Возобновляемая энергетика в 2019 оказалась дешевле и выгодней всех остальных. Об этом активно заявили зелёные всех мастей и уровней. И с этим "дешевле" есть несколько проблем.
В методике рассчитывается нормированная стоимость энергии (levelized costs of energy): берётся CAPEX, OPEX, утилизационные расходы и расходы "на аварии" и пересчитывается на единицу мощности. Вот только для традиционной энергетики берутся все расходы, включая "Фукусиму". А для возобновляемой - только собственный CAPEX и OPEX.
Словно в Техасе и Нидерландах не бывает морозов, солнце светит круглосуточно, а выдаваемые возобновляемой энергетикой мощности предсказуемо стабильны. Словно она не заставляет дополнительно разворачивать балансирующие энергетические мощности и стабилизирующие распределительные сети. Словно ветряки можно бесплатно закапывать, а солнечные панели - так же бесплатно топить в океане.
Так что если вы видите в интернете ёмкое и претендующее на системность отраслевое исследование, да ещё и бесплатное, значит, вывод вам скорее всего хотят впарить. Все внятные комплексные и непротиворечивые исследования по-прежнему продаются за тысячи долларов.
P.S. Я несколько раз пересчитывал даже по той методике, всё равно зелёная энергетика оказывалась как минимум не дешевле атомной.
В методике рассчитывается нормированная стоимость энергии (levelized costs of energy): берётся CAPEX, OPEX, утилизационные расходы и расходы "на аварии" и пересчитывается на единицу мощности. Вот только для традиционной энергетики берутся все расходы, включая "Фукусиму". А для возобновляемой - только собственный CAPEX и OPEX.
Словно в Техасе и Нидерландах не бывает морозов, солнце светит круглосуточно, а выдаваемые возобновляемой энергетикой мощности предсказуемо стабильны. Словно она не заставляет дополнительно разворачивать балансирующие энергетические мощности и стабилизирующие распределительные сети. Словно ветряки можно бесплатно закапывать, а солнечные панели - так же бесплатно топить в океане.
Так что если вы видите в интернете ёмкое и претендующее на системность отраслевое исследование, да ещё и бесплатное, значит, вывод вам скорее всего хотят впарить. Все внятные комплексные и непротиворечивые исследования по-прежнему продаются за тысячи долларов.
P.S. Я несколько раз пересчитывал даже по той методике, всё равно зелёная энергетика оказывалась как минимум не дешевле атомной.
Техасские морозы как раз отлично и продемонстрировали одну из самых серьёзных проблем с возобновляемой энергетикой: она работает только тогда, когда "всё хорошо", потому с её развитием запрос на балансировку производства и распределения энергии только увеличивается.
В этом она напоминает такого модного специалиста, который увешан сертификатами, дипломами, который знает сотни модных и нарядных слов и будет брать с вас по первому разряду, пока у вас всё хорошо. Но как только начнёт вечереть и возникнут первые проблемы, вызванные в том числе и бездействием модного специалиста, он тут же исчезнет.
И если бизнес к тому моменту не догадался построить балансирующие сети и мощности, даже если доля зелёной энергетики не превышает 30%, её падение обрушит всю систему. Как в Техасе.
А значит, системообразующим элементом зелёная энергетика пока быть не может. Вы же не будете брать на ключевую должность сотрудника, который работает только тогда, когда ему хочется?
В этом она напоминает такого модного специалиста, который увешан сертификатами, дипломами, который знает сотни модных и нарядных слов и будет брать с вас по первому разряду, пока у вас всё хорошо. Но как только начнёт вечереть и возникнут первые проблемы, вызванные в том числе и бездействием модного специалиста, он тут же исчезнет.
И если бизнес к тому моменту не догадался построить балансирующие сети и мощности, даже если доля зелёной энергетики не превышает 30%, её падение обрушит всю систему. Как в Техасе.
А значит, системообразующим элементом зелёная энергетика пока быть не может. Вы же не будете брать на ключевую должность сотрудника, который работает только тогда, когда ему хочется?
👍1
Деление расходов на OPEX и CAPEX и разные правила в работе с ними помогают решению многих вопросов. И скрывают некоторые риски. Например, принять не самое выгодное решение.
Предположим, у компании есть запрос в развитии и модернизации своих мощностей. И у неё есть 2 варианта: CAPEX или инновационный OPEX. В большинстве случаев компания выберет инвестиции даже при некотором преимуществе операционного решения:
1️⃣ OPEX ухудшает финансовый результат напрямую и сразу;
2️⃣ За счёт лизинга и сроков использования оборудования для CAPEX'а можно гибко влиять на перераспределение будущего финансового результата;
3️⃣ Инвестиционная программа одобряется собственниками, а за OPEX руководство несёт полную ответственность;
4️⃣ Если премирование руководства зависит от EBITDA, выбор становится ещё очевидней.
Пару раз живьём наблюдал за ситуацией, когда руководство компании выбирало инвестиции, даже когда OPEX-решение было выгоднее почти на 35% . Потому что лично руководству компаний CAPEX был удобней.
Предположим, у компании есть запрос в развитии и модернизации своих мощностей. И у неё есть 2 варианта: CAPEX или инновационный OPEX. В большинстве случаев компания выберет инвестиции даже при некотором преимуществе операционного решения:
1️⃣ OPEX ухудшает финансовый результат напрямую и сразу;
2️⃣ За счёт лизинга и сроков использования оборудования для CAPEX'а можно гибко влиять на перераспределение будущего финансового результата;
3️⃣ Инвестиционная программа одобряется собственниками, а за OPEX руководство несёт полную ответственность;
4️⃣ Если премирование руководства зависит от EBITDA, выбор становится ещё очевидней.
Пару раз живьём наблюдал за ситуацией, когда руководство компании выбирало инвестиции, даже когда OPEX-решение было выгоднее почти на 35% . Потому что лично руководству компаний CAPEX был удобней.
Жалоба - один из лучших поступков, который может сделать клиент. Это базовое правило маркетинга. Реальная же работа с претензиями обычно организовывается по остаточному принципу, а то и вовсе - перекрывается рисованными отзывами. И очень зря.
Потому как клиенты, чьи претензии и проблемы были оперативно и качественно устранены, показывают куда большую лояльность и многократно чаще становятся "послом" бренда, рассказывая знакомым о нём в позитивном свете.
Потому традиционной "второй линии" в b2c нужно уделять очень много внимания, а расходы на её функционирование и на устранение жалоб и претензий клиентов - относить напрямую на маркетинговый бюджет. Который ни в коем разе нельзя урезать.
Клиент поймёт, если вы ошибётесь. Все ошибаются. Но он не потерпит вашего равнодушия к его проблеме из-за ваших недостатков.
Потому как клиенты, чьи претензии и проблемы были оперативно и качественно устранены, показывают куда большую лояльность и многократно чаще становятся "послом" бренда, рассказывая знакомым о нём в позитивном свете.
Потому традиционной "второй линии" в b2c нужно уделять очень много внимания, а расходы на её функционирование и на устранение жалоб и претензий клиентов - относить напрямую на маркетинговый бюджет. Который ни в коем разе нельзя урезать.
Клиент поймёт, если вы ошибётесь. Все ошибаются. Но он не потерпит вашего равнодушия к его проблеме из-за ваших недостатков.
В одном королевстве осудили мудреца: приказали казнить на следующей неделе, в день, когда он этого не будет ждать. Расстроился, было, мудрец, но включил логику.
Если к следующему воскресенью приговор в действие не введут, значит, казнят в воскресенье. Но не смогут, ведь он будет этого ждать. А значит, если не казнят к субботе, не смогут и в субботу, потому как он снова будет этого ждать. Мудрец прошёлся по всем дням недели в обратном порядке и радостно решил, что наказание ему не грозит. Его казнили в среду, когда он этого совершенно не ждал.
Эта пятничная притча об изъяне сложносоставной логики - отличная метафора избыточной бюрократии и регламентирования процессов. Невозможно описать все процессы, сценарии, варианты и корпоративные взаимодействия так, чтобы они всегда были оптимальными и нацеленными на итоговый результат.
Ведь все задачи - на поиск баланса.
Если к следующему воскресенью приговор в действие не введут, значит, казнят в воскресенье. Но не смогут, ведь он будет этого ждать. А значит, если не казнят к субботе, не смогут и в субботу, потому как он снова будет этого ждать. Мудрец прошёлся по всем дням недели в обратном порядке и радостно решил, что наказание ему не грозит. Его казнили в среду, когда он этого совершенно не ждал.
Эта пятничная притча об изъяне сложносоставной логики - отличная метафора избыточной бюрократии и регламентирования процессов. Невозможно описать все процессы, сценарии, варианты и корпоративные взаимодействия так, чтобы они всегда были оптимальными и нацеленными на итоговый результат.
Ведь все задачи - на поиск баланса.
Показательна попытка Walmart завоевать европейский рынок 20 лет назад. Кажется, что эта компания специально собрала наибольшее количество ошибок M&A:
1️⃣ ниша крупноформатных дискаунтеров уже была занята сетью Aldi, потому Walmart приобрёл сеть, работавшую ранее в другом формате. Как результат, её точки находились в неподходящих для формата местах
2️⃣ построили целую серию крупных моллов за городом, но немцы не готовы были ради пары евро экономии туда ездить. Жители Германии вообще не имели культурной традиции затовариваться едой впрок и регулярно посещали магазины у дома
3️⃣ вызвали множество конфликтов, когда привнесли свою культуру и порядки. Например, Walmart перевёл всё общение исключительно на английский язык, чем вызвал жёсткое сопротивление со стороны профсоюзов. Активисты были в буквальном смысле вышвырнуты с работы, а представителей трудовой инспекции и вовсе не пустили. Потеряли многих ключевых сотрудников, получили бойкотирование сети клиентами и поставщиками.
4️⃣ нарушили множество локальных законов, предписаний и требований, и так же многократно проиграли в судах
☑️ упирались в своих решениях до "победного"
Где-то к середине изучения этого кейса было такое чувство, что Walmart уйдёт с европейского рынка с огромными убытками. Так и случилось.
1️⃣ ниша крупноформатных дискаунтеров уже была занята сетью Aldi, потому Walmart приобрёл сеть, работавшую ранее в другом формате. Как результат, её точки находились в неподходящих для формата местах
2️⃣ построили целую серию крупных моллов за городом, но немцы не готовы были ради пары евро экономии туда ездить. Жители Германии вообще не имели культурной традиции затовариваться едой впрок и регулярно посещали магазины у дома
3️⃣ вызвали множество конфликтов, когда привнесли свою культуру и порядки. Например, Walmart перевёл всё общение исключительно на английский язык, чем вызвал жёсткое сопротивление со стороны профсоюзов. Активисты были в буквальном смысле вышвырнуты с работы, а представителей трудовой инспекции и вовсе не пустили. Потеряли многих ключевых сотрудников, получили бойкотирование сети клиентами и поставщиками.
4️⃣ нарушили множество локальных законов, предписаний и требований, и так же многократно проиграли в судах
☑️ упирались в своих решениях до "победного"
Где-то к середине изучения этого кейса было такое чувство, что Walmart уйдёт с европейского рынка с огромными убытками. Так и случилось.
M&A - сложная тема. Редкая компания признается в том, что их крупная сделка по слиянию и поглощению провалилась и не достигла нужного результата, потому обычно о хороших результатах рапортуют куда чаще, а уж изначальные цели и детали тем более не раскрывают. И даже весь этот позитивный флёр не мешает аналитикам выдавать весьма пессимистичные цифры: каждая 2 сделка проваливается, и не более, чем в каждом 6 случае сделка действительно достигает позитивных результатов.
Тем удивительней следующая цифра. Если 50 лет назад был определённый паритет в инвестициях в приобретение компаний и в создание новых мощностей, то теперь объём M&A в 3 раза больше.
И тем очевидней следующая фраза: "в силу непонимания что такое "экосистема" у строителей экосистем раз за разом вместо экосистемы получается контактный зоопарк"
Тем удивительней следующая цифра. Если 50 лет назад был определённый паритет в инвестициях в приобретение компаний и в создание новых мощностей, то теперь объём M&A в 3 раза больше.
И тем очевидней следующая фраза: "в силу непонимания что такое "экосистема" у строителей экосистем раз за разом вместо экосистемы получается контактный зоопарк"
Работают ли акции в магазинах? Действительно ли цена в 499 рублей помогает продажам лучше, чем цена в 500?
Да. Все эти маленькие хитрости с акциями, распродажами и ценниками в самом деле работают и являются лучшими практиками.
Это наглядно продемонстрировал Рон Джонсон, который известен созданием розничных магазинов Apple Stores. В конце 2011 года он стал генеральным директором сети универмагов JCPenney, где и решил произвести этическую революцию в отрасли: отказаться от фейковых акций, скидок и промо и использовать исключительно справедливую цену. Цены в $.99"? Скидочные купоны? 600 распродаж за год? Всё под нож.
Честное отношение к покупателям не окупилось: продажи за год с лишним упали на 28%, а Рон Джонсон был уволен.
P.S. Как сказал бы Александр Сергеевич: "Клиента обмануть не трудно!.. Клиент обманываться рад!"
Да. Все эти маленькие хитрости с акциями, распродажами и ценниками в самом деле работают и являются лучшими практиками.
Это наглядно продемонстрировал Рон Джонсон, который известен созданием розничных магазинов Apple Stores. В конце 2011 года он стал генеральным директором сети универмагов JCPenney, где и решил произвести этическую революцию в отрасли: отказаться от фейковых акций, скидок и промо и использовать исключительно справедливую цену. Цены в $.99"? Скидочные купоны? 600 распродаж за год? Всё под нож.
Честное отношение к покупателям не окупилось: продажи за год с лишним упали на 28%, а Рон Джонсон был уволен.
P.S. Как сказал бы Александр Сергеевич: "Клиента обмануть не трудно!.. Клиент обманываться рад!"
В соответствии с одной из классификаций выделяются следующие роли руководителя:
👤 строитель - готов на пустом месте возводить новые системы и даже компании
👤 улучшатель - активно развивает и адаптирует существующие системы, с частичной перестройкой
👤 стабилизатор - оптимизирует и завершает проекты, устраняет негативные последствия
👤 бюрократ - специалист по процедурам (в позитивном, а не в негативном смысле)
👤 аналитик - изучает ситуацию и находит сильные и слабые стороны, угрозы и перспективы
👤 генератор - формирует идеи, программы
Возьмём для примера 3 профиля сотрудников из следующей картинки. Сотрудник А - отличный строитель с сильными аналитическими навыками. Б - хорошо наводит порядок и умеет выдавать множество идей. В - специалист по процедурам, типичный представитель крупных компаний.
Для разных жизненных циклов компаний и под разные задачи компаниям нужно будет разное сочетание этих сотрудников.
Сотрудник А будет отличным исполнительным директором для стартапа, если ставить ему чёткие задачи и не требовать принятия творческих решений. Он так же будет нужен крупным компаниям для запуска новых направлений, но для этого ему нужно предоставить достаточно самостоятельности и независимости: возможно, он даже сможет ужиться с типичными бюрократами, но своим в их рядах никогда не станет. В идеале его нужно отделять от процедуриалов буферной зоной.
Сотрудник Б с удовольствием подхватит за А стартап, когда масштабирование пойдёт полным ходом и основной задачей станет удержать бизнес от проблем. Или же он станет типичным хорошим руководителем проектов в крупных компаниях: найдёт общий язык и с А, и с В. Его проблема - в отсутствии аналитических способностей, из-за чего он регулярно будет генерировать весьма противоречивые и несистемные решения, которые он с радостью побежит реализовывать, потому таких сотрудникам нужно добавлять сильных аналитиков.
Сотрудник В во главе стартапа - очевидный провал. А вот в крупной компании он успешно впишется в абсолютное большинство позиций. Даже руководителей проектов, потому как умение быть своим открывает порой больше дверей, чем полномочия и задачи.
Чем ярче выражены у человека те или иные черты, тем лучше он подходит для каких-то конкретных задач и тем больше компаний, где ему будет сложно стать своим и вписаться в корпоративную культуру.
👤 строитель - готов на пустом месте возводить новые системы и даже компании
👤 улучшатель - активно развивает и адаптирует существующие системы, с частичной перестройкой
👤 стабилизатор - оптимизирует и завершает проекты, устраняет негативные последствия
👤 бюрократ - специалист по процедурам (в позитивном, а не в негативном смысле)
👤 аналитик - изучает ситуацию и находит сильные и слабые стороны, угрозы и перспективы
👤 генератор - формирует идеи, программы
Возьмём для примера 3 профиля сотрудников из следующей картинки. Сотрудник А - отличный строитель с сильными аналитическими навыками. Б - хорошо наводит порядок и умеет выдавать множество идей. В - специалист по процедурам, типичный представитель крупных компаний.
Для разных жизненных циклов компаний и под разные задачи компаниям нужно будет разное сочетание этих сотрудников.
Сотрудник А будет отличным исполнительным директором для стартапа, если ставить ему чёткие задачи и не требовать принятия творческих решений. Он так же будет нужен крупным компаниям для запуска новых направлений, но для этого ему нужно предоставить достаточно самостоятельности и независимости: возможно, он даже сможет ужиться с типичными бюрократами, но своим в их рядах никогда не станет. В идеале его нужно отделять от процедуриалов буферной зоной.
Сотрудник Б с удовольствием подхватит за А стартап, когда масштабирование пойдёт полным ходом и основной задачей станет удержать бизнес от проблем. Или же он станет типичным хорошим руководителем проектов в крупных компаниях: найдёт общий язык и с А, и с В. Его проблема - в отсутствии аналитических способностей, из-за чего он регулярно будет генерировать весьма противоречивые и несистемные решения, которые он с радостью побежит реализовывать, потому таких сотрудникам нужно добавлять сильных аналитиков.
Сотрудник В во главе стартапа - очевидный провал. А вот в крупной компании он успешно впишется в абсолютное большинство позиций. Даже руководителей проектов, потому как умение быть своим открывает порой больше дверей, чем полномочия и задачи.
Чем ярче выражены у человека те или иные черты, тем лучше он подходит для каких-то конкретных задач и тем больше компаний, где ему будет сложно стать своим и вписаться в корпоративную культуру.
Суэцкий канал перекрыт севшим на мель кораблём.
Как обычно, катастрофа стала возможной из-за рокового стечения ряда причин. Накануне на Египет обрушилась сильная пылевая буря, из-за чего была плохая видимость. На движение корабля повлиял сильный ветер. Капитан корабля пытался следовать штатной инструкции, но, похоже, аварийную электронику давно никто не проверял и тем более - не ремонтировал, потому она вышла из строя. Корабль буквально оказался обречён: инерция загнала его на мель так далеко, что канал оказался перекрыт, а мировая экономика начала терять по 10 миллиардов долларов в сутки.
Есть и ещё одна причина, о которой забывают: многолетнее бездействие Египта по очистке канала. Суэц сам по себе генерировал миллиарды долларов ежегодно, и тратить даже 20% этой суммы на поддержание его работы казалось какой-то нелепицей. Плывут же корабли.
Властей Египта не смущали даже множественные случаи, когда корабли садились на мель. Только прошлой осенью сразу два крупных контейнеровоза садились на мели на несколько часов: мальтийский Al Muraykh и либерийский CMA CGM Missouri. Вместо борьбы с критическими рисками правительство Египта сфокусировалось на оперативном устранении последствий, корабли просто снимали буксирами, а "полные расследования" ничего не меняли.
И критический риск из маловероятного события стал операционным, дождался стечения дополнительных факторов и перерос в катастрофу.
Как обычно, катастрофа стала возможной из-за рокового стечения ряда причин. Накануне на Египет обрушилась сильная пылевая буря, из-за чего была плохая видимость. На движение корабля повлиял сильный ветер. Капитан корабля пытался следовать штатной инструкции, но, похоже, аварийную электронику давно никто не проверял и тем более - не ремонтировал, потому она вышла из строя. Корабль буквально оказался обречён: инерция загнала его на мель так далеко, что канал оказался перекрыт, а мировая экономика начала терять по 10 миллиардов долларов в сутки.
Есть и ещё одна причина, о которой забывают: многолетнее бездействие Египта по очистке канала. Суэц сам по себе генерировал миллиарды долларов ежегодно, и тратить даже 20% этой суммы на поддержание его работы казалось какой-то нелепицей. Плывут же корабли.
Властей Египта не смущали даже множественные случаи, когда корабли садились на мель. Только прошлой осенью сразу два крупных контейнеровоза садились на мели на несколько часов: мальтийский Al Muraykh и либерийский CMA CGM Missouri. Вместо борьбы с критическими рисками правительство Египта сфокусировалось на оперативном устранении последствий, корабли просто снимали буксирами, а "полные расследования" ничего не меняли.
И критический риск из маловероятного события стал операционным, дождался стечения дополнительных факторов и перерос в катастрофу.
Пару лет назад делал несколько проектов по цифровой трансформации для банков. Тема в ближайшее время станет актуальной для небанковских групп. Могу поделиться одним обезличенным планом работ. В таком проекте особенно важно: быстрые результаты при низком стартовом бюджете, наглядная их демонстрация, прозрачность и понятность руководству.
Венчурный рынок наполнен оптимизмом: много новых единорогов, объёмы инвестиций бьют рекорды, а в телеграм-каналах приводят расчёты, где на оптимистичные сценарии отводится 30% вероятности, на реалистичные - 60, на пессимистичные - 10.
Венчур так называется не случайно. В реальности соотношение сценариев ближе к 10-30-60. Если не 5-10-85. Так откуда оптимизм?
Он вызван избытком свободного капитала, который пришёл в том числе из традиционных сфер кредитования, поражённых финансовым и экономическим кризисом. И на то же число идей и проектов приходится уже в 2-3 раза больше инвесторов.
Мои знакомые из 3 венчурных фондов так описали ситуацию. Одни зашли в 5 проектов, но только 1 мог бы попасть в их пул пару лет назад. Другие отказались от контрактов с инвесторами, чтобы не понижать качество портфеля. Третьи взяли пару проектов в расчёте на то, чтобы помочь им вырасти, причесать и продать конкретному покупателю.
Так что оптимизм и воодушевление в венчуре - не столько из-за обилия идей, которые порвут рынки, сколько из-за избытка финансового капитала. Значит, ажиотаж и оптимизм может сильно ударить по его текущим владельцам, а отличным проектам - принести куда больше денег, чем раньше.
Венчур так называется не случайно. В реальности соотношение сценариев ближе к 10-30-60. Если не 5-10-85. Так откуда оптимизм?
Он вызван избытком свободного капитала, который пришёл в том числе из традиционных сфер кредитования, поражённых финансовым и экономическим кризисом. И на то же число идей и проектов приходится уже в 2-3 раза больше инвесторов.
Мои знакомые из 3 венчурных фондов так описали ситуацию. Одни зашли в 5 проектов, но только 1 мог бы попасть в их пул пару лет назад. Другие отказались от контрактов с инвесторами, чтобы не понижать качество портфеля. Третьи взяли пару проектов в расчёте на то, чтобы помочь им вырасти, причесать и продать конкретному покупателю.
Так что оптимизм и воодушевление в венчуре - не столько из-за обилия идей, которые порвут рынки, сколько из-за избытка финансового капитала. Значит, ажиотаж и оптимизм может сильно ударить по его текущим владельцам, а отличным проектам - принести куда больше денег, чем раньше.
В последнее время появилось большое количество SPAC'ов (special purpose acquisition companies). Их доля в общем IPO в 2020 превысила 40%. Эти компании накачиваются десятками миллионов долларов и в таком виде выводятся на крупнейшие мировые биржи. Цель существования "спака" - слиться с интересным стартапом и этим дать ему выход на биржу.
Желающим поработать со SPAC'ами стоит поучить историю. Идея обратного слияния (reverse merger/takeover) получила свою популярность ещё 40 лет назад, потому есть множественные кейсы, как и почему эти сделки проваливались, и почему не взлетали бизнесы.
Отмечу: раньше формат сделки предполагал докапитализацию SPAC'а прямо перед свершением сделки. Сейчас же они сразу выводятся на IPO с полным капиталом. Да и конкурентов из-за венчурного оптимизма тоже больше, чем обычно, а идей - меньше. Время неумолимо работает против руководителей SPACов, и давления - многократно больше. Потому риск их ошибки/выбора неподходящего стартапа/по неадекватной цене куда выше.
Это объясняет, почему во время прежних финансовых кризисов абсолютное большинство заключённых подобных сделок оказалось провальными. И почему заключаемые сейчас и в ближайшие пару лет сделки со SPAC'ами окажутся провальными с ещё большей вероятностью.
Желающим поработать со SPAC'ами стоит поучить историю. Идея обратного слияния (reverse merger/takeover) получила свою популярность ещё 40 лет назад, потому есть множественные кейсы, как и почему эти сделки проваливались, и почему не взлетали бизнесы.
Отмечу: раньше формат сделки предполагал докапитализацию SPAC'а прямо перед свершением сделки. Сейчас же они сразу выводятся на IPO с полным капиталом. Да и конкурентов из-за венчурного оптимизма тоже больше, чем обычно, а идей - меньше. Время неумолимо работает против руководителей SPACов, и давления - многократно больше. Потому риск их ошибки/выбора неподходящего стартапа/по неадекватной цене куда выше.
Это объясняет, почему во время прежних финансовых кризисов абсолютное большинство заключённых подобных сделок оказалось провальными. И почему заключаемые сейчас и в ближайшие пару лет сделки со SPAC'ами окажутся провальными с ещё большей вероятностью.
Нашёл пример, наглядно объясняющий, почему у многих стартапов возникают проблемы в переходе от прототипа к конечному продукту.
Идеям космотуризма уже много лет. Первые частные полёты выполнялись ракетопланами X-15 на высоту свыше 100 километров ещё в 1960-х. После большой паузы в 2004 году компания Scaled Composites LLC вышла на новый уровень и отправила свой SpaceShipOne с 4 лётчиками-испытателями на высоту свыше 112 километров. Этот успех привёл к созданию сразу дюжины компаний, которые собирались возить в космос туристов. Казалось, цель очень близка.
Жизнь быстро показала, что космический туризм не ограничивается задачей поставить на ракету 4 кресла, потому как SpaceShipOne предполагал едва ли не 20% шанс аварии. Стоило добавить необходимые системы и дублирование жизненно важных, рабочий вес удвоился, а ценник вырос многократно. Дальнейший поиск баланса между ценой и услугой, которая должна быть оказана с вероятностью в 99,9+%, и вызвал большие проблемы в реализации.
На днях появилась новость, что единственная российская компания из этой отрасли, "Космокурс", так и не смогла перейти от 4 кресел на ракете до регулярной услуги и закрылась. Этот же путь от прототипа до конечного продукта не смогут пройти и множество стартапов.
Идеям космотуризма уже много лет. Первые частные полёты выполнялись ракетопланами X-15 на высоту свыше 100 километров ещё в 1960-х. После большой паузы в 2004 году компания Scaled Composites LLC вышла на новый уровень и отправила свой SpaceShipOne с 4 лётчиками-испытателями на высоту свыше 112 километров. Этот успех привёл к созданию сразу дюжины компаний, которые собирались возить в космос туристов. Казалось, цель очень близка.
Жизнь быстро показала, что космический туризм не ограничивается задачей поставить на ракету 4 кресла, потому как SpaceShipOne предполагал едва ли не 20% шанс аварии. Стоило добавить необходимые системы и дублирование жизненно важных, рабочий вес удвоился, а ценник вырос многократно. Дальнейший поиск баланса между ценой и услугой, которая должна быть оказана с вероятностью в 99,9+%, и вызвал большие проблемы в реализации.
На днях появилась новость, что единственная российская компания из этой отрасли, "Космокурс", так и не смогла перейти от 4 кресел на ракете до регулярной услуги и закрылась. Этот же путь от прототипа до конечного продукта не смогут пройти и множество стартапов.
Фукусиме 10 лет.
Кейс огромный. В нём такое количество человеческих и системных ошибок, интересных и ужасных решений, продуманных инструкций и избыточной бюрократии, что изучаю уже больше месяца, а материалам конца и края нет. Так что ограничусь подборкой некоторых деталей.
☢️ Блок №3 пострадал из-за цунами больше всего. Фатальной ошибкой в его конструкции стало размещение главного распределительного щита в подвале: его затопление закрыло доступ к питанию насосами и к контрольным приборам. Из-за этого сутки не было вообще никакой информации о состоянии реакторов
☢️ У работников АЭС оказались подходящие краткие инструкции (в виде чек-листов) на случай аварии. Ни одна из них не предполагала полного обесточивания энергоблока
☢️ Крайне негативное влияние оказала бюрократия. Конечно, никаких 26 уровней согласования не было, как иногда пишут, но и оперирующая компания, и государственные службы работали с крайне низкой оперативностью. Начальника нельзя беспокоить, а самому принимать решения тем более нельзя.
Для понимания: только через 8 дней пожарные службы смогли обеспечить регулярным электричеством один из блоков. При том, что до ближайшей энергосети было всего 6 километров (несколько часов работы двух оперативных ремонтных бригад)
Кейс огромный. В нём такое количество человеческих и системных ошибок, интересных и ужасных решений, продуманных инструкций и избыточной бюрократии, что изучаю уже больше месяца, а материалам конца и края нет. Так что ограничусь подборкой некоторых деталей.
☢️ Блок №3 пострадал из-за цунами больше всего. Фатальной ошибкой в его конструкции стало размещение главного распределительного щита в подвале: его затопление закрыло доступ к питанию насосами и к контрольным приборам. Из-за этого сутки не было вообще никакой информации о состоянии реакторов
☢️ У работников АЭС оказались подходящие краткие инструкции (в виде чек-листов) на случай аварии. Ни одна из них не предполагала полного обесточивания энергоблока
☢️ Крайне негативное влияние оказала бюрократия. Конечно, никаких 26 уровней согласования не было, как иногда пишут, но и оперирующая компания, и государственные службы работали с крайне низкой оперативностью. Начальника нельзя беспокоить, а самому принимать решения тем более нельзя.
Для понимания: только через 8 дней пожарные службы смогли обеспечить регулярным электричеством один из блоков. При том, что до ближайшей энергосети было всего 6 километров (несколько часов работы двух оперативных ремонтных бригад)
☢️ Аварийные бригады всё внимание уделяли блоку №3, проблемы прочих блоков были оставлены их сотрудникам (см.: бюрократия). В итоге Фукусима стала проблемой 4 энергоблоков, а не единственного
☢️ Несогласованность взаимодействия структур. Эвакуацию японцы запустили весьма оперативно: на следующий день. Но из-за того, что не было единой координации, группы населения перевозили на небольшое расстояние, порой даже в сторону АЭС. Отдельные группы оказались перевозимы 6 раз за первый день. Это было бы смешно, если бы жертвами такой несогласованности не стали тяжёлые больные из специальных клиник: при эвакуации из 250 человек умер каждый пятый
☢️ В 2002 году в Японии была проведена оценка вероятности крупных катастроф. Для Фукусимы сценарий был описан предельно точно: землетрясение, цунами, затопление АЭС, обесточивание, катастрофа. Руководство на данный отчёт никак не отреагировало
☢️ Каждый легально может оказаться поблизости от Фукусимы: в 2 километрах продолжает функционировать дорога, откуда видны трубы АЭС. Уровень радиации там достигает 400 мкР/ч (при норме не выше 30)
☢️ Японское правительство в несколько раз повысило допустимый уровень радиационного фона, чтобы сократить радиус зоны отселения с 45 километров до 10.
☢️ Несогласованность взаимодействия структур. Эвакуацию японцы запустили весьма оперативно: на следующий день. Но из-за того, что не было единой координации, группы населения перевозили на небольшое расстояние, порой даже в сторону АЭС. Отдельные группы оказались перевозимы 6 раз за первый день. Это было бы смешно, если бы жертвами такой несогласованности не стали тяжёлые больные из специальных клиник: при эвакуации из 250 человек умер каждый пятый
☢️ В 2002 году в Японии была проведена оценка вероятности крупных катастроф. Для Фукусимы сценарий был описан предельно точно: землетрясение, цунами, затопление АЭС, обесточивание, катастрофа. Руководство на данный отчёт никак не отреагировало
☢️ Каждый легально может оказаться поблизости от Фукусимы: в 2 километрах продолжает функционировать дорога, откуда видны трубы АЭС. Уровень радиации там достигает 400 мкР/ч (при норме не выше 30)
☢️ Японское правительство в несколько раз повысило допустимый уровень радиационного фона, чтобы сократить радиус зоны отселения с 45 километров до 10.
На Sports.ru вышло интервью с бывшим тренером ФК Краснодар. Оно для интересующихся футболом может быть любопытно тем, что Мурад Мусаев подробно описывает, как всего за полгода его команда прошла путь от бронзовых медалей до целой серии провальных матчей. Выложу его в комментариях к этому тексту.
Хочу акцентировать ваше внимание на следующем.
Одним из главных виновников ужасной серии матчей принято считать бразильца Кайо. Раз за разом его ошибки приводили к пропущенным голам и проигранным матчам, но тренер упорно ставил его в состав. А тот продолжал "привозить". И вот как своё решение объясняет Мурад Мусаев: "цепкость и скорость Кайо – одни из лучших в РПЛ. Он очень хорошо отбирает мяч, почти никто от него не убегает. Но защитник – это и отсутствие легких ошибок, я имел все основания рассчитывать на прогресс".
Прогресс не случился, и Мурад Мусаев покинул свой пост, хотя Президент клуба и отговаривал его от этого решения.
Хочу акцентировать ваше внимание на следующем.
Одним из главных виновников ужасной серии матчей принято считать бразильца Кайо. Раз за разом его ошибки приводили к пропущенным голам и проигранным матчам, но тренер упорно ставил его в состав. А тот продолжал "привозить". И вот как своё решение объясняет Мурад Мусаев: "цепкость и скорость Кайо – одни из лучших в РПЛ. Он очень хорошо отбирает мяч, почти никто от него не убегает. Но защитник – это и отсутствие легких ошибок, я имел все основания рассчитывать на прогресс".
Прогресс не случился, и Мурад Мусаев покинул свой пост, хотя Президент клуба и отговаривал его от этого решения.
Эта история напомнила о проклятье Гаррета Бейла. Начало игры валлийского футболиста за английский Тоттенхэм выдалось прескверным. Сперва его преследовала серия травм, но стоило ему поправиться, чёрная полоса не прекратилась. У "петухов" была серия из 24 матчей подряд без побед, стоило только Гаррету выйти в стартовом составе. Дошло до того, что при оглашении стартового состава в раздевалке были слышны разочарованные вздохи и даже ругательства. Но Гарри Реднап, тренер "петухов", верил в Гаррета и продолжал ставить его в состав. В следующие 3 года Бейл стал одним из лидеров команды, дважды признавался игроком года английского чемпионата по версии футболистов и перешёл за 100 миллионов евро в Реал Мадрид, где завоевал 14 трофеев.
Мурад Мусаев долго верил в то, что его игрок сможет выйти на новый уровень, но не справился с общественным давлением (тут впору поговорить о необходимости постоянного общения с целевой аудиторией). Возможно, он не дождался всего несколько матчей.
Этот случай наглядно показывает, что не всякая стратегия приводит к успеху, а следовать любой из них трудно. Куда проще перейти к локальной оптимизации, лишь бы избежать ошибок и промахов здесь и сейчас. Вот только в таком случае ни вам, ни вашим воспитанникам не стоит даже надеяться на то, чтобы забить победный гол в финале Лиги Чемпионов.
Мурад Мусаев долго верил в то, что его игрок сможет выйти на новый уровень, но не справился с общественным давлением (тут впору поговорить о необходимости постоянного общения с целевой аудиторией). Возможно, он не дождался всего несколько матчей.
Этот случай наглядно показывает, что не всякая стратегия приводит к успеху, а следовать любой из них трудно. Куда проще перейти к локальной оптимизации, лишь бы избежать ошибок и промахов здесь и сейчас. Вот только в таком случае ни вам, ни вашим воспитанникам не стоит даже надеяться на то, чтобы забить победный гол в финале Лиги Чемпионов.