Главная проблема BigData хорошо известна любому хорошему консультанту: она слишком часто ставит вопросы и формулирует тезисы, с которыми бизнес просто не готов работать.
У этой медали есть 2 стороны:
1️⃣ Бизнес не всегда может точно сформулировать, что именно ему нужно. BigData же может выдать тысячи тонн цифровой и словесной руды, с которыми бизнес ничего сделать попросту не сможет. Когда я первый раз работал с BigData вообще без какого-то запроса со стороны бизнеса, мой текстовый файл за 2 недели вырос до 80 листов выводов и зависимостей, после чего я стал очень сильно фильтровать входящие данные.
2️⃣ Бизнес редко готов как-то реагировать и адаптироваться к полученным выводам.
В мире довольно много практик BigData, но их чаще всего можно описать так: "сидят какие-то люди и ковыряются в данных". Куда реже у бизнеса реально получается применить выводы BigData для принятия решений.
Из своей огромной библиотеки выводов и зависимостей на обсуждение коллег я вынес едва ли с дюжину тезисов. Одна зависимость сработала отлично, средний чек фокусно привлекаемых клиентов вырос в 5 раз, а их маржа - в несколько десятков раз.
Но всё остальное так и осталось невостребованным. Более того, даже вот эта единичная отлично сработавшая зависимость не родила у руководства и менеджеров желания как-то дальше развивать тему BigData: они просто не могли придумать, что делать с выводами в духе: "клиенты с IPhone в 2 раза чаще пользуются мойкой машин", "ООО приносят в 3 раза больше комиссии и в 10 раз больше маржи, чем ИП", "по четвергам чаще покупают вино, а по пятницам - пиво".
Так что перед тем, как влезать в BigData, возьмите несколько потенциальных гипотез и идей, которые у вас могут появиться из-за неё, и подумайте, сможете ли вы как-то развить или перестроить бизнес на их основании. Вот и поймёте, готовы ли вы к BigData.
У этой медали есть 2 стороны:
1️⃣ Бизнес не всегда может точно сформулировать, что именно ему нужно. BigData же может выдать тысячи тонн цифровой и словесной руды, с которыми бизнес ничего сделать попросту не сможет. Когда я первый раз работал с BigData вообще без какого-то запроса со стороны бизнеса, мой текстовый файл за 2 недели вырос до 80 листов выводов и зависимостей, после чего я стал очень сильно фильтровать входящие данные.
2️⃣ Бизнес редко готов как-то реагировать и адаптироваться к полученным выводам.
В мире довольно много практик BigData, но их чаще всего можно описать так: "сидят какие-то люди и ковыряются в данных". Куда реже у бизнеса реально получается применить выводы BigData для принятия решений.
Из своей огромной библиотеки выводов и зависимостей на обсуждение коллег я вынес едва ли с дюжину тезисов. Одна зависимость сработала отлично, средний чек фокусно привлекаемых клиентов вырос в 5 раз, а их маржа - в несколько десятков раз.
Но всё остальное так и осталось невостребованным. Более того, даже вот эта единичная отлично сработавшая зависимость не родила у руководства и менеджеров желания как-то дальше развивать тему BigData: они просто не могли придумать, что делать с выводами в духе: "клиенты с IPhone в 2 раза чаще пользуются мойкой машин", "ООО приносят в 3 раза больше комиссии и в 10 раз больше маржи, чем ИП", "по четвергам чаще покупают вино, а по пятницам - пиво".
Так что перед тем, как влезать в BigData, возьмите несколько потенциальных гипотез и идей, которые у вас могут появиться из-за неё, и подумайте, сможете ли вы как-то развить или перестроить бизнес на их основании. Вот и поймёте, готовы ли вы к BigData.
👍1
Про пиво по пятницам. Обсуждал пару лет назад работу BigData с одним из руководителей небольшой сети магазинов.
Предложила им свои услуги компания, которая занимается сбором и анализом BigData. Повесили какие-то специальные камеры, снимали телеметрию, выгружали данные из учётной системы. В итоге выдали несколько идей в духе "по четвергам чаще покупают вино, а по пятницам - пиво". На это аналитикам была продемонстрирована инструкция, в которой напрямую было прописано, как менять выкладку и оформление магазина в зависимости от дня недели и даже времени дня.
Более того, они в те же инструкции прописали, что внутренние мобильные стенды должны минимум 3 раза в неделю переставляться, потому что они без всяких BigData для себя установили, что именно такая регулярная перепланировка наилучшим образом помогает клиентам покупать. В общем, не сложился тот контракт.
P.S. Недавно было забавно услышать от одного из диджитал-экспертов, что в ближайшие годы очень большой запрос на цифровую трансформацию будет со стороны промышленности. Им же задачи управления, мониторинга результатов и всякой оптимизации решать нужно. Словно анализа графов, теории ограничений и прочих инструментов математической оптимизации до этого момента не существовало.
Предложила им свои услуги компания, которая занимается сбором и анализом BigData. Повесили какие-то специальные камеры, снимали телеметрию, выгружали данные из учётной системы. В итоге выдали несколько идей в духе "по четвергам чаще покупают вино, а по пятницам - пиво". На это аналитикам была продемонстрирована инструкция, в которой напрямую было прописано, как менять выкладку и оформление магазина в зависимости от дня недели и даже времени дня.
Более того, они в те же инструкции прописали, что внутренние мобильные стенды должны минимум 3 раза в неделю переставляться, потому что они без всяких BigData для себя установили, что именно такая регулярная перепланировка наилучшим образом помогает клиентам покупать. В общем, не сложился тот контракт.
P.S. Недавно было забавно услышать от одного из диджитал-экспертов, что в ближайшие годы очень большой запрос на цифровую трансформацию будет со стороны промышленности. Им же задачи управления, мониторинга результатов и всякой оптимизации решать нужно. Словно анализа графов, теории ограничений и прочих инструментов математической оптимизации до этого момента не существовало.
Работа с цифрами без внимания в деталям и должного понимания может приводить к серьёзным ошибкам.
Недавно порадовали вот такой забавной математикой. Если создать завод на 60 тысяч тонн сухих смесей в год обойдётся в 250 миллионов рублей инвестиций, то завод на 6 тысяч тонн - всего 25. Ведь его мощность в 10 раз меньше, значит, и цена должна измениться соответственно.
В моём случае такой подход применялся для того, чтобы сбить цену по сделке. Но несколько раз я сталкивался с ситуацией, когда финансисты такие пропорции "высчитывали" на полном серьёзе. Даже не задумываясь над тем, как выглядит их логика: раз автомобиль за 1 миллион рублей может разогнаться до 200 км/ч, значит, цена болида Формулы-1 - всего в 2 раза дороже.
Недавно порадовали вот такой забавной математикой. Если создать завод на 60 тысяч тонн сухих смесей в год обойдётся в 250 миллионов рублей инвестиций, то завод на 6 тысяч тонн - всего 25. Ведь его мощность в 10 раз меньше, значит, и цена должна измениться соответственно.
В моём случае такой подход применялся для того, чтобы сбить цену по сделке. Но несколько раз я сталкивался с ситуацией, когда финансисты такие пропорции "высчитывали" на полном серьёзе. Даже не задумываясь над тем, как выглядит их логика: раз автомобиль за 1 миллион рублей может разогнаться до 200 км/ч, значит, цена болида Формулы-1 - всего в 2 раза дороже.
На днях получил расчётный лист и решил его перепроверить. Посчитал "экспрессом", получилось на пару тысяч меньше. Взял методику у бухгалтера, получил на пару тысяч больше. Причину расхождений мне никто объяснить не смог, потому взял официальную методику, разложил по правилам и в итоге получил указанную цифру.
Это наглядный пример, как автоматизация расчётов приводит к их непрозрачности. Выдача цифр в большинстве систем идёт в отрыве от расчётов, потому и проверить её корректность можно только полностью пересчитав всё с нуля. А если вам нужно быть уверенным, что все итоговые цифры из чёрного ящика верные?
Но автоматизированные расчёты хотя бы проверяются. С чем уже есть и будут проблемы - с проверкой решений, которые выдают нейросетки. Особенно - если у них не было единого методолога с внятным аудитом. Особенно - когда начнут состыковывать один ИИ с другим. Можно ли быть уверенным, что этот большой чёрный ящик в самом деле выдаёт правильный ответ? Каждый раз?
Потому и для автоматизированных расчётов, и для нейросеток логично добавлять выдачу внутренней логики, расчётов и точек выбора. Иначе чёрный ящик будет периодически воспринимать кошек за собак, а вы и не поймёте.
Это наглядный пример, как автоматизация расчётов приводит к их непрозрачности. Выдача цифр в большинстве систем идёт в отрыве от расчётов, потому и проверить её корректность можно только полностью пересчитав всё с нуля. А если вам нужно быть уверенным, что все итоговые цифры из чёрного ящика верные?
Но автоматизированные расчёты хотя бы проверяются. С чем уже есть и будут проблемы - с проверкой решений, которые выдают нейросетки. Особенно - если у них не было единого методолога с внятным аудитом. Особенно - когда начнут состыковывать один ИИ с другим. Можно ли быть уверенным, что этот большой чёрный ящик в самом деле выдаёт правильный ответ? Каждый раз?
Потому и для автоматизированных расчётов, и для нейросеток логично добавлять выдачу внутренней логики, расчётов и точек выбора. Иначе чёрный ящик будет периодически воспринимать кошек за собак, а вы и не поймёте.
15 лет назад при приватизации энергетики многие генеральные директора компаний активно наводили красоту в своих вотчинах: ставили всякие модные и нужные МСФО, системы внутреннего контроля и менеджмента качества, реструктурировали департаменты. Делали всё, чтобы лучше соответствовать "лучшим практикам". Неудивительно: к таким активам проявляли реальный интерес в том числе и зарубежные игроки.
Косметикой дело не ограничивалось, под нож активно пускались расходы. Секвестировали даже самое главное: расходы на поддержание и функционирование оборудования и программы ремонтов. Большинство нормативов резались в полтора, 2 и даже 3 раза.
Всё ради того, чтобы улучшить EBITDA и потенциальную цену продажи. Видел всё это живьём, так как работал и в продаваемой компании, и в компании, купившей подобные активы.
К чему вспомнил. На днях общался с однокурсником, занятым в IB. И мы поделились двумя историями со схожим сюжетом. Только в этот раз речь шла про урезание маркетинговых расходов стартапов перед очередным раундом переговоров с инвесторами. Ведь проблемы с выручкой и масштабированием будут когда-то потом, а деньги нужно получить сейчас.
P.S. Если вы видите финмодель стартапа, смело умножайте маркетинговые/коммерческие расходы в 3-4 раза. Ни разу не видел, чтобы их более-менее адекватно оценивали.
P.P.S. К моим моделям это, конечно же, не относится. Я оцениваю маркетинговые планы со 100% достоверностью)
Косметикой дело не ограничивалось, под нож активно пускались расходы. Секвестировали даже самое главное: расходы на поддержание и функционирование оборудования и программы ремонтов. Большинство нормативов резались в полтора, 2 и даже 3 раза.
Всё ради того, чтобы улучшить EBITDA и потенциальную цену продажи. Видел всё это живьём, так как работал и в продаваемой компании, и в компании, купившей подобные активы.
К чему вспомнил. На днях общался с однокурсником, занятым в IB. И мы поделились двумя историями со схожим сюжетом. Только в этот раз речь шла про урезание маркетинговых расходов стартапов перед очередным раундом переговоров с инвесторами. Ведь проблемы с выручкой и масштабированием будут когда-то потом, а деньги нужно получить сейчас.
P.S. Если вы видите финмодель стартапа, смело умножайте маркетинговые/коммерческие расходы в 3-4 раза. Ни разу не видел, чтобы их более-менее адекватно оценивали.
P.P.S. К моим моделям это, конечно же, не относится. Я оцениваю маркетинговые планы со 100% достоверностью)
Возобновляемая энергетика в 2019 оказалась дешевле и выгодней всех остальных. Об этом активно заявили зелёные всех мастей и уровней. И с этим "дешевле" есть несколько проблем.
В методике рассчитывается нормированная стоимость энергии (levelized costs of energy): берётся CAPEX, OPEX, утилизационные расходы и расходы "на аварии" и пересчитывается на единицу мощности. Вот только для традиционной энергетики берутся все расходы, включая "Фукусиму". А для возобновляемой - только собственный CAPEX и OPEX.
Словно в Техасе и Нидерландах не бывает морозов, солнце светит круглосуточно, а выдаваемые возобновляемой энергетикой мощности предсказуемо стабильны. Словно она не заставляет дополнительно разворачивать балансирующие энергетические мощности и стабилизирующие распределительные сети. Словно ветряки можно бесплатно закапывать, а солнечные панели - так же бесплатно топить в океане.
Так что если вы видите в интернете ёмкое и претендующее на системность отраслевое исследование, да ещё и бесплатное, значит, вывод вам скорее всего хотят впарить. Все внятные комплексные и непротиворечивые исследования по-прежнему продаются за тысячи долларов.
P.S. Я несколько раз пересчитывал даже по той методике, всё равно зелёная энергетика оказывалась как минимум не дешевле атомной.
В методике рассчитывается нормированная стоимость энергии (levelized costs of energy): берётся CAPEX, OPEX, утилизационные расходы и расходы "на аварии" и пересчитывается на единицу мощности. Вот только для традиционной энергетики берутся все расходы, включая "Фукусиму". А для возобновляемой - только собственный CAPEX и OPEX.
Словно в Техасе и Нидерландах не бывает морозов, солнце светит круглосуточно, а выдаваемые возобновляемой энергетикой мощности предсказуемо стабильны. Словно она не заставляет дополнительно разворачивать балансирующие энергетические мощности и стабилизирующие распределительные сети. Словно ветряки можно бесплатно закапывать, а солнечные панели - так же бесплатно топить в океане.
Так что если вы видите в интернете ёмкое и претендующее на системность отраслевое исследование, да ещё и бесплатное, значит, вывод вам скорее всего хотят впарить. Все внятные комплексные и непротиворечивые исследования по-прежнему продаются за тысячи долларов.
P.S. Я несколько раз пересчитывал даже по той методике, всё равно зелёная энергетика оказывалась как минимум не дешевле атомной.
Техасские морозы как раз отлично и продемонстрировали одну из самых серьёзных проблем с возобновляемой энергетикой: она работает только тогда, когда "всё хорошо", потому с её развитием запрос на балансировку производства и распределения энергии только увеличивается.
В этом она напоминает такого модного специалиста, который увешан сертификатами, дипломами, который знает сотни модных и нарядных слов и будет брать с вас по первому разряду, пока у вас всё хорошо. Но как только начнёт вечереть и возникнут первые проблемы, вызванные в том числе и бездействием модного специалиста, он тут же исчезнет.
И если бизнес к тому моменту не догадался построить балансирующие сети и мощности, даже если доля зелёной энергетики не превышает 30%, её падение обрушит всю систему. Как в Техасе.
А значит, системообразующим элементом зелёная энергетика пока быть не может. Вы же не будете брать на ключевую должность сотрудника, который работает только тогда, когда ему хочется?
В этом она напоминает такого модного специалиста, который увешан сертификатами, дипломами, который знает сотни модных и нарядных слов и будет брать с вас по первому разряду, пока у вас всё хорошо. Но как только начнёт вечереть и возникнут первые проблемы, вызванные в том числе и бездействием модного специалиста, он тут же исчезнет.
И если бизнес к тому моменту не догадался построить балансирующие сети и мощности, даже если доля зелёной энергетики не превышает 30%, её падение обрушит всю систему. Как в Техасе.
А значит, системообразующим элементом зелёная энергетика пока быть не может. Вы же не будете брать на ключевую должность сотрудника, который работает только тогда, когда ему хочется?
👍1
Деление расходов на OPEX и CAPEX и разные правила в работе с ними помогают решению многих вопросов. И скрывают некоторые риски. Например, принять не самое выгодное решение.
Предположим, у компании есть запрос в развитии и модернизации своих мощностей. И у неё есть 2 варианта: CAPEX или инновационный OPEX. В большинстве случаев компания выберет инвестиции даже при некотором преимуществе операционного решения:
1️⃣ OPEX ухудшает финансовый результат напрямую и сразу;
2️⃣ За счёт лизинга и сроков использования оборудования для CAPEX'а можно гибко влиять на перераспределение будущего финансового результата;
3️⃣ Инвестиционная программа одобряется собственниками, а за OPEX руководство несёт полную ответственность;
4️⃣ Если премирование руководства зависит от EBITDA, выбор становится ещё очевидней.
Пару раз живьём наблюдал за ситуацией, когда руководство компании выбирало инвестиции, даже когда OPEX-решение было выгоднее почти на 35% . Потому что лично руководству компаний CAPEX был удобней.
Предположим, у компании есть запрос в развитии и модернизации своих мощностей. И у неё есть 2 варианта: CAPEX или инновационный OPEX. В большинстве случаев компания выберет инвестиции даже при некотором преимуществе операционного решения:
1️⃣ OPEX ухудшает финансовый результат напрямую и сразу;
2️⃣ За счёт лизинга и сроков использования оборудования для CAPEX'а можно гибко влиять на перераспределение будущего финансового результата;
3️⃣ Инвестиционная программа одобряется собственниками, а за OPEX руководство несёт полную ответственность;
4️⃣ Если премирование руководства зависит от EBITDA, выбор становится ещё очевидней.
Пару раз живьём наблюдал за ситуацией, когда руководство компании выбирало инвестиции, даже когда OPEX-решение было выгоднее почти на 35% . Потому что лично руководству компаний CAPEX был удобней.
Жалоба - один из лучших поступков, который может сделать клиент. Это базовое правило маркетинга. Реальная же работа с претензиями обычно организовывается по остаточному принципу, а то и вовсе - перекрывается рисованными отзывами. И очень зря.
Потому как клиенты, чьи претензии и проблемы были оперативно и качественно устранены, показывают куда большую лояльность и многократно чаще становятся "послом" бренда, рассказывая знакомым о нём в позитивном свете.
Потому традиционной "второй линии" в b2c нужно уделять очень много внимания, а расходы на её функционирование и на устранение жалоб и претензий клиентов - относить напрямую на маркетинговый бюджет. Который ни в коем разе нельзя урезать.
Клиент поймёт, если вы ошибётесь. Все ошибаются. Но он не потерпит вашего равнодушия к его проблеме из-за ваших недостатков.
Потому как клиенты, чьи претензии и проблемы были оперативно и качественно устранены, показывают куда большую лояльность и многократно чаще становятся "послом" бренда, рассказывая знакомым о нём в позитивном свете.
Потому традиционной "второй линии" в b2c нужно уделять очень много внимания, а расходы на её функционирование и на устранение жалоб и претензий клиентов - относить напрямую на маркетинговый бюджет. Который ни в коем разе нельзя урезать.
Клиент поймёт, если вы ошибётесь. Все ошибаются. Но он не потерпит вашего равнодушия к его проблеме из-за ваших недостатков.
В одном королевстве осудили мудреца: приказали казнить на следующей неделе, в день, когда он этого не будет ждать. Расстроился, было, мудрец, но включил логику.
Если к следующему воскресенью приговор в действие не введут, значит, казнят в воскресенье. Но не смогут, ведь он будет этого ждать. А значит, если не казнят к субботе, не смогут и в субботу, потому как он снова будет этого ждать. Мудрец прошёлся по всем дням недели в обратном порядке и радостно решил, что наказание ему не грозит. Его казнили в среду, когда он этого совершенно не ждал.
Эта пятничная притча об изъяне сложносоставной логики - отличная метафора избыточной бюрократии и регламентирования процессов. Невозможно описать все процессы, сценарии, варианты и корпоративные взаимодействия так, чтобы они всегда были оптимальными и нацеленными на итоговый результат.
Ведь все задачи - на поиск баланса.
Если к следующему воскресенью приговор в действие не введут, значит, казнят в воскресенье. Но не смогут, ведь он будет этого ждать. А значит, если не казнят к субботе, не смогут и в субботу, потому как он снова будет этого ждать. Мудрец прошёлся по всем дням недели в обратном порядке и радостно решил, что наказание ему не грозит. Его казнили в среду, когда он этого совершенно не ждал.
Эта пятничная притча об изъяне сложносоставной логики - отличная метафора избыточной бюрократии и регламентирования процессов. Невозможно описать все процессы, сценарии, варианты и корпоративные взаимодействия так, чтобы они всегда были оптимальными и нацеленными на итоговый результат.
Ведь все задачи - на поиск баланса.
Показательна попытка Walmart завоевать европейский рынок 20 лет назад. Кажется, что эта компания специально собрала наибольшее количество ошибок M&A:
1️⃣ ниша крупноформатных дискаунтеров уже была занята сетью Aldi, потому Walmart приобрёл сеть, работавшую ранее в другом формате. Как результат, её точки находились в неподходящих для формата местах
2️⃣ построили целую серию крупных моллов за городом, но немцы не готовы были ради пары евро экономии туда ездить. Жители Германии вообще не имели культурной традиции затовариваться едой впрок и регулярно посещали магазины у дома
3️⃣ вызвали множество конфликтов, когда привнесли свою культуру и порядки. Например, Walmart перевёл всё общение исключительно на английский язык, чем вызвал жёсткое сопротивление со стороны профсоюзов. Активисты были в буквальном смысле вышвырнуты с работы, а представителей трудовой инспекции и вовсе не пустили. Потеряли многих ключевых сотрудников, получили бойкотирование сети клиентами и поставщиками.
4️⃣ нарушили множество локальных законов, предписаний и требований, и так же многократно проиграли в судах
☑️ упирались в своих решениях до "победного"
Где-то к середине изучения этого кейса было такое чувство, что Walmart уйдёт с европейского рынка с огромными убытками. Так и случилось.
1️⃣ ниша крупноформатных дискаунтеров уже была занята сетью Aldi, потому Walmart приобрёл сеть, работавшую ранее в другом формате. Как результат, её точки находились в неподходящих для формата местах
2️⃣ построили целую серию крупных моллов за городом, но немцы не готовы были ради пары евро экономии туда ездить. Жители Германии вообще не имели культурной традиции затовариваться едой впрок и регулярно посещали магазины у дома
3️⃣ вызвали множество конфликтов, когда привнесли свою культуру и порядки. Например, Walmart перевёл всё общение исключительно на английский язык, чем вызвал жёсткое сопротивление со стороны профсоюзов. Активисты были в буквальном смысле вышвырнуты с работы, а представителей трудовой инспекции и вовсе не пустили. Потеряли многих ключевых сотрудников, получили бойкотирование сети клиентами и поставщиками.
4️⃣ нарушили множество локальных законов, предписаний и требований, и так же многократно проиграли в судах
☑️ упирались в своих решениях до "победного"
Где-то к середине изучения этого кейса было такое чувство, что Walmart уйдёт с европейского рынка с огромными убытками. Так и случилось.
M&A - сложная тема. Редкая компания признается в том, что их крупная сделка по слиянию и поглощению провалилась и не достигла нужного результата, потому обычно о хороших результатах рапортуют куда чаще, а уж изначальные цели и детали тем более не раскрывают. И даже весь этот позитивный флёр не мешает аналитикам выдавать весьма пессимистичные цифры: каждая 2 сделка проваливается, и не более, чем в каждом 6 случае сделка действительно достигает позитивных результатов.
Тем удивительней следующая цифра. Если 50 лет назад был определённый паритет в инвестициях в приобретение компаний и в создание новых мощностей, то теперь объём M&A в 3 раза больше.
И тем очевидней следующая фраза: "в силу непонимания что такое "экосистема" у строителей экосистем раз за разом вместо экосистемы получается контактный зоопарк"
Тем удивительней следующая цифра. Если 50 лет назад был определённый паритет в инвестициях в приобретение компаний и в создание новых мощностей, то теперь объём M&A в 3 раза больше.
И тем очевидней следующая фраза: "в силу непонимания что такое "экосистема" у строителей экосистем раз за разом вместо экосистемы получается контактный зоопарк"
Работают ли акции в магазинах? Действительно ли цена в 499 рублей помогает продажам лучше, чем цена в 500?
Да. Все эти маленькие хитрости с акциями, распродажами и ценниками в самом деле работают и являются лучшими практиками.
Это наглядно продемонстрировал Рон Джонсон, который известен созданием розничных магазинов Apple Stores. В конце 2011 года он стал генеральным директором сети универмагов JCPenney, где и решил произвести этическую революцию в отрасли: отказаться от фейковых акций, скидок и промо и использовать исключительно справедливую цену. Цены в $.99"? Скидочные купоны? 600 распродаж за год? Всё под нож.
Честное отношение к покупателям не окупилось: продажи за год с лишним упали на 28%, а Рон Джонсон был уволен.
P.S. Как сказал бы Александр Сергеевич: "Клиента обмануть не трудно!.. Клиент обманываться рад!"
Да. Все эти маленькие хитрости с акциями, распродажами и ценниками в самом деле работают и являются лучшими практиками.
Это наглядно продемонстрировал Рон Джонсон, который известен созданием розничных магазинов Apple Stores. В конце 2011 года он стал генеральным директором сети универмагов JCPenney, где и решил произвести этическую революцию в отрасли: отказаться от фейковых акций, скидок и промо и использовать исключительно справедливую цену. Цены в $.99"? Скидочные купоны? 600 распродаж за год? Всё под нож.
Честное отношение к покупателям не окупилось: продажи за год с лишним упали на 28%, а Рон Джонсон был уволен.
P.S. Как сказал бы Александр Сергеевич: "Клиента обмануть не трудно!.. Клиент обманываться рад!"
В соответствии с одной из классификаций выделяются следующие роли руководителя:
👤 строитель - готов на пустом месте возводить новые системы и даже компании
👤 улучшатель - активно развивает и адаптирует существующие системы, с частичной перестройкой
👤 стабилизатор - оптимизирует и завершает проекты, устраняет негативные последствия
👤 бюрократ - специалист по процедурам (в позитивном, а не в негативном смысле)
👤 аналитик - изучает ситуацию и находит сильные и слабые стороны, угрозы и перспективы
👤 генератор - формирует идеи, программы
Возьмём для примера 3 профиля сотрудников из следующей картинки. Сотрудник А - отличный строитель с сильными аналитическими навыками. Б - хорошо наводит порядок и умеет выдавать множество идей. В - специалист по процедурам, типичный представитель крупных компаний.
Для разных жизненных циклов компаний и под разные задачи компаниям нужно будет разное сочетание этих сотрудников.
Сотрудник А будет отличным исполнительным директором для стартапа, если ставить ему чёткие задачи и не требовать принятия творческих решений. Он так же будет нужен крупным компаниям для запуска новых направлений, но для этого ему нужно предоставить достаточно самостоятельности и независимости: возможно, он даже сможет ужиться с типичными бюрократами, но своим в их рядах никогда не станет. В идеале его нужно отделять от процедуриалов буферной зоной.
Сотрудник Б с удовольствием подхватит за А стартап, когда масштабирование пойдёт полным ходом и основной задачей станет удержать бизнес от проблем. Или же он станет типичным хорошим руководителем проектов в крупных компаниях: найдёт общий язык и с А, и с В. Его проблема - в отсутствии аналитических способностей, из-за чего он регулярно будет генерировать весьма противоречивые и несистемные решения, которые он с радостью побежит реализовывать, потому таких сотрудникам нужно добавлять сильных аналитиков.
Сотрудник В во главе стартапа - очевидный провал. А вот в крупной компании он успешно впишется в абсолютное большинство позиций. Даже руководителей проектов, потому как умение быть своим открывает порой больше дверей, чем полномочия и задачи.
Чем ярче выражены у человека те или иные черты, тем лучше он подходит для каких-то конкретных задач и тем больше компаний, где ему будет сложно стать своим и вписаться в корпоративную культуру.
👤 строитель - готов на пустом месте возводить новые системы и даже компании
👤 улучшатель - активно развивает и адаптирует существующие системы, с частичной перестройкой
👤 стабилизатор - оптимизирует и завершает проекты, устраняет негативные последствия
👤 бюрократ - специалист по процедурам (в позитивном, а не в негативном смысле)
👤 аналитик - изучает ситуацию и находит сильные и слабые стороны, угрозы и перспективы
👤 генератор - формирует идеи, программы
Возьмём для примера 3 профиля сотрудников из следующей картинки. Сотрудник А - отличный строитель с сильными аналитическими навыками. Б - хорошо наводит порядок и умеет выдавать множество идей. В - специалист по процедурам, типичный представитель крупных компаний.
Для разных жизненных циклов компаний и под разные задачи компаниям нужно будет разное сочетание этих сотрудников.
Сотрудник А будет отличным исполнительным директором для стартапа, если ставить ему чёткие задачи и не требовать принятия творческих решений. Он так же будет нужен крупным компаниям для запуска новых направлений, но для этого ему нужно предоставить достаточно самостоятельности и независимости: возможно, он даже сможет ужиться с типичными бюрократами, но своим в их рядах никогда не станет. В идеале его нужно отделять от процедуриалов буферной зоной.
Сотрудник Б с удовольствием подхватит за А стартап, когда масштабирование пойдёт полным ходом и основной задачей станет удержать бизнес от проблем. Или же он станет типичным хорошим руководителем проектов в крупных компаниях: найдёт общий язык и с А, и с В. Его проблема - в отсутствии аналитических способностей, из-за чего он регулярно будет генерировать весьма противоречивые и несистемные решения, которые он с радостью побежит реализовывать, потому таких сотрудникам нужно добавлять сильных аналитиков.
Сотрудник В во главе стартапа - очевидный провал. А вот в крупной компании он успешно впишется в абсолютное большинство позиций. Даже руководителей проектов, потому как умение быть своим открывает порой больше дверей, чем полномочия и задачи.
Чем ярче выражены у человека те или иные черты, тем лучше он подходит для каких-то конкретных задач и тем больше компаний, где ему будет сложно стать своим и вписаться в корпоративную культуру.
Суэцкий канал перекрыт севшим на мель кораблём.
Как обычно, катастрофа стала возможной из-за рокового стечения ряда причин. Накануне на Египет обрушилась сильная пылевая буря, из-за чего была плохая видимость. На движение корабля повлиял сильный ветер. Капитан корабля пытался следовать штатной инструкции, но, похоже, аварийную электронику давно никто не проверял и тем более - не ремонтировал, потому она вышла из строя. Корабль буквально оказался обречён: инерция загнала его на мель так далеко, что канал оказался перекрыт, а мировая экономика начала терять по 10 миллиардов долларов в сутки.
Есть и ещё одна причина, о которой забывают: многолетнее бездействие Египта по очистке канала. Суэц сам по себе генерировал миллиарды долларов ежегодно, и тратить даже 20% этой суммы на поддержание его работы казалось какой-то нелепицей. Плывут же корабли.
Властей Египта не смущали даже множественные случаи, когда корабли садились на мель. Только прошлой осенью сразу два крупных контейнеровоза садились на мели на несколько часов: мальтийский Al Muraykh и либерийский CMA CGM Missouri. Вместо борьбы с критическими рисками правительство Египта сфокусировалось на оперативном устранении последствий, корабли просто снимали буксирами, а "полные расследования" ничего не меняли.
И критический риск из маловероятного события стал операционным, дождался стечения дополнительных факторов и перерос в катастрофу.
Как обычно, катастрофа стала возможной из-за рокового стечения ряда причин. Накануне на Египет обрушилась сильная пылевая буря, из-за чего была плохая видимость. На движение корабля повлиял сильный ветер. Капитан корабля пытался следовать штатной инструкции, но, похоже, аварийную электронику давно никто не проверял и тем более - не ремонтировал, потому она вышла из строя. Корабль буквально оказался обречён: инерция загнала его на мель так далеко, что канал оказался перекрыт, а мировая экономика начала терять по 10 миллиардов долларов в сутки.
Есть и ещё одна причина, о которой забывают: многолетнее бездействие Египта по очистке канала. Суэц сам по себе генерировал миллиарды долларов ежегодно, и тратить даже 20% этой суммы на поддержание его работы казалось какой-то нелепицей. Плывут же корабли.
Властей Египта не смущали даже множественные случаи, когда корабли садились на мель. Только прошлой осенью сразу два крупных контейнеровоза садились на мели на несколько часов: мальтийский Al Muraykh и либерийский CMA CGM Missouri. Вместо борьбы с критическими рисками правительство Египта сфокусировалось на оперативном устранении последствий, корабли просто снимали буксирами, а "полные расследования" ничего не меняли.
И критический риск из маловероятного события стал операционным, дождался стечения дополнительных факторов и перерос в катастрофу.
Пару лет назад делал несколько проектов по цифровой трансформации для банков. Тема в ближайшее время станет актуальной для небанковских групп. Могу поделиться одним обезличенным планом работ. В таком проекте особенно важно: быстрые результаты при низком стартовом бюджете, наглядная их демонстрация, прозрачность и понятность руководству.
Венчурный рынок наполнен оптимизмом: много новых единорогов, объёмы инвестиций бьют рекорды, а в телеграм-каналах приводят расчёты, где на оптимистичные сценарии отводится 30% вероятности, на реалистичные - 60, на пессимистичные - 10.
Венчур так называется не случайно. В реальности соотношение сценариев ближе к 10-30-60. Если не 5-10-85. Так откуда оптимизм?
Он вызван избытком свободного капитала, который пришёл в том числе из традиционных сфер кредитования, поражённых финансовым и экономическим кризисом. И на то же число идей и проектов приходится уже в 2-3 раза больше инвесторов.
Мои знакомые из 3 венчурных фондов так описали ситуацию. Одни зашли в 5 проектов, но только 1 мог бы попасть в их пул пару лет назад. Другие отказались от контрактов с инвесторами, чтобы не понижать качество портфеля. Третьи взяли пару проектов в расчёте на то, чтобы помочь им вырасти, причесать и продать конкретному покупателю.
Так что оптимизм и воодушевление в венчуре - не столько из-за обилия идей, которые порвут рынки, сколько из-за избытка финансового капитала. Значит, ажиотаж и оптимизм может сильно ударить по его текущим владельцам, а отличным проектам - принести куда больше денег, чем раньше.
Венчур так называется не случайно. В реальности соотношение сценариев ближе к 10-30-60. Если не 5-10-85. Так откуда оптимизм?
Он вызван избытком свободного капитала, который пришёл в том числе из традиционных сфер кредитования, поражённых финансовым и экономическим кризисом. И на то же число идей и проектов приходится уже в 2-3 раза больше инвесторов.
Мои знакомые из 3 венчурных фондов так описали ситуацию. Одни зашли в 5 проектов, но только 1 мог бы попасть в их пул пару лет назад. Другие отказались от контрактов с инвесторами, чтобы не понижать качество портфеля. Третьи взяли пару проектов в расчёте на то, чтобы помочь им вырасти, причесать и продать конкретному покупателю.
Так что оптимизм и воодушевление в венчуре - не столько из-за обилия идей, которые порвут рынки, сколько из-за избытка финансового капитала. Значит, ажиотаж и оптимизм может сильно ударить по его текущим владельцам, а отличным проектам - принести куда больше денег, чем раньше.
В последнее время появилось большое количество SPAC'ов (special purpose acquisition companies). Их доля в общем IPO в 2020 превысила 40%. Эти компании накачиваются десятками миллионов долларов и в таком виде выводятся на крупнейшие мировые биржи. Цель существования "спака" - слиться с интересным стартапом и этим дать ему выход на биржу.
Желающим поработать со SPAC'ами стоит поучить историю. Идея обратного слияния (reverse merger/takeover) получила свою популярность ещё 40 лет назад, потому есть множественные кейсы, как и почему эти сделки проваливались, и почему не взлетали бизнесы.
Отмечу: раньше формат сделки предполагал докапитализацию SPAC'а прямо перед свершением сделки. Сейчас же они сразу выводятся на IPO с полным капиталом. Да и конкурентов из-за венчурного оптимизма тоже больше, чем обычно, а идей - меньше. Время неумолимо работает против руководителей SPACов, и давления - многократно больше. Потому риск их ошибки/выбора неподходящего стартапа/по неадекватной цене куда выше.
Это объясняет, почему во время прежних финансовых кризисов абсолютное большинство заключённых подобных сделок оказалось провальными. И почему заключаемые сейчас и в ближайшие пару лет сделки со SPAC'ами окажутся провальными с ещё большей вероятностью.
Желающим поработать со SPAC'ами стоит поучить историю. Идея обратного слияния (reverse merger/takeover) получила свою популярность ещё 40 лет назад, потому есть множественные кейсы, как и почему эти сделки проваливались, и почему не взлетали бизнесы.
Отмечу: раньше формат сделки предполагал докапитализацию SPAC'а прямо перед свершением сделки. Сейчас же они сразу выводятся на IPO с полным капиталом. Да и конкурентов из-за венчурного оптимизма тоже больше, чем обычно, а идей - меньше. Время неумолимо работает против руководителей SPACов, и давления - многократно больше. Потому риск их ошибки/выбора неподходящего стартапа/по неадекватной цене куда выше.
Это объясняет, почему во время прежних финансовых кризисов абсолютное большинство заключённых подобных сделок оказалось провальными. И почему заключаемые сейчас и в ближайшие пару лет сделки со SPAC'ами окажутся провальными с ещё большей вероятностью.