В соответствии с одной из классификаций выделяются следующие роли руководителя:
👤 строитель - готов на пустом месте возводить новые системы и даже компании
👤 улучшатель - активно развивает и адаптирует существующие системы, с частичной перестройкой
👤 стабилизатор - оптимизирует и завершает проекты, устраняет негативные последствия
👤 бюрократ - специалист по процедурам (в позитивном, а не в негативном смысле)
👤 аналитик - изучает ситуацию и находит сильные и слабые стороны, угрозы и перспективы
👤 генератор - формирует идеи, программы

Возьмём для примера 3 профиля сотрудников из следующей картинки. Сотрудник А - отличный строитель с сильными аналитическими навыками. Б - хорошо наводит порядок и умеет выдавать множество идей. В - специалист по процедурам, типичный представитель крупных компаний.
Для разных жизненных циклов компаний и под разные задачи компаниям нужно будет разное сочетание этих сотрудников.

Сотрудник А будет отличным исполнительным директором для стартапа, если ставить ему чёткие задачи и не требовать принятия творческих решений. Он так же будет нужен крупным компаниям для запуска новых направлений, но для этого ему нужно предоставить достаточно самостоятельности и независимости: возможно, он даже сможет ужиться с типичными бюрократами, но своим в их рядах никогда не станет. В идеале его нужно отделять от процедуриалов буферной зоной.

Сотрудник Б с удовольствием подхватит за А стартап, когда масштабирование пойдёт полным ходом и основной задачей станет удержать бизнес от проблем. Или же он станет типичным хорошим руководителем проектов в крупных компаниях: найдёт общий язык и с А, и с В. Его проблема - в отсутствии аналитических способностей, из-за чего он регулярно будет генерировать весьма противоречивые и несистемные решения, которые он с радостью побежит реализовывать, потому таких сотрудникам нужно добавлять сильных аналитиков.

Сотрудник В во главе стартапа - очевидный провал. А вот в крупной компании он успешно впишется в абсолютное большинство позиций. Даже руководителей проектов, потому как умение быть своим открывает порой больше дверей, чем полномочия и задачи.

Чем ярче выражены у человека те или иные черты, тем лучше он подходит для каких-то конкретных задач и тем больше компаний, где ему будет сложно стать своим и вписаться в корпоративную культуру.

Суэцкий канал перекрыт севшим на мель кораблём.
Как обычно, катастрофа стала возможной из-за рокового стечения ряда причин. Накануне на Египет обрушилась сильная пылевая буря, из-за чего была плохая видимость. На движение корабля повлиял сильный ветер. Капитан корабля пытался следовать штатной инструкции, но, похоже, аварийную электронику давно никто не проверял и тем более - не ремонтировал, потому она вышла из строя. Корабль буквально оказался обречён: инерция загнала его на мель так далеко, что канал оказался перекрыт, а мировая экономика начала терять по 10 миллиардов долларов в сутки.

Есть и ещё одна причина, о которой забывают: многолетнее бездействие Египта по очистке канала. Суэц сам по себе генерировал миллиарды долларов ежегодно, и тратить даже 20% этой суммы на поддержание его работы казалось какой-то нелепицей. Плывут же корабли.
Властей Египта не смущали даже множественные случаи, когда корабли садились на мель. Только прошлой осенью сразу два крупных контейнеровоза садились на мели на несколько часов: мальтийский Al Muraykh и либерийский CMA CGM Missouri. Вместо борьбы с критическими рисками правительство Египта сфокусировалось на оперативном устранении последствий, корабли просто снимали буксирами, а "полные расследования" ничего не меняли.

И критический риск из маловероятного события стал операционным, дождался стечения дополнительных факторов и перерос в катастрофу.

Пару лет назад делал несколько проектов по цифровой трансформации для банков. Тема в ближайшее время станет актуальной для небанковских групп. Могу поделиться одним обезличенным планом работ. В таком проекте особенно важно: быстрые результаты при низком стартовом бюджете, наглядная их демонстрация, прозрачность и понятность руководству.

Венчурный рынок наполнен оптимизмом: много новых единорогов, объёмы инвестиций бьют рекорды, а в телеграм-каналах приводят расчёты, где на оптимистичные сценарии отводится 30% вероятности, на реалистичные - 60, на пессимистичные - 10.
Венчур так называется не случайно. В реальности соотношение сценариев ближе к 10-30-60. Если не 5-10-85. Так откуда оптимизм?

Он вызван избытком свободного капитала, который пришёл в том числе из традиционных сфер кредитования, поражённых финансовым и экономическим кризисом. И на то же число идей и проектов приходится уже в 2-3 раза больше инвесторов.

Мои знакомые из 3 венчурных фондов так описали ситуацию. Одни зашли в 5 проектов, но только 1 мог бы попасть в их пул пару лет назад. Другие отказались от контрактов с инвесторами, чтобы не понижать качество портфеля. Третьи взяли пару проектов в расчёте на то, чтобы помочь им вырасти, причесать и продать конкретному покупателю.

Так что оптимизм и воодушевление в венчуре - не столько из-за обилия идей, которые порвут рынки, сколько из-за избытка финансового капитала. Значит, ажиотаж и оптимизм может сильно ударить по его текущим владельцам, а отличным проектам - принести куда больше денег, чем раньше.

В последнее время появилось большое количество SPAC'ов (special purpose acquisition companies). Их доля в общем IPO в 2020 превысила 40%. Эти компании накачиваются десятками миллионов долларов и в таком виде выводятся на крупнейшие мировые биржи. Цель существования "спака" - слиться с интересным стартапом и этим дать ему выход на биржу.

Желающим поработать со SPAC'ами стоит поучить историю. Идея обратного слияния (reverse merger/takeover) получила свою популярность ещё 40 лет назад, потому есть множественные кейсы, как и почему эти сделки проваливались, и почему не взлетали бизнесы.

Отмечу: раньше формат сделки предполагал докапитализацию SPAC'а прямо перед свершением сделки. Сейчас же они сразу выводятся на IPO с полным капиталом. Да и конкурентов из-за венчурного оптимизма тоже больше, чем обычно, а идей - меньше. Время неумолимо работает против руководителей SPACов, и давления - многократно больше. Потому риск их ошибки/выбора неподходящего стартапа/по неадекватной цене куда выше.
Это объясняет, почему во время прежних финансовых кризисов абсолютное большинство заключённых подобных сделок оказалось провальными. И почему заключаемые сейчас и в ближайшие пару лет сделки со SPAC'ами окажутся провальными с ещё большей вероятностью.

Нашёл пример, наглядно объясняющий, почему у многих стартапов возникают проблемы в переходе от прототипа к конечному продукту.

Идеям космотуризма уже много лет. Первые частные полёты выполнялись ракетопланами X-15 на высоту свыше 100 километров ещё в 1960-х. После большой паузы в 2004 году компания Scaled Composites LLC вышла на новый уровень и отправила свой SpaceShipOne с 4 лётчиками-испытателями на высоту свыше 112 километров. Этот успех привёл к созданию сразу дюжины компаний, которые собирались возить в космос туристов. Казалось, цель очень близка.

Жизнь быстро показала, что космический туризм не ограничивается задачей поставить на ракету 4 кресла, потому как SpaceShipOne предполагал едва ли не 20% шанс аварии. Стоило добавить необходимые системы и дублирование жизненно важных, рабочий вес удвоился, а ценник вырос многократно. Дальнейший поиск баланса между ценой и услугой, которая должна быть оказана с вероятностью в 99,9+%, и вызвал большие проблемы в реализации.

На днях появилась новость, что единственная российская компания из этой отрасли, "Космокурс", так и не смогла перейти от 4 кресел на ракете до регулярной услуги и закрылась. Этот же путь от прототипа до конечного продукта не смогут пройти и множество стартапов.

Фукусиме 10 лет.
Кейс огромный. В нём такое количество человеческих и системных ошибок, интересных и ужасных решений, продуманных инструкций и избыточной бюрократии, что изучаю уже больше месяца, а материалам конца и края нет. Так что ограничусь подборкой некоторых деталей.

☢️ Блок №3 пострадал из-за цунами больше всего. Фатальной ошибкой в его конструкции стало размещение главного распределительного щита в подвале: его затопление закрыло доступ к питанию насосами и к контрольным приборам. Из-за этого сутки не было вообще никакой информации о состоянии реакторов
☢️ У работников АЭС оказались подходящие краткие инструкции (в виде чек-листов) на случай аварии. Ни одна из них не предполагала полного обесточивания энергоблока
☢️ Крайне негативное влияние оказала бюрократия. Конечно, никаких 26 уровней согласования не было, как иногда пишут, но и оперирующая компания, и государственные службы работали с крайне низкой оперативностью. Начальника нельзя беспокоить, а самому принимать решения тем более нельзя.
Для понимания: только через 8 дней пожарные службы смогли обеспечить регулярным электричеством один из блоков. При том, что до ближайшей энергосети было всего 6 километров (несколько часов работы двух оперативных ремонтных бригад)

☢️ Аварийные бригады всё внимание уделяли блоку №3, проблемы прочих блоков были оставлены их сотрудникам (см.: бюрократия). В итоге Фукусима стала проблемой 4 энергоблоков, а не единственного
☢️ Несогласованность взаимодействия структур. Эвакуацию японцы запустили весьма оперативно: на следующий день. Но из-за того, что не было единой координации, группы населения перевозили на небольшое расстояние, порой даже в сторону АЭС. Отдельные группы оказались перевозимы 6 раз за первый день. Это было бы смешно, если бы жертвами такой несогласованности не стали тяжёлые больные из специальных клиник: при эвакуации из 250 человек умер каждый пятый
☢️ В 2002 году в Японии была проведена оценка вероятности крупных катастроф. Для Фукусимы сценарий был описан предельно точно: землетрясение, цунами, затопление АЭС, обесточивание, катастрофа. Руководство на данный отчёт никак не отреагировало
☢️ Каждый легально может оказаться поблизости от Фукусимы: в 2 километрах продолжает функционировать дорога, откуда видны трубы АЭС. Уровень радиации там достигает 400 мкР/ч (при норме не выше 30)
☢️ Японское правительство в несколько раз повысило допустимый уровень радиационного фона, чтобы сократить радиус зоны отселения с 45 километров до 10.

На Sports.ru вышло интервью с бывшим тренером ФК Краснодар. Оно для интересующихся футболом может быть любопытно тем, что Мурад Мусаев подробно описывает, как всего за полгода его команда прошла путь от бронзовых медалей до целой серии провальных матчей. Выложу его в комментариях к этому тексту.
Хочу акцентировать ваше внимание на следующем.

Одним из главных виновников ужасной серии матчей принято считать бразильца Кайо. Раз за разом его ошибки приводили к пропущенным голам и проигранным матчам, но тренер упорно ставил его в состав. А тот продолжал "привозить". И вот как своё решение объясняет Мурад Мусаев: "цепкость и скорость Кайо – одни из лучших в РПЛ. Он очень хорошо отбирает мяч, почти никто от него не убегает. Но защитник – это и отсутствие легких ошибок, я имел все основания рассчитывать на прогресс".
Прогресс не случился, и Мурад Мусаев покинул свой пост, хотя Президент клуба и отговаривал его от этого решения.

Эта история напомнила о проклятье Гаррета Бейла. Начало игры валлийского футболиста за английский Тоттенхэм выдалось прескверным. Сперва его преследовала серия травм, но стоило ему поправиться, чёрная полоса не прекратилась. У "петухов" была серия из 24 матчей подряд без побед, стоило только Гаррету выйти в стартовом составе. Дошло до того, что при оглашении стартового состава в раздевалке были слышны разочарованные вздохи и даже ругательства. Но Гарри Реднап, тренер "петухов", верил в Гаррета и продолжал ставить его в состав. В следующие 3 года Бейл стал одним из лидеров команды, дважды признавался игроком года английского чемпионата по версии футболистов и перешёл за 100 миллионов евро в Реал Мадрид, где завоевал 14 трофеев.

Мурад Мусаев долго верил в то, что его игрок сможет выйти на новый уровень, но не справился с общественным давлением (тут впору поговорить о необходимости постоянного общения с целевой аудиторией). Возможно, он не дождался всего несколько матчей.
Этот случай наглядно показывает, что не всякая стратегия приводит к успеху, а следовать любой из них трудно. Куда проще перейти к локальной оптимизации, лишь бы избежать ошибок и промахов здесь и сейчас. Вот только в таком случае ни вам, ни вашим воспитанникам не стоит даже надеяться на то, чтобы забить победный гол в финале Лиги Чемпионов.

Бывшие коллеги запустили на днях новый проект "Бланк" на основе банка "Веста". Помимо традиционных сервисов озвучены:
📈 консолидация учёта всех банковских счетов клиента
📈 упрощённый управленческий учёт по на основе некоторых правил, которые задаёт сам клиент.

Ровно два года назад я с этой идеей и работающим прототипом зашёл в некоторые банки. Главное отличие было в том, что моя идея включала в себя ещё и и планирование. Я на опыте знал, как важны простота использования и лёгкость освоения для пользователей, потому в качестве способа ввода данных предлагал связку чат-бота с нейросеткой. Одна программа собирает распоряжения, другая - интерпретирует и формирует записи, рекомендации и, затем, правила для такого разнесения. Модно и удобно.

Сервис упрощённого финансового учёта и планирования я в итоге не запустил. Что меня остановило:
📈 малые предприниматели не доверяют банкам. Потенциальные потребители сервиса регулярно используют схематоз и уход от налогов, использование фирм-прокладок, однодневок и так далее. Никогда в жизни такие клиенты не будут вести этот учёт в банке: закон 115 ФЗ бьёт очень давно и крайне сильно
📈 предприниматели не видят в этом реальной пользы, потому даже лёгкость и простота сервиса не даст серьёзного проникновения. Я как-то писал здесь о том, что мой старый знакомый больше 10 лет не обращался к каким-то серьёзным системам учёта, тем более планирования. Даже с оборотами в сотни миллионов рублей в год. Даже с моими многократными попытками дать ему самые разные удобные сервисы и самодельные решения
📈 предприниматели редко склонны изучать прошлый опыт. Даже если они вырастают до отдельных аналитиков в штате, факт прошлого интересует их куда реже, чем потенциал будущего.
Об этом говорит и статистика: сервисы финпланов в банках имеют активное проникновение не выше 3-5%, полноценно использующих - менее 1%, но они регулярно по вопросам сервиса обращаются в поддержку, так что это едва ли окупающий себя сервис.

Подводя итоги. Сервис, конечно, нужен. Но он не будет привлекать, не принесёт денег, разве что сможет выступить некоторым якорем для некоторой малой доли клиентов. Но я буду очень рад ошибиться, потому что именно эту идею я озвучивал одной из первых, когда пришёл в Модульбанк. И много лет за неё держался.

Так что Бланку и бывшим коллегам пожелаю удачи. Пусть им повезёт, и сервис упрощённого финансового учёта пойдёт в массы и войдёт в отраслевой стандарт МСБ.

P.S. Такую систему можно было бы реализовать во внебанковских компаниях типа "Моё дело", но они решили сделать аутсорсинг финансового директора.

Авария по имени Оптимизация - так можно назвать крупнейшую катастрофу в промышленности Англии.

К 1974 году химическая отрасль переживала бурный рост, а потому и руководство завода под Фликсборо гнались за дикой прибылью и регулярно принимало решения, направленные на оптимизацию затрат и экономию времени:
🧨 При расширении производства новые процессы не были проверены на адекватность и безопасность
🧨 Дополнительные резервуары с легко воспламеняющимися реагентами установили не просто близко к заводу, а прямо на его территории
🧨 Эти реагенты поддерживались в агрегатном состоянии, при повышенной температуре и давлении. Активное использование этих резервуаров обеспечило наличие в них кислорода, а значит - кратно увеличило взрывоопасность
🧨 Заменили квалифицированных опытных инженеров на зелёных, а пост главного инженера на момент аварии был вакантен 6 месяцев
🧨 Набрали самый дешёвый дежурный персонал

Хроника аварии во Фликсборо:
🧨 В какой-то момент вышел из строя один из реакторов, начали демонтаж, "дефицит" мощности компенсировали за счёт роста нагрузки соседнего
🧨 От него проложили временный трубопровод так, что нарушили технологический процесс, из-за чего среди продуктов реактора многократно повысилась доля легко воспламеняемого газа
🧨 Выбрали для прокладки трубы шабашников вместо профильных бригад
🧨 Максимально подгоняли ремонтников и допустили стык труб неподходящих размеров
🧨 Ограничились только базовыми процедурами тестирования полученной цепи. И только на минимальных оборотах
🧨 Разумеется, даже не думали обеспечить новую линию дополнительными мерами безопасности и пожаротушения

Менее 2 месяцев спустя во внештатной трубе образовалась трещина, через которую по заводу начал распространяться взрывоопасный газ. Это быстро стало известно, но за 45 минут дежурная группа даже не остановила производство. Возможно, искала способы оптимизировать утечку.

Мощный взрыв уничтожил завод и повредил здания в радиусе 6 километров. Погибло 28, серьёзно пострадало 59 человек, включая 23 пожарных.
Убытки от оптимизации были оценены в 36 000 000 фунтов стерлингов.

Недавно Гугл-переводчика поймали на странностях: "Biden changed for bad" почему-то соответствовал "Байден изменился к лучшему". Гугл даже заявил, что за переводы отвечает нейросетка, а её так научили: пользователи многократно предлагали свой вариант, ИИ подстроился.
Ошибка стала возможной ещё и потому, что в её основе - человеческий промах. Выражение "change for bad/good" - грамматически неверное. Потому у нейросетки и не было опции найти подтверждение тому, что ошибается как раз человек.

Люди так же ошибаются, ожидая, что нейросетка может поднять уровень компетенций на новый уровень. Это как Эксель. Его функционал одинаково доступен очень многим. Но для большинства это продвинутый калькулятор, а для немногих - рабочий инструмент для решения сотен задач. Включая игру в пинг-понг по сети. И будет ли нейросетка помогать колоть орехи или отправлять человека в космос - зависит от пользователя и его компетенций.

Например. Знакомая поделилась: она как-то подкинула крутое резюме коллеге на вакансию профессора математики. Поинтересовалась позже, как дела, получила ответ: опыт кандидата не подходит. "Да как же не подходит, если здесь и несколько лет опыта геометрии, здесь - тригонометрии, а тут 10 лет математического анализа, дифференциальных уравнений и теорвера?" Её коллега просто не поняла, что все эти озвученные дисциплины и составляют "профессора математики". Немного объяснений, пара встреч, и Университет получает сотрудника международного уровня.
Подобная услуга подбора подходящего резюме уже есть на рынке. Но если её пользователь ищет просто человека, который 10 лет отработал профессором математики, нейросетка тут едва ли поможет, и дефицита компетенций не компенсирует. Резюме просто улетит в корзину с комментарием про "глупый ИИ".

Нейросети будут развиваться ещё много лет, и наше отношение к ним будет меняться, но уже можно сделать несколько выводов.

🧬 ИИ фокусируют на создании инструментов и расширении возможностей человека, а не на его замене
🧬 По сути нейросети автоматизируют и упрощают множество базовых, многократно повторяющихся операций
🧬 Чем реже и креативней решение и операция, тем меньше вероятность применения ИИ. Потому оригинальное творчество, целеполагание и решение редких сложносочинённых задач остаётся за человеком
🧬 В основе разработки нейросетей - желание заработать на этой автоматизации. Ускорить контакт потребителя и производителя, упростить контроль, создать новую услугу.
🧬 Как у современных телефонов больше вычислительной мощности, чем у компьютера, отправившего человека на луну, так и у ИИ по мере развития всё сильнее будет фокус на прикладном применении для зарабатывания денег.

Революция в футболе. 12 самых популярных клубов вчера объявили об открытии Суперлиги Европы. ФИФА, УЕФА и национальные лиги хором выступили против этого, грозят организационным баном и запретом игроков участвовать в матчах сборных.

Вот только текущему руководству футбольного Олимпа бы стоило обвинять самих себя в том, что они допустили такую ситуацию:
⚽️ Клубам, генерирующим более 50% турнирной выручки, достаётся в итоге около 15-20%. Победитель Лиги Чемпионов может за весь турнир получить от 55 до 120 миллионов долларов. Для сравнения: победитель Чемпионшипа, второй лиги Англии, получает с победой в турнире от 140 до 200 миллионов фунтов (фунтов! и за 1 матч, а не весь турнир).
⚽️ Ещё недавно игроки играли примерно 40-50 матчей за клуб и дюжину матчей за сборную, половина из которых были товарищескими. "Благодаря" реформам число матчей за сборную стало на 5-6 больше, товарищеские почти пропали, а турниров стало больше. Добавьте сюда планы УЕФА увеличить число команд и матчей в еврокубках. Больше травм, хуже результаты. Надо ли говорить, что травмированным в сборных игрокам зарплату по-прежнему платит клуб?
⚽️ ФИФА и УЕФА регулярно сотрясают коррупционные скандалы, самый крупный был в 2015 году и затронул 7 топ-менеджеров ФИФА. Решения чиновников регулярно далеки от прозрачности, а в самых важных важных комитетах и на самых важных должностях активно появляются различные шейхи. Вряд ли за красивые глаза. И точно оформляются не через кассу.
⚽️ Решения чиновников регулярно противоречат интересам клубов. Устроить чемпионат мира в декабре, продать суперкубок Испании арабам или устроить Эль Класико в США? Заверните. Интересы клубов? Не раскачивайте кубок!
⚽️ Пандемия сильно ударила по доходам клубов, при этом они не получают никакой помощи от ФИФА и УЕФА, которые радостно продолжают наращивать расходы на собственное существование.

В условиях изоляции 12 самых популярных футбольных клубов потеряли в выручке от посещений матчей болельщиками и оказались под угрозой выживания и даже банкротств. И решили взять процесс в свои руки, организовав турнир с собственными спонсорами и правилами. Нет смысла отдавать до 80% третьей стороне, которая даже не может нормально продать телеправа: УЕФА собирает всего 3,5 миллиарда со всех своих турниров.

Для сравнения. В мире примерно 150 миллионов болельщиков американского футбола. При этом НФЛ собирает 7 миллиардов долларов только с телеправ и своим участникам выделяет больше 9 миллиардов долларов в год на 32 команды. На этот турнир явно и ориентировались клубы, организовавшие Суперлигу.

P.S. Часто звучит мнение, что в Суперлигу попали клубы не самые сильные. Как раз самые сильные. Но не столько как команды на поле, сколько как компании на рынке: с наибольшими показателями узнаваемости, вовлечённости болельщиков и, как результат - выручки и капитализации.