Обычно стартап технарей - отличный продукт, решающий самые крутые вещи, который отвратительно упакован и презентован. Стартап маркетологов - крутая презентация, идеальное таргетирование, но сформированного продукта внутри обычно не бывает. Стартап финансистов сочетает в себе самые лучшие черты и тех, и других. Правда, его никто и никогда не видел.

В этой шутке много правды. На каждый стартап влияет профиль их создателей. "Технари" обычно фокусируются на технологии и решении, почти не продумывая, кому может быть нужно их решение. "Коммерсы" регулярно плывут, когда заходит речь о технологиях, разработках и защите от конкурентов. "НИОКРовцы" готовы часами обсуждать перспективы разработок и потенциальную пользу продукта, но этим часто и ограничиваются.

Наблюдал пару лет назад, один "стартап технарей" пытался ответить на вопрос инвестора про планы продвижения. Было видно, что никто из команды даже не задумывались об этой теме. Несколько минут спустя инвестор остановил этот забавный брейншторм словами, что технология ему нравится, потому хорошего маркетолога в помощь он им даст. Этот случай - исключение, которое только подтверждает второе правило хорошего выступления стартапа.

На выступлениях перед инвесторами нельзя быть готовым только в том, в чём вы лучшие. Надо иметь хорошую подготовку в каждой из сфер и быть готовым ответить на большинство вопросов. И по технологии, и по продукту, и по позиционированию, и по достижению клиента, и по экономике в целом.

Недавно столкнулся со стартапом, который просил у инвестора всего 4 миллиона рублей и обещал взамен миллиардную выручку. Сумма казалась несерьёзной ещё и потому, что её 6 основателей вполне могли закрыть эту сумму потребительскими кредитами. А значит, ни с кем не делиться.
Простейший анализ подтвердил: проработан только этап создания MVP. И что делать с MVP, как его продвигать, как выходить на клиентов, никто из разработчиков не знал. Они просто не думали больше, чем на один шаг. Потому реальный запрос на финансирование вырос в десятки раз.

Отсюда третье правило стартапов: Think big. Даже на этапе посева надо оценивать хотя бы крупными мазками все следующие этапы.

Это же правило относится к стартапам, которые находят для своей технологии узкую и конкретную нишу и забывают "смотреть по сторонам". Найдут первого клиента из какой-то конкретной отрасли и избыточно фокусируются только на ней. Хотя изначальное решение годится для большего числа сфер и отраслей.

О пользе систем управления эффективностью я говорю уже полтора десятка лет. Много раз их разрабатывал и внедрял, написал несколько статей (в том числе об ошибках в этих проектах), даже выступал неоднократно раз по этой теме.

Но в современные BI-решения я не верю. И вот почему. Большая часть эффекта от систем управления кроется в сложной и кропотливой подготовке к её внедрению: в определении стратегии, выборе фокуса, в перестроении и балансировке процессов, в формировании внятной системы принятия решений. Для 95% компаний достаточно и этого, чтобы получить серьёзный экономический эффект. Именно на него в силу его длительности обычно и ссылаются все адепты систем управления эффективностью и сторонники BI-решений.

На следующем этапе уже выстраивается система управления эффективности с балансировкой и координацией усилий, делегированием ответственности и мотивацией. В этом тоже достигается хороший результат, но он меньше эффекта от подготовки к внедрению.

BI-решения затачиваются на второй этап и полностью игнорируют первый. Увы, но без первого этапа ни о каком серьёзном эффекте речи быть не может. Даже если второй компания провела адекватно и очень грамотно.
Космический корабль с болот не запустишь.

Написал читатель, что я зря наезжаю на BI-решения. В том-то и дело, не наезжаю. Большинство руководителей компаний, предлагающих BI решения и сопутствующие услуги и рады были бы сделать сложные и крутые вещи, но они редко встречают спрос. А рисковать своим небольшим капиталом не могут.

Вот кого можно обвинять в желании идти лёгким путём при наличии возможностей и капитала - банки, работающие с малым бизнесом.

Пару лет назад я написал статью о том, как могут развиваться банки, работающие с малым бизнесом. Я полагал, что огромное число клиентов, простота в создании базового "набора" обслуживания МСП, потребность в цифровизации и наличие серьёзного капитала повлекут в кратчайшие сроки, с одной стороны, выделение небольшого числа банков-экосистем; а с другой - множество нишевых и специализирующихся банков.

Но прошло время, ничего этого не случилось. Новое юрлицо становится объектом спам-атаки от полсотни банков, предлагающих открыть счёт, подключить эквайринг, овердрафт, бухгалтерию, юриста и всякие партнёрские плюшки. Портфель услуг различается по цене и качеству, но не по составу. Никакой специализации, никаких отраслевых услуг, компетенций и таргетирования. Это расстраивает, ведь такие подвижки могли бы очень сильно помочь малому бизнесу. А следом - и поднять уровень банковского сервиса для среднего. Который сейчас вообще банкам оказывается не интересен.

Развитие коронавируса прогнозируется по-разному. Но все эти прогнозы объединяет избыточный оптимизм. Какие бы негативные сценарии не рассматривались, они как правило строятся на изначально очень позитивных ожиданиях. Например, рассмотрим основные майские сценарии распространения коронавируса. Они базируются на следующих ожиданиях:
1️⃣ Эффективная вакцина будет разработана в кратчайшие сроки;
2️⃣ Распространение вакцины будет достаточно быстрой и всеобъемлющей и сможет повлиять на распространение уже в 2021;
3️⃣ Преодолению пандемии будет способствовать формирование коллективного иммунитета;
4️⃣Люди будут вести себя сознательно, и изоляция будет работать;
5️⃣ Коронавирус не будет мутировать достаточно быстро, чтобы человечество успело его побороть.

Что мы видим полгода спустя:
1️⃣ Эффективной вакцины ещё нет;
2️⃣ Её распространение не будет тотальным и быстрым, ведь корпорации будут продавать с максимальной для себя выгодой. Если сейчас производитель может поставить ценник в 12 тысяч рублей за вакцину с неизвестной эффективностью, по какой цене будет продаваться настоящее лекарство?
3️⃣ Есть множественные случаи повторных заражений, потому ни о коллективном, ни о персональном иммунитете можно будет говорить очень не скоро;
4️⃣ Изоляция сильно бьёт по малому бизнесу, а возможности помогать ему у государства не так и много. В итоге в общество будут накапливаться усталость от коронакризиса, бедность и социальная неустроенность. Добавьте сюда будущую усталость от зимы, и вы получите ожидание активных и массовых выступлений в начале следующей весны. И новую большую волну пандемии в апреле-мае, которая точно не уступит текущей;
5️⃣ Достаточно, чтобы не сработало всего 2-3 базовых предположения, чтобы у коронавируса было достаточно времени на мутацию в бедных странах и повторное поражение богатых, чтобы затухание волн не началось ещё минимум года 3-4.

Финансовое планирование строится на том же самом оптимизме. Даже негативные сценарии остаются оптимистичными. Особенно когда рисуются для внешних инвесторов или кредиторов: все рисуют "клюшки счастья" с небольшим ростом в первые 3 года и бурным подъёмом в последующие. Ведь раз за разом в финансовые модели закладываются одни и те же оптимистичные ожидания, которые каждый раз не подтверждаются.

1️⃣ Закладывают, что экономика привлечения клиентов не ухудшится или даже улучшится. Проблема в том, что все каналы дешёвого привлечения клиентов или не обладают значимой ёмкостью, или весьма недолговечны. Опыт МСП-банков отлично показал: несколько месяцев пионерам можно было обзванивать вновь создаваемые компании и получать новых клиентов за условные 500 рублей. Теперь на этом канале работают десятки банков, а цена привлечения клиентов кратно выросла. Когда же компания вынуждена бороться за уже действующих клиентов, это вызывает серьёзную контригру со стороны конкурентов. Но я ни разу не видел, чтобы это хоть как-то планировалось.
2️⃣Ожидают, что себестоимость будет снижаться благодаря эффекту масштаба. На первых этапах это реально. Но в дальнейшем весь эффект обычно съедается потерями, браком, избыточными запасами, перепроизводством и т.д.
3️⃣ Ждут, что эффективность ФОТ будет сохраняться. 3 человека сделают больше, чем 1. 100 человек сделают больше, чем 10, но производительность по мере роста численности сильно падает. Если стартапу для продаж порой достаточно пары деятельных коммерсов с сотрудником, то выросшей компании нужен департамент с делопроизводством, CRM-системой, документооборотом и отдельной всёпоглощающей бюрократией, чтобы приблизиться к классическим "один с сошкой, семеро с ложкой". Что же мы обычно видим в планах и моделях? Традиционное снижение долей коммерческих, маркетинговых и управленческих расходов в выручке.
4️⃣ Закладывается, что организационные сложности из-за кратного роста на экономику не повлияют. В реальности влияют и порой очень сильно. Одни компании теряют фокус, другие начинают гнаться за имиджем, третьи не могут провести внятные организационные изменения, четвёртые оказываются не готовы работать на рынках большего уровня, пятые входят в штопор из-за сложностей с финансированием и так далее. И об этих сложностях многие компании не просто не готовы говорить, они о многих не подозревают.
P.S. В финмоделировании пунктов оптимизма намного больше, чем поводов для него.

Сделка Тинькофф и Яндекс не состоялась. Хейтеры Олега Юрьевича традиционно нашли повод пнуть его за срыв сделки. По делу ли?

В одном из классических подходов стоимость no-name бизнеса оценивается как 3 годовых EBITDA. Это примерно значит, что свечной заводик для нового инвестора должен окупиться за 3 года. Для оригинального и перспективного бизнеса стоимость может достигать 5-7 EBITDA. Для покупки Tinkoff "количество" EBITDA составило 11. Много ли это?

Посмотрим, за сколько лет "окупаются" прочие банки: Сбербанк - 14 лет, ВТБ - 18, Уралсиб - 15, Росбанк - 15. Яндекс - больше 30.
Покупка Tinkoff за 11 EBITDA - отличная сделка. Она была бы невозможной, если бы Олег Юрьевич был здоров и перед ним не стояла срочная задача обеспечить близким будущее. Как только этот вопрос был разрешён или прогноз по лечению сменился на положительный, Тиньков и вышел из изначально невыгодной для него сделки.

А Яндекс потерял. Потерял ещё и из-за того, что у него нет никакой явной стратегии собственного развития. Сделали Яндекс.деньги - запартнёрились со Сбером - разошлись со Сбером и продали Яндекс.деньги - решили купить банк - не купили. Каждое решение противоречит предыдущим, никакой последовательности. Как говорится, хороший финансист знает не только, как быть, когда денег нет. Но и как поступать, когда деньги есть. У Яндекса есть и капитал, и возможности, и партнёры, но явно нет хорошего финансиста.
Была бы у Яндекса продуманная стратегия, он бы давно уже сам сделал собственный банк.

Столкнулся снова с так называемым планом развития компании в традиционном представлении финансистов: набор слабо связанных таблиц, построенных только на финансовой отчётности. Никакой юнит-экономики, управляемых переменных и сценариев. Вся модель - только то, что позволит посчитать 3 десятка метрик, на основе чего можно важно и пафосно сделать вывод о том, насколько "профитабелен" проект.

Такой подход финансистов напоминает мне "заблуждение Макнамары", которое упрощённо звучит: "Если нельзя измерить важное, сделай важным измеримое".
Этот министр обороны США руководил боевыми действиями во время Вьетнамской войны. Поскольку было сложно понять, кто выигрывает, Роберт Макнамара установил в качестве оценки успеха в войне количество убитых врагов. И подчинил все военные действия "управлению этим параметром".
Как результат американские войска осуществляли тотальный геноцид местного населения, уничтожая без разбора вьетнамцев. Ведь чем больше трупов, тем ближе победа. Командование раз за разом отчитывалось о "достижениях" и получало медали. И никто не принимал сложных решений. В итоге США не смогли сфокусироваться на некоторых ключевых моментах, которые могли привести к победе, потому проиграли.

Вот только в случае с финансовыми моделями есть разница между "нельзя измерить важное" и "не хочется".

Война во Вьетнаме для американцев началась скверно. В первом же крупном столкновении в долине Йа-Дранг погибло более 300 американцев, что привело к нехватке добровольцев. Это сильно ударило по стратегии Роберта Макнамары в максимизации числа убитых врагов: малым числом военных этого сложно было добиться. Министр обороны США быстро выяснил, что число добровольцев может быть расширено за счёт тех, кого раньше в армию не брали: людей с низким IQ. Он посчитал, что это можно компенсировать за счёт дополнительных коррекционных курсов математики и чтения, и снял это ограничение.

Так в армии США оказались "дебилы Макнамары": люди, не всегда способные ни нормально считать-писать, ни порой даже шнурки себе завязать. С ними нужно было дополнительно заниматься, потому ухудшалась подготовка и остальных солдат. Новый контингент не только сильно подрывал морально-психологическое состояние армии, но и отличался плохой дисциплиной и регулярным нарушением правил и приказов: офицер в такой части с большей вероятностью мог погибнуть от рук условного Форреста Гампа, чем при ведении боевых действий.

Показательно, что смертность в этих подразделениях была в 5 раз выше, чем в регулярных. Но из-за неспособности высшего руководства сфокусироваться на небольшом числе главных задач отказаться от "идиотских корпусов" оказалось невозможным.
Цена "управления цифрами" оказалась очень высокой. Вьетнамская война до сих пор считается одной из самых позорных страниц в истории США.

Тойота систематизировала множество отличных практик.
Большинство этих техник легко переносятся со сферы производства и на другие процессы, и на уровень общекорпоративного управления. о бережливом управлении я уже писал ранее (этот текст ссылается на первый опубликованный из цикла). Теперь напишу про изучение проблем с помощью "5 почему". Её суть в последовательных вопросах: почему что-то происходит и выявлении первопричины проблемы.

Почему готовая продукция слипается с упаковкой? - У готовой продукции очень высокая температура.
Почему? - Не успевает остыть в холодильной камере.
Почему? - Плохо работает вентилятор.
Почему? - Фильтры не меняли год.
Почему? - Их осмотр не был включён в регулярную процедуру.

Так пять последовательно задаваемых вопроса "Почему" позволяет не менять поставщика и переходить на более дорогую упаковку, а устранить настоящую причину проблемы.
Как же это может помочь финансам и управлению?

Регламент устаревает в момент своего подписания. Эта поговорка из системы менеджмента качества отлично описывает и быструю потерю актуальности любых планов. Так, несколько лет назад госбюджет РФ был секвестирован уже в январе, через несколько дней после вступления в силу.

Что же делать бизнесу? Ставить во главу угла не план, а принципы принятия решений, нацеленных на долгосрочные ориентиры и цели. Бизнесу надо уходить от классических "management through planning" к "decision based management", к системе управления через принятие решений. Новые решения важнее следованию устаревшему плану. Вместо "целься, пли" - "пли, пли, пли".

Как же проверять, что у сотрудников единая система принятия решений? Как раз через эту систему "5 почему". Почему сотрудник принял такое решение? Почему он взял именно такую предпосылку? Почему это полезно компании? Почему? Почему?
Сотрудники будут давать разные ответы на первый вопрос. Главное, чтобы их дальнейшие ответы начинали совпадать. И чем раньше, тем лучше.
Эти "5 Почему" могут помочь компании, которая даёт своим руководителям определённую свободу в принятии решений: насколько логика менеджеров вписывается в общую систему правил принятия решений.

P.S. В итоге планирование должно уйти от классических бюджетов к системе принятия решений и их балансировке через KPI. А бюджетирование - начать работать на оптимизацию финансов. Ради чего и создавалось.

"Украдут идею" - один из самых распространённых страхов, мешающих владельцам проектов достойно выступить перед инвесторами. Доходит до того, что страх заставляет умалчивать о ноу-хау и решениях, которые выгодно отличают проект и могут быть очень интересны клиентам. И в глазах инвесторов такие проекты оказываются очередными унылыми свечными заводиками.

Инвесторов не интересует идея. Зачем воровать идею, чтобы потом под её реализацию искать команду, изучать рынок, прорабатывать план, создавать MVP, если уже есть люди, которые этим уже какое-то время занимаются и верят в конечный результат?
Инвестору нужно партнёрство: он вкладывает в проект капитал, а с другой стороны рассчитывает получить уникальный продукт, который имеет коммерческий потенциал, и команду, которая способна его реализовать. За этим и приходят инвесторы.

15 лет назад в одной добывающей компании 3 года внедряли SAP. После перерезания ленточки выяснили: реализованная ERP не умеет считать итоговую себестоимость угля, даже нет ни единого отчёта, который бы показывал его остатки. Многие основополагающие для бизнеса вещи ни система по умолчанию не предполагала, ни вендоры не реализовали. Так что систему ещё полтора года дорабатывали напильником.

Причины принятия решения о внедрении - отдельная тема. Я хочу сделать акцент на том, что системы управления регулярно выстраиваются без учёта интересов её главного итогового пользователя. Обычно архитекторы и вендоры систем фокусируются на понятном и простом: процессы, входы-выходы, исходные данные и отчеты. А вот с оператором многие даже связываться не хотят, поскольку это вторжение в сферы иных подразделений и лиц.

А навёл меня на эти мысли подсмотренный случай: "Одна крупная госкорпорация потратила миллионы на систему управления строительством объектов повышенной опасности. Сделали целую программу, купили всякого ПО, обучили кучу народа, написали тонны методичек, выплатили себе премии, насобирали террабайты данных, и всё это сложили в отчёт.
Дело оставалось за малым - найти конечного пользователя, который все это будет пускать в промышленную эксплуатацию и отвечать за эффективность. Его, естественно, нашли, только вот система так и не заработала, потому как в самой системе его участие и принятие им решений даже не было предусмотрено".

Этой весной услышал про стартап "Аура", который создавал платформу по выпуску коммерческих облигаций для средних компаний. Увы, но их свежие выводы о перспективах неутешительны.
"Массового инвестора в России нет:
💹 облигации - очень сложный и неоднозначный инструмент
💹 инвесторы крайне пессимистично оценивают перспективы экономики РФ
💹 регулятор не развивает рынок рискованных и одновременно высокодоходных корпоративных облигаций".
Из-за отсутствия перспектив руководство платформы на днях заявило о закрытии проекта, который бы мог упростить жизнь среднему бизнесу. Увы.

Самое нелепое в том, что и в банковской отрасли, и на рынках капитала из-за коронакризиса есть ликвидность. И её больше, чем в прошлые годы. Но она не направляется на кредитование даже при том, что многие компании готовы брать его по высоким ставкам. Вместо этого капитал идёт на рынки гособлигаций и валюты. Банки и вовсе готовы свободную ликвидность вкладывать даже в создание очередного типового банчка для малого бизнеса с крайне сомнительными перспективами. Вот только возможностей у среднего бизнеса оказывается всё меньше и меньше.

Сколько может стоит компания? Свечной заводик стоит 3 EBITDA. Крупный игрок по отрасли - от 5 до 20 EBITDA. Лидеры рынка и высокотехнологичные компании с хорошим потенциалом к масштабированию уже оцениваются в годовых выручках. Расчёты для уникальных и инновационных компаний чаще упираются не в их экономику, а в то, какую пользу они могут принести приобретателям.

В этом году произошла такая уникальная сделка. Для выхода на рынок ИИ в начале 2020 года Intel купил компанию Habana Labs, которая производит нейронные чипы. После этого Intel полностью отказался от предыдущего решения, которое базировалось на разработках приобретённого в 2016 году стартапа Nervana.

В Intel настолько высоко оценили инновационность решения Habana Labs, что отдали за компанию Havana Labs почти 2 миллиарда долларов. Добавим сюда расходы на стартап Nervana в 350-400 миллионов долларов и примерно 250-300 миллионов долларов, потраченных на доработку: как только в Intel поставили на этой технологии крест, эти расходы со всеми патентами сразу были списаны на убытки.

В чём же уникальность сделки? В том, что корпорация Intel отдала 2,5 миллиарда долларов за компанию с оборотом всего в 2 миллиона долларов. Это 1 000 годовых оборотов напрямую или 1 250 - с учётом дополнительных расходов.

Одна тысяча годовых оборотов. В голове не укладывается.

В сделке Intel с Habana Labs меня больше всего интересует, как именно убеждали членов инвестиционных комитетов разных уровней, что за компанию можно отдать так много.

Сама по себе аргументация достаточно очевидная. Рынок оборудования под ИИ-решения оценивается в 2025 году в 25 миллиардов долларов. Нейрочипы Havana Labs демонстрируют результаты в 3-4 раза лучше всех существующих на рынке. а потому почти гарантируют технологическое лидерство. Так что покупка за 2 миллиарда долларов - отличная сделка.

Но ведь при всех этих рассмотрениях однозначно же находились финансисты и прочие консерваторы, которые смотрели на эту сделку сквозь призму скромной выручки Habana Labs в размере 2 миллионов долларов. Их же надо было убеждать. Вот эту аргументацию я бы с удовольствием и изучил.

P.S. Отмечу владельцев бизнеса Habana Labs, которые адекватно оценили реальные выгоды, открывающиеся по сделке для Intel, и грамотно определившие стартовую цену переговоров.

Пятнично-шовинистическое.
В университете я жил в общежитии. И там ходила такая байка.

Жили-были вредные тётки. И было им скучно. Чтобы им было интереснее, построили общежитие. Вредные тётки сели администрировать общагу, но им всё равно было как-то грустно. Чтобы вредных тёток развлечь, в общагу заселили студентов. Но студенты бегали весь день, и у вредных тёток было очень много хлопот. Чтобы вредным тёткам стало потише, построили университет, куда стали ходить студенты. Так вредным тёткам стало нормально.

Вам тоже кажется, что некоторые компании существуют, чтобы финансистам, юристам, кадровикам и так далее "стало нормально"?

Хорошие новости. Появился ещё один специализированный МСП-банк - "Хайс". Его инновация - в объединении сервисов для ИП и физлица в одном приложении, в котором можно будет выставлять счета, оплачивать налоги, платить за ЖКХ и так далее.

В чём могут быть проблемы?
1️⃣ Экономика ИП для банков складывается очень редко. По моим данным, только Тинькофф и Совком могут сказать, что действительно зарабатывают на этом сегменте клиентов.
2️⃣ У Хайса достаточно высокий ценник за обслуживание - 3000 рублей в месяц, что отпугнёт до 80% ИП.
3️⃣ Часть клиентов "Хайс" может увести у Модульбанка, на чьей платформе и разворачивается новый банк. В основном, это касается тех ИП, кто не хочет платить за самый дорогой тариф "Модуля", а Оптимальный ему уже не подходит. Вряд ли это понравится самому Модульбанку.
4️⃣ На рынке очень высокая конкуренция, потому привлечение новых клиентов будет обходиться дорого.
5️⃣ Решение легко повторимо. А кое-где уже даже реализовано, просто не упаковано в отдельный продукт. Потому хороший запуск "Хайса" приведёт к активному тиражированию связки "ИП+карта физлица в одном приложении" конкурентами.

Теперь по экономике Хайса. Исхожу из среднеотраслевых данных.
1️⃣ Цена привлечения нового клиента на рынке варьируется от 8 тысяч рублей до бесконечности. Для неизвестного нового банка, пусть бы даже специализированного, она вряд ли будет ниже 15 тысяч рублей.
2️⃣ Маржинальная рентабельность с операций для банков с сотнями тысяч клиентов может достигать 75%, но до того момента Хайсу ещё расти и расти. Если Модульбанк не решится открыто субсидировать новый банк и не будет перевыставлять обслуживание по себестоимости, показатель вряд ли будет выше 25%. Особенно с учётом разворачивания новых услуг и сопутствующих дополнительных расходов.
3️⃣Средний ИП "живёт" 2-3 года
4️⃣ Так как обналка и прочие базовые банковские услуги будут реализовываться через Модульбанк, то Хайс вряд ли на них что-то принципиальное сможет зарабатывать.

При таких параметрах Life Time Value 1 клиента будет составлять 3 тысячи рублей абонентской * 25% маржинальности * 30 месяцев - 15 тысяч рублей на привлечение = 7,5 тысяч рублей. А значит, что для окупаемости стартовых инвестиций в 1 миллион долларов понадобится завести в Хайс не менее 10 тысяч ИПшников. Если же мы учтём в расчётах накладные расходы (зарплаты руководства, разработчиков, всяких сопутствующих финансистов), число необходимых для окупаемости клиентов вырастает до 20 тысяч.
Это значит, что Хайс должен завести на обслуживание более 10% ИПшников, готовых платить в год 36 тысяч рублей за банковское обслуживание.

Резюмирую. Рисков много. Экономика с большой долей вероятности не сложится. Но.
Буду держать за них кулаки и желать им удачи. Потому что сейчас рынок банковского обслуживания - большое болото, особенно в сравнении с 2012-2017 годами. И любую инновационную движуху на нём обязательно надо поддерживать.