Развитие коронавируса прогнозируется по-разному. Но все эти прогнозы объединяет избыточный оптимизм. Какие бы негативные сценарии не рассматривались, они как правило строятся на изначально очень позитивных ожиданиях. Например, рассмотрим основные майские сценарии распространения коронавируса. Они базируются на следующих ожиданиях:
1️⃣ Эффективная вакцина будет разработана в кратчайшие сроки;
2️⃣ Распространение вакцины будет достаточно быстрой и всеобъемлющей и сможет повлиять на распространение уже в 2021;
3️⃣ Преодолению пандемии будет способствовать формирование коллективного иммунитета;
4️⃣Люди будут вести себя сознательно, и изоляция будет работать;
5️⃣ Коронавирус не будет мутировать достаточно быстро, чтобы человечество успело его побороть.

Что мы видим полгода спустя:
1️⃣ Эффективной вакцины ещё нет;
2️⃣ Её распространение не будет тотальным и быстрым, ведь корпорации будут продавать с максимальной для себя выгодой. Если сейчас производитель может поставить ценник в 12 тысяч рублей за вакцину с неизвестной эффективностью, по какой цене будет продаваться настоящее лекарство?
3️⃣ Есть множественные случаи повторных заражений, потому ни о коллективном, ни о персональном иммунитете можно будет говорить очень не скоро;
4️⃣ Изоляция сильно бьёт по малому бизнесу, а возможности помогать ему у государства не так и много. В итоге в общество будут накапливаться усталость от коронакризиса, бедность и социальная неустроенность. Добавьте сюда будущую усталость от зимы, и вы получите ожидание активных и массовых выступлений в начале следующей весны. И новую большую волну пандемии в апреле-мае, которая точно не уступит текущей;
5️⃣ Достаточно, чтобы не сработало всего 2-3 базовых предположения, чтобы у коронавируса было достаточно времени на мутацию в бедных странах и повторное поражение богатых, чтобы затухание волн не началось ещё минимум года 3-4.

Финансовое планирование строится на том же самом оптимизме. Даже негативные сценарии остаются оптимистичными. Особенно когда рисуются для внешних инвесторов или кредиторов: все рисуют "клюшки счастья" с небольшим ростом в первые 3 года и бурным подъёмом в последующие. Ведь раз за разом в финансовые модели закладываются одни и те же оптимистичные ожидания, которые каждый раз не подтверждаются.

1️⃣ Закладывают, что экономика привлечения клиентов не ухудшится или даже улучшится. Проблема в том, что все каналы дешёвого привлечения клиентов или не обладают значимой ёмкостью, или весьма недолговечны. Опыт МСП-банков отлично показал: несколько месяцев пионерам можно было обзванивать вновь создаваемые компании и получать новых клиентов за условные 500 рублей. Теперь на этом канале работают десятки банков, а цена привлечения клиентов кратно выросла. Когда же компания вынуждена бороться за уже действующих клиентов, это вызывает серьёзную контригру со стороны конкурентов. Но я ни разу не видел, чтобы это хоть как-то планировалось.
2️⃣Ожидают, что себестоимость будет снижаться благодаря эффекту масштаба. На первых этапах это реально. Но в дальнейшем весь эффект обычно съедается потерями, браком, избыточными запасами, перепроизводством и т.д.
3️⃣ Ждут, что эффективность ФОТ будет сохраняться. 3 человека сделают больше, чем 1. 100 человек сделают больше, чем 10, но производительность по мере роста численности сильно падает. Если стартапу для продаж порой достаточно пары деятельных коммерсов с сотрудником, то выросшей компании нужен департамент с делопроизводством, CRM-системой, документооборотом и отдельной всёпоглощающей бюрократией, чтобы приблизиться к классическим "один с сошкой, семеро с ложкой". Что же мы обычно видим в планах и моделях? Традиционное снижение долей коммерческих, маркетинговых и управленческих расходов в выручке.
4️⃣ Закладывается, что организационные сложности из-за кратного роста на экономику не повлияют. В реальности влияют и порой очень сильно. Одни компании теряют фокус, другие начинают гнаться за имиджем, третьи не могут провести внятные организационные изменения, четвёртые оказываются не готовы работать на рынках большего уровня, пятые входят в штопор из-за сложностей с финансированием и так далее. И об этих сложностях многие компании не просто не готовы говорить, они о многих не подозревают.
P.S. В финмоделировании пунктов оптимизма намного больше, чем поводов для него.

Сделка Тинькофф и Яндекс не состоялась. Хейтеры Олега Юрьевича традиционно нашли повод пнуть его за срыв сделки. По делу ли?

В одном из классических подходов стоимость no-name бизнеса оценивается как 3 годовых EBITDA. Это примерно значит, что свечной заводик для нового инвестора должен окупиться за 3 года. Для оригинального и перспективного бизнеса стоимость может достигать 5-7 EBITDA. Для покупки Tinkoff "количество" EBITDA составило 11. Много ли это?

Посмотрим, за сколько лет "окупаются" прочие банки: Сбербанк - 14 лет, ВТБ - 18, Уралсиб - 15, Росбанк - 15. Яндекс - больше 30.
Покупка Tinkoff за 11 EBITDA - отличная сделка. Она была бы невозможной, если бы Олег Юрьевич был здоров и перед ним не стояла срочная задача обеспечить близким будущее. Как только этот вопрос был разрешён или прогноз по лечению сменился на положительный, Тиньков и вышел из изначально невыгодной для него сделки.

А Яндекс потерял. Потерял ещё и из-за того, что у него нет никакой явной стратегии собственного развития. Сделали Яндекс.деньги - запартнёрились со Сбером - разошлись со Сбером и продали Яндекс.деньги - решили купить банк - не купили. Каждое решение противоречит предыдущим, никакой последовательности. Как говорится, хороший финансист знает не только, как быть, когда денег нет. Но и как поступать, когда деньги есть. У Яндекса есть и капитал, и возможности, и партнёры, но явно нет хорошего финансиста.
Была бы у Яндекса продуманная стратегия, он бы давно уже сам сделал собственный банк.

Столкнулся снова с так называемым планом развития компании в традиционном представлении финансистов: набор слабо связанных таблиц, построенных только на финансовой отчётности. Никакой юнит-экономики, управляемых переменных и сценариев. Вся модель - только то, что позволит посчитать 3 десятка метрик, на основе чего можно важно и пафосно сделать вывод о том, насколько "профитабелен" проект.

Такой подход финансистов напоминает мне "заблуждение Макнамары", которое упрощённо звучит: "Если нельзя измерить важное, сделай важным измеримое".
Этот министр обороны США руководил боевыми действиями во время Вьетнамской войны. Поскольку было сложно понять, кто выигрывает, Роберт Макнамара установил в качестве оценки успеха в войне количество убитых врагов. И подчинил все военные действия "управлению этим параметром".
Как результат американские войска осуществляли тотальный геноцид местного населения, уничтожая без разбора вьетнамцев. Ведь чем больше трупов, тем ближе победа. Командование раз за разом отчитывалось о "достижениях" и получало медали. И никто не принимал сложных решений. В итоге США не смогли сфокусироваться на некоторых ключевых моментах, которые могли привести к победе, потому проиграли.

Вот только в случае с финансовыми моделями есть разница между "нельзя измерить важное" и "не хочется".

Война во Вьетнаме для американцев началась скверно. В первом же крупном столкновении в долине Йа-Дранг погибло более 300 американцев, что привело к нехватке добровольцев. Это сильно ударило по стратегии Роберта Макнамары в максимизации числа убитых врагов: малым числом военных этого сложно было добиться. Министр обороны США быстро выяснил, что число добровольцев может быть расширено за счёт тех, кого раньше в армию не брали: людей с низким IQ. Он посчитал, что это можно компенсировать за счёт дополнительных коррекционных курсов математики и чтения, и снял это ограничение.

Так в армии США оказались "дебилы Макнамары": люди, не всегда способные ни нормально считать-писать, ни порой даже шнурки себе завязать. С ними нужно было дополнительно заниматься, потому ухудшалась подготовка и остальных солдат. Новый контингент не только сильно подрывал морально-психологическое состояние армии, но и отличался плохой дисциплиной и регулярным нарушением правил и приказов: офицер в такой части с большей вероятностью мог погибнуть от рук условного Форреста Гампа, чем при ведении боевых действий.

Показательно, что смертность в этих подразделениях была в 5 раз выше, чем в регулярных. Но из-за неспособности высшего руководства сфокусироваться на небольшом числе главных задач отказаться от "идиотских корпусов" оказалось невозможным.
Цена "управления цифрами" оказалась очень высокой. Вьетнамская война до сих пор считается одной из самых позорных страниц в истории США.

Тойота систематизировала множество отличных практик.
Большинство этих техник легко переносятся со сферы производства и на другие процессы, и на уровень общекорпоративного управления. о бережливом управлении я уже писал ранее (этот текст ссылается на первый опубликованный из цикла). Теперь напишу про изучение проблем с помощью "5 почему". Её суть в последовательных вопросах: почему что-то происходит и выявлении первопричины проблемы.

Почему готовая продукция слипается с упаковкой? - У готовой продукции очень высокая температура.
Почему? - Не успевает остыть в холодильной камере.
Почему? - Плохо работает вентилятор.
Почему? - Фильтры не меняли год.
Почему? - Их осмотр не был включён в регулярную процедуру.

Так пять последовательно задаваемых вопроса "Почему" позволяет не менять поставщика и переходить на более дорогую упаковку, а устранить настоящую причину проблемы.
Как же это может помочь финансам и управлению?

Регламент устаревает в момент своего подписания. Эта поговорка из системы менеджмента качества отлично описывает и быструю потерю актуальности любых планов. Так, несколько лет назад госбюджет РФ был секвестирован уже в январе, через несколько дней после вступления в силу.

Что же делать бизнесу? Ставить во главу угла не план, а принципы принятия решений, нацеленных на долгосрочные ориентиры и цели. Бизнесу надо уходить от классических "management through planning" к "decision based management", к системе управления через принятие решений. Новые решения важнее следованию устаревшему плану. Вместо "целься, пли" - "пли, пли, пли".

Как же проверять, что у сотрудников единая система принятия решений? Как раз через эту систему "5 почему". Почему сотрудник принял такое решение? Почему он взял именно такую предпосылку? Почему это полезно компании? Почему? Почему?
Сотрудники будут давать разные ответы на первый вопрос. Главное, чтобы их дальнейшие ответы начинали совпадать. И чем раньше, тем лучше.
Эти "5 Почему" могут помочь компании, которая даёт своим руководителям определённую свободу в принятии решений: насколько логика менеджеров вписывается в общую систему правил принятия решений.

P.S. В итоге планирование должно уйти от классических бюджетов к системе принятия решений и их балансировке через KPI. А бюджетирование - начать работать на оптимизацию финансов. Ради чего и создавалось.

"Украдут идею" - один из самых распространённых страхов, мешающих владельцам проектов достойно выступить перед инвесторами. Доходит до того, что страх заставляет умалчивать о ноу-хау и решениях, которые выгодно отличают проект и могут быть очень интересны клиентам. И в глазах инвесторов такие проекты оказываются очередными унылыми свечными заводиками.

Инвесторов не интересует идея. Зачем воровать идею, чтобы потом под её реализацию искать команду, изучать рынок, прорабатывать план, создавать MVP, если уже есть люди, которые этим уже какое-то время занимаются и верят в конечный результат?
Инвестору нужно партнёрство: он вкладывает в проект капитал, а с другой стороны рассчитывает получить уникальный продукт, который имеет коммерческий потенциал, и команду, которая способна его реализовать. За этим и приходят инвесторы.

15 лет назад в одной добывающей компании 3 года внедряли SAP. После перерезания ленточки выяснили: реализованная ERP не умеет считать итоговую себестоимость угля, даже нет ни единого отчёта, который бы показывал его остатки. Многие основополагающие для бизнеса вещи ни система по умолчанию не предполагала, ни вендоры не реализовали. Так что систему ещё полтора года дорабатывали напильником.

Причины принятия решения о внедрении - отдельная тема. Я хочу сделать акцент на том, что системы управления регулярно выстраиваются без учёта интересов её главного итогового пользователя. Обычно архитекторы и вендоры систем фокусируются на понятном и простом: процессы, входы-выходы, исходные данные и отчеты. А вот с оператором многие даже связываться не хотят, поскольку это вторжение в сферы иных подразделений и лиц.

А навёл меня на эти мысли подсмотренный случай: "Одна крупная госкорпорация потратила миллионы на систему управления строительством объектов повышенной опасности. Сделали целую программу, купили всякого ПО, обучили кучу народа, написали тонны методичек, выплатили себе премии, насобирали террабайты данных, и всё это сложили в отчёт.
Дело оставалось за малым - найти конечного пользователя, который все это будет пускать в промышленную эксплуатацию и отвечать за эффективность. Его, естественно, нашли, только вот система так и не заработала, потому как в самой системе его участие и принятие им решений даже не было предусмотрено".

Этой весной услышал про стартап "Аура", который создавал платформу по выпуску коммерческих облигаций для средних компаний. Увы, но их свежие выводы о перспективах неутешительны.
"Массового инвестора в России нет:
💹 облигации - очень сложный и неоднозначный инструмент
💹 инвесторы крайне пессимистично оценивают перспективы экономики РФ
💹 регулятор не развивает рынок рискованных и одновременно высокодоходных корпоративных облигаций".
Из-за отсутствия перспектив руководство платформы на днях заявило о закрытии проекта, который бы мог упростить жизнь среднему бизнесу. Увы.

Самое нелепое в том, что и в банковской отрасли, и на рынках капитала из-за коронакризиса есть ликвидность. И её больше, чем в прошлые годы. Но она не направляется на кредитование даже при том, что многие компании готовы брать его по высоким ставкам. Вместо этого капитал идёт на рынки гособлигаций и валюты. Банки и вовсе готовы свободную ликвидность вкладывать даже в создание очередного типового банчка для малого бизнеса с крайне сомнительными перспективами. Вот только возможностей у среднего бизнеса оказывается всё меньше и меньше.

Сколько может стоит компания? Свечной заводик стоит 3 EBITDA. Крупный игрок по отрасли - от 5 до 20 EBITDA. Лидеры рынка и высокотехнологичные компании с хорошим потенциалом к масштабированию уже оцениваются в годовых выручках. Расчёты для уникальных и инновационных компаний чаще упираются не в их экономику, а в то, какую пользу они могут принести приобретателям.

В этом году произошла такая уникальная сделка. Для выхода на рынок ИИ в начале 2020 года Intel купил компанию Habana Labs, которая производит нейронные чипы. После этого Intel полностью отказался от предыдущего решения, которое базировалось на разработках приобретённого в 2016 году стартапа Nervana.

В Intel настолько высоко оценили инновационность решения Habana Labs, что отдали за компанию Havana Labs почти 2 миллиарда долларов. Добавим сюда расходы на стартап Nervana в 350-400 миллионов долларов и примерно 250-300 миллионов долларов, потраченных на доработку: как только в Intel поставили на этой технологии крест, эти расходы со всеми патентами сразу были списаны на убытки.

В чём же уникальность сделки? В том, что корпорация Intel отдала 2,5 миллиарда долларов за компанию с оборотом всего в 2 миллиона долларов. Это 1 000 годовых оборотов напрямую или 1 250 - с учётом дополнительных расходов.

Одна тысяча годовых оборотов. В голове не укладывается.

В сделке Intel с Habana Labs меня больше всего интересует, как именно убеждали членов инвестиционных комитетов разных уровней, что за компанию можно отдать так много.

Сама по себе аргументация достаточно очевидная. Рынок оборудования под ИИ-решения оценивается в 2025 году в 25 миллиардов долларов. Нейрочипы Havana Labs демонстрируют результаты в 3-4 раза лучше всех существующих на рынке. а потому почти гарантируют технологическое лидерство. Так что покупка за 2 миллиарда долларов - отличная сделка.

Но ведь при всех этих рассмотрениях однозначно же находились финансисты и прочие консерваторы, которые смотрели на эту сделку сквозь призму скромной выручки Habana Labs в размере 2 миллионов долларов. Их же надо было убеждать. Вот эту аргументацию я бы с удовольствием и изучил.

P.S. Отмечу владельцев бизнеса Habana Labs, которые адекватно оценили реальные выгоды, открывающиеся по сделке для Intel, и грамотно определившие стартовую цену переговоров.

Пятнично-шовинистическое.
В университете я жил в общежитии. И там ходила такая байка.

Жили-были вредные тётки. И было им скучно. Чтобы им было интереснее, построили общежитие. Вредные тётки сели администрировать общагу, но им всё равно было как-то грустно. Чтобы вредных тёток развлечь, в общагу заселили студентов. Но студенты бегали весь день, и у вредных тёток было очень много хлопот. Чтобы вредным тёткам стало потише, построили университет, куда стали ходить студенты. Так вредным тёткам стало нормально.

Вам тоже кажется, что некоторые компании существуют, чтобы финансистам, юристам, кадровикам и так далее "стало нормально"?

Хорошие новости. Появился ещё один специализированный МСП-банк - "Хайс". Его инновация - в объединении сервисов для ИП и физлица в одном приложении, в котором можно будет выставлять счета, оплачивать налоги, платить за ЖКХ и так далее.

В чём могут быть проблемы?
1️⃣ Экономика ИП для банков складывается очень редко. По моим данным, только Тинькофф и Совком могут сказать, что действительно зарабатывают на этом сегменте клиентов.
2️⃣ У Хайса достаточно высокий ценник за обслуживание - 3000 рублей в месяц, что отпугнёт до 80% ИП.
3️⃣ Часть клиентов "Хайс" может увести у Модульбанка, на чьей платформе и разворачивается новый банк. В основном, это касается тех ИП, кто не хочет платить за самый дорогой тариф "Модуля", а Оптимальный ему уже не подходит. Вряд ли это понравится самому Модульбанку.
4️⃣ На рынке очень высокая конкуренция, потому привлечение новых клиентов будет обходиться дорого.
5️⃣ Решение легко повторимо. А кое-где уже даже реализовано, просто не упаковано в отдельный продукт. Потому хороший запуск "Хайса" приведёт к активному тиражированию связки "ИП+карта физлица в одном приложении" конкурентами.

Теперь по экономике Хайса. Исхожу из среднеотраслевых данных.
1️⃣ Цена привлечения нового клиента на рынке варьируется от 8 тысяч рублей до бесконечности. Для неизвестного нового банка, пусть бы даже специализированного, она вряд ли будет ниже 15 тысяч рублей.
2️⃣ Маржинальная рентабельность с операций для банков с сотнями тысяч клиентов может достигать 75%, но до того момента Хайсу ещё расти и расти. Если Модульбанк не решится открыто субсидировать новый банк и не будет перевыставлять обслуживание по себестоимости, показатель вряд ли будет выше 25%. Особенно с учётом разворачивания новых услуг и сопутствующих дополнительных расходов.
3️⃣Средний ИП "живёт" 2-3 года
4️⃣ Так как обналка и прочие базовые банковские услуги будут реализовываться через Модульбанк, то Хайс вряд ли на них что-то принципиальное сможет зарабатывать.

При таких параметрах Life Time Value 1 клиента будет составлять 3 тысячи рублей абонентской * 25% маржинальности * 30 месяцев - 15 тысяч рублей на привлечение = 7,5 тысяч рублей. А значит, что для окупаемости стартовых инвестиций в 1 миллион долларов понадобится завести в Хайс не менее 10 тысяч ИПшников. Если же мы учтём в расчётах накладные расходы (зарплаты руководства, разработчиков, всяких сопутствующих финансистов), число необходимых для окупаемости клиентов вырастает до 20 тысяч.
Это значит, что Хайс должен завести на обслуживание более 10% ИПшников, готовых платить в год 36 тысяч рублей за банковское обслуживание.

Резюмирую. Рисков много. Экономика с большой долей вероятности не сложится. Но.
Буду держать за них кулаки и желать им удачи. Потому что сейчас рынок банковского обслуживания - большое болото, особенно в сравнении с 2012-2017 годами. И любую инновационную движуху на нём обязательно надо поддерживать.

Владелец чешской фирмы Y-Soft устал от бюрократии и в начале 2020 года сделал оргструктуру компании плоской. Ради этого пришлось уволить 20 из 120 сотрудников компании, в том числе и несколько очень сильных руководителей, но владелец весьма позитивно оценивает результаты.
Если раньше огромное время тратилось на согласования, ожидание отстающих, испорченный телефон, теперь это всё ушло. Сотрудники общаются напрямую, принимают решения в моменте, появилось несколько сильных лидеров.
Рост продуктивности сотрудников по итогу 6 месяцев работы в новом формате оценивается в 400%.

К данному кейсу есть много вопросов. Как измеряется продуктивность и как она изменится за ближайший год, что с контролирующими процедурами, что будет с управляемостью в случае проблем и кризисов.
Но, как говорил Сирил Н. Паркинсон, бюрократия растёт вне зависимости от объёмов настоящей работы. И с этим надо бороться.

Мошенничество с отчётностью 20 лет назад довело до банкротства не только ENRON, но и аудиторскую компанию Arthur Andersen, которая отвечала за проверку достоверности отчётности. Одно единственное мошенничество мгновенно превратило большую Пятёрку консалтинговых компаний в Четвёрку.

В 2013 году из Большой Четвёрки уже Ernst and Young попалась на содействии в выводе в офшоры двух с лишним миллиардов долларов. Но всё, что она понесла из-за такого мошенничества - штраф на 123 миллиона долларов. Ни о каком кризисе доверия, а тем более полном прекращении деятельности речи и не шло. Урезания консалтеров до "Тройки" не сложилось. Казалось бы, какая разница?
Разница в том, что мошенничество Enron было направлено на обман владельцев компании. А афёра Ernst & Young - на "оптимизацию финансовых потоков" в их интересах. Так что тогда E&Y отделался лёгким испугом.

В этом году на рынке финтеха в центре финансового скандала оказалась Wirecard из-за злоупотреблений в учёте и отчётности и "потере" 1,9 миллиарда евро, что привело к её банкротству и арестам ряда топ-менеджеров. Нюанс в том, что отчётность Wirecard 10 лет подряд аудировал как раз E&Y. И хотя они якобы первыми и заявили о признаках мошенничества этой весной, первые исследования о мошенничествах Wirecard публиковались ещё в прошлом году. А проверка показывает, что E&Y закрывала глаза на сомнительные операции ещё в 2016. Более того, мошенничества с отчётностями выявлены для китайской сети кофеен на $300 млн, а ещё в 2 компаниях Великобритании были выявлены незадекларированные долги на $5 миллиардов. Их тоже аудировал E&Y.

На данный момент E&Y "готовится к негативной реакции клиентов" и отказывается давать показания по делу Wirecard. Вот и посмотрим, выкрутится ли опять E&Y или последует за AA со своими "высокими мировыми стандартами аудита".

Преступная группировка "Розовые пантеры" в течение 20 лет наводила ужас на ювелирные сети по всему миру. На их счету десятки ограблений с общей суммой украденного в миллиарды долларов. Преступники отличались не только творческим подходом к совершению операций, но и высочайшим уровнем организации. Особое внимание преступники уделяли проработке деталей по взаимодействию с людьми, которые были или могли оказаться на месте преступления. Например, перед ограблением магазина в Биарицце они покрасили расположенные рядом скамейки , чтобы во время налёта не было лишних свидетелей.

Социальному инжинирингу "пантеры" уделяли настолько серьёзное внимание, что следователям неизвестно, как совершены некоторые их преступления даже несколько лет спустя. Так, в 2013 году в Каннах была ограблена выставка ювелирных украшений на сумму почти 136 миллионов долларов. Как одному человеку с пистолетом при всех службах и средствах безопасности удалось попасть в зал с украшениями и скрыться пешком, всё ещё покрыто тайной.

В предотвращении корпоративного мошенничество огромное внимание надо уделять как раз "человеческому фактору". Во-первых, в 80% случаев у таких преступлений оказываются свидетели. И от их внутреннего настроя, мотивации и отношения к компании зависит, пройдут ли они безучастно мимо или сообщат об увиденном.
Во-вторых, обладающий мотивацией и возможностью человек при "общественном допущении или одобрении" мошенничества не пойдёт на преступление только в 5% случаев. А при наличии внутрикорпоративного неприятия воровства - в 75% случаев, то есть воровство произойдёт в 15 раз реже.

Логичное следствие: начинать надо, конечно же, с головы. У честного руководителя, последовательно исполняющего свои обязательства перед сотрудниками, проблем с корпоративным мошенничеством в разы меньше.

"Самая сложная карточная игра для всех измерений. По существу - покер с шестью картами на руках, отличается лишь тем, что в игре применяется так называемый "условный модификатор", который меняет значение карт в зависимости от числа игроков, дня недели, ориентации игроков по сторонам света, цвета стен помещения, в котором идет игра, высшей карты, которая принесла выигрыш в предпоследней сдаче, и так далее".
Так описывает Драконий покер Роберт Асприн, когда главному герою серии "Миф" бросает вызов мастер этой игры.

В стабильных условиях игра на фондовом рынке - хорошая история. Экономика прирастает, задача игрока - угадать, где вложения дадут наилучшие плоды. В кризис фондовый рынок становится похож на драконий покер, когда многие участники могут быть и будут обнулены резким сдвигом, лопнувшим пузырём или условным ВТБ, который покупает или продаёт "потому что". Реальные шансы просто сохранить при такой игре есть только у провидцев, инсайдеров и нескольких обладателей самых лучших алгоритмов торговли.

Потому меня очень расстраивает большое количество физических лиц, появившихся на фондовом рынке в этом году, и удивляет сохранение активности банковских структур на нём же.
В "МИФе" главный герой трезво оценивает, что в долгой игре его шансы минимальны, принимает единственно верное решение: идёт ва-банк и выигрывает.
В реальной же жизни профессиональные игроки и опытные финансисты пока всё делают, чтобы снова подтвердить статистику: в кризис потери на фондовом рынке многократно превышают потери от финансирования реального сектора экономики.

Наши предположения и привычки всегда работают против нас.

Даже самые безопасные стратегии, годами демонстрировавшие отличные результаты с кризисом надо пересматривать.
Например, гособлигации и облигации субъектов РФ считаются безрисковыми. Потому многие финансисты вкладываются в "субфеды", которые воспринимаются как "эталон надёжности со ставкой доходности +1% к государственным". Но так ли оно на самом деле?

В начале ноября Ингушетия не смогла выполнить свои обязательства и объявила себя банкротом. Если изучить экономику регионов и открыть разделы со слухами, то в список потенциальных банкротов прямо сейчас попадают чуть ли не половина субъектов РФ. В том числе и тех, чьи облигации ещё недавно относились к безусловно надёжным.
Добавим к этому, что следующий год для РФ и регионов тоже будет дефицитным, и получим, что приверженность устаревшим стратегиям некоторым финансистам может обойтись очень дорого.