов продукт.

Активная работа с будущими потребителями продукта может помочь стартапам с поиском фокуса и созданием MVP.

Один из главных идеологов управления инновационным процессом, Эрик фон Хиппель, выяснил: 77% самых серьёзных прорывов в сфере создания научного оборудования придуманы конечными пользователями, а не в компаниях-производителях. Актуальность этих цифр в отношении прочих сфер позднее подтвердил Дитмар Хархофф.

А значит, стартапу для создания MVP и поиска фокуса нужно в первую очередь заниматься CustDev'ом.

Корпоративная культура остаётся одним из инструментов без подтверждённой эффективности, но при этом является одним из самых популярных.

Можно было бы приписать корпкультуре "ошибку выжившего", но нет, многие успешные кейсы что в России, что за границей говорят о том, что внутренние конфликты были были неизбежной частью на пути к успеху.

В 2003/04 футбольном сезоне Арсенал стал чемпионом и добился уникального для топ-лиг достижения: не потерпел ни одного поражения за весь сезон.
У Рэя Парлора, одного из игроков, спросили, в чём секрет, наверное, в том, что команда сплотилась и жили как семья. Рэй ответил в духе:
- Ничего подобного. Мы дрались между собой на каждой тренировке. Французы кучковались в одном месте, мы в другом. Пьянствовали мы тоже отдельно. Просто играли в футбол всем сердцем, и, когда выходили на поле, мы становились одной бандой. Люди привыкли идеализировать чемпионов.

P.S. Справедливости ради, даже доказательство неэффективности каких-то техник и инструментов в управлении не обнуляют их применение. Существуют множественные исследования, подтверждающие, что за "эмоциональным интеллектом" не кроется какой-либо практической сущности (зелёный студент или матёрый профи выявляют ложь немногим лучше броска монетки). Так же не найдено никакой корреляции между оргструктурой и успешностью компании. Или МВА и достигаемыми результатами. Но они до сих пор в ходу и пользуются огромным спросом.

Криштиану Роналду обрушил курс Кока-Колы. Нападающий португальской сборной является ярым фанатом ЗОЖ, потому на недавней пресс-конференции Чемпионата Европы отодвинул в сторону продукцию спонсора турнира и произнёс: "Пейте воду". И тут же Кока-Кола потеряла 4 миллиарда капитализации. С такими посылами на этой неделе вышли многие новости.

Наглядный пример ошибки "После = в результате". Яркое событие затмило истинного виновника произошедшего и присвоило себе его лавры. Основной причиной снижения курса акций стало начисление дивидендов. Это логичная практика фондового рынка: как только начисляются дивиденды, курс тут же падает на такую же сумму. Для примера можете посмотреть типичную "облигационную пилу" - курсы облигаций с купонными регулярными выплатами.

Чем ближе "к земле" бизнес, тем больше курс акций основывается на экономике компании и меньше зависит от слов и и действий конкретных людей. И тем меньше он подвержен образованию леммингового пузыря. Этим и отличается Кока-Кола от Теслы с биткоином.

Статуи на острове Пасхи - наглядное напоминание о том, как ошибка "После = в результате" может привести к разорению.

Изначально остров Пасхи был богатым и зелёным, с большим количеством растительности и живности. Люди развивали земледелие, создавали каменные орудия. Самые крупные камни ставили рядом не то для концентрации "маны", не то для того, чтобы духи великих предков оставались рядом, уже не важно. Важно, что отшлифованная каменная крошка содержала в себе богатый набор различных минералов, которые сильно поднимали плодородность почвы. Стоило обработать статую рядом с земельным наделом - там оказывалось больше урожая.

Аборигены острова Пасхи это богатство ошибочно увязали с самими статуями. И начали их строить всё больше и больше. Поначалу из-за минералов плодородие в самом деле улучшалось. Вот только вырубалось всё больше лесов, вскрывалось всё больше каменных пластов, природа ухудшалась всё сильнее и сильнее, а прежние пашни каменной крошкой уже никто не насыщал. И за бурным ростом пришло уничтожение ресурсной базы и запустение.

Зато на острове осталось целых 887 каменных памятников ошибке "После = в результате".

Ловушка стартапа #6 - подавлять инакомыслие

В 1906 году сэр Фрэнсис Гальтон наблюдал, как люди угадывали вес живого быка. Их средняя оценка была 1197 фунтов: всего на один фунт меньше фактической цифры. Это была демонстрация "Мудрости толпы", популяризованной позднее Джеймсом Шуровьески.

В 1972 году в «Жертвах группового мышления» психолог Ирвинг Дженис изучал принятие решений в ходе высадки в заливе Свиней во время Карибского кризиса. Он установил: участники небольших групп имеют тенденцию к выработке единого подхода к принятию решений, "генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые ухудшают критическое мышление и оценку реальности». Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях, игнорируют неудобные факты, и мгновенно избавляются от тех, кто имеет альтернативную точку зрения, причём совершенно независимо от её достоверности.

Исследователи в авиации США чуть позже пошли дальше и выявили, что небольшие группы лётного состава даже всего несколько месяцев спустя начала совместных вылетов многократно чаще следуют самым очевидным, нелепым и вопиющим ошибкам лидеров, из-за чего пересмотрели большинство процедур, включая принятие решений. Потому как "это же кэп, значит, он прав" не имеет ничего общего с "мудростью толпы", одной из черт которой является независимость мышления участников.

Стартапы, подавляющие инакомыслие, регулярно теряют из вида возможности, будущие сложности и самые различные обстоятельства, например, как это произошло при аварии в Эверглейдсе, которая и стала одной и причин описанных исследований в авиации США.

Ночью 29 декабря 1972 года авиалайнер Lockheed совершал рейс по маршруту Нью-Йорк - Майами. При подходе к аэропорту не загорелась лампочка, сигнализирующая о выпуске передней стоки шасси. Экипаж прекратил заход и направился в зону ожидания. Капитан, а следом и 2 других пилота занялись извлечением лампочки из пульта и её проверкой.

К ним в этом присоединились бортинженер и главный инженер: они даже опускались в нишу самолёта, чтобы увидеть, выпустилась ли стойка шасси или нет. Все решали проблему с лампочкой, никто не следил за самолётом. Меж тем Lockheed уже давно плавно опускался из-за того, что капитан сдвинул штурвал, разбирая панель с лампочкой.
Экипаж обнаружил свою ошибку слишком поздно. Капитан дёрнул, было, штурвал на себя, но рейс EAL 401 на скорости в 365 км/ч врезался в болото и разрушился на несколько частей.

Это была первая катастрофа широкофюзеляжного самолёта. Погибло 101 человек, выжило 77.

Филип Тетлок 37 лет назад поставил глобальный эксперимент по изучению точности долгосрочного прогнозирования. Он опросил 284 признанных эксперта. Собрал 28 тысяч предсказаний на срок до 20 лет вперёд. Результаты опубликовал в 2005 году:

🎯 Эксперты поделились на 2 чёткие группы: одни мыслили любимыми причинно-следственными шаблонами и упрощали подход к прогнозу. Вторые старались брать к рассмотрению много факторов и аппелировали к вероятностям, а не гарантированным событиям, как первые.
Группы наглядно можно поделить словами Исайи Берлина: «Лиса знает много разного, а еж – одно, но важное».
🎯 В 1 группу входило множество ежей, регулярно выступавших в СМИ и ярко и наглядно объяснявших самые разные вещи. Лисы же, наоборот, были весьма непубличны, потому как за ходом их мыслей и обсуждений было крайне сложно следовать, а выражение "может быть" не только не создаёт хайпа, наоборот, отпугивает людей и СМИ неопределённостью.

🎯 Самое главное: точность ежей в прогнозах была близка к случайному отгадыванию. Лисы превзошли ежей значительно. Чем детальнее, обстоятельнее и системнее подходил к анализу человек, тем сложнее ему было объяснить причины прогноза, но тем точнее они получались.
Мыслящие шаблонами и яркими простыми сценариями в прогнозировании проиграли людям, раскладывающим пасьянсы вероятностей.