Средневековье подарило нам два подхода к богатству.

Испанский: все ценности на Земле конечны и имеют фиксированную стоимость, а богатство достигается из эффективного применения ресурсов и людей.
И британский: ценности можно создавать и приумножать благодаря изобретательности и технологиям.

Испанцы перевезли к себе огромные объёмы золота и организовали себе инфляцию, британцы – промышленную революцию.

Так же двояко и руководители относится к эффективности и производительности. Многие топы говорят «эффективность», а держат в уме «больше выхлопа с ресурса или человека» за счёт большего времени его работы. Разумеется, никаких сверхурочных.
«Быть британцем» и работать с системой требует усилий, сложно и не приносит быстрых результатов. "History repeating".
#эффективность #изменения #стратегия

О разнице в формулировках.

В 1999 году Coca-Cola испытывала торговый автомат с инновационным ценообразованием. При росте температуры, когда растёт спрос, увеличивалась и цена. Новость вызвала бурное недовольство общественности. Так проект и был свёрнут.

А всего-то можно было сместить акценты, заявив, что торговый аппарат снижает цены в холодную погоду.
#маркетинг #инновации

Во всех 40 случаях изученных корпоративных катастроф ни одна не произошла из-за непредвиденных обстоятельств.

Изучая компанию за компанией в разных сферах и странах , мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы вовремя заметить, а в большинстве случаев замечали перемены.

Но, в конце концов, отказывались принимать во внимание. И проваливались.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"

Ни разу провал не был вызван тем, что компания плохо делала то, что нужно.
Каждый раз причина поражения была в том, что компания делала не то, что нужно.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"

Эти две цитаты демонстрируют классическую ошибку планирования.
Мало кто отрабатывает сценарное планирование даже на уровне критических событий.

Большинство руководителей планируют задачи, которые должны быть выполнены.
Лишь единицы изучают задачи, которые должны быть выполнены, чтобы отреагировать на возможные изменения.

Проблема не в том, что компании оказываются не готовы подстраиваться под новую реальность.
А в том, что руководство не готово понимать, что всё может поменяться или уже поменялось.

Чаще всего единственный организованный процесс планирования – бюджетирование, а разработка стратегии остаётся на уровне красивых целей и пафосных фраз.

Тогда последним защитником стратегии является финансист. Сделать это он может, задавая в ходе годового планирования следующие вопросы.
* Мы фокусируемся на одном направлении деятельности, принципе работы или модели бизнеса, или же наши хотелки разнонаправлены и противоречат друг другу или озвучиваемому?
* Наши цели являются достижимыми? Как мы будем находить наш Святой Грааль?
* Насколько восприятие клиентов и их потребностей является адекватным?
* Адекватны ли критерии достижения результата и прогресса?
* Какие появляющиеся и изменяющиеся рынки мы оставляем вне внимания и почему?
* Являются ли морально устаревшими инструменты и подходы, которые мы собираемся применять в будущем периоду?
* Почему мы уверены, что наши компетенции и уникальные стороны будут работать?
* Каковы были причины наших прошлых провалов и успехов, как мы изменили свою деятельность в результате их изучения?
* Являются ли наши планы развития сбалансированными? Не планируем ли мы работать над рентабельностью бизнеса в ущерб будущим конкурентным преимуществам?

Список, понятно, не полон.
Задание со звёздочкой: можно сравнивать ответы на текущие планы с план-факт-анализом по закрытым периодам.

Традиционные свойства ключевого показателя эффективности:

* Нефинансовая сущность;
* Может регулярно измеряться;
* На его основе принимаются решения топ-менеджментом;
* Сотрудники понимают, результаты какой деятельности отражаются;
* Есть ответственный за показатель;
* Реализация этого показателя влияет на организацию и прочие показатели её работы.

Цель прогноза - не предсказать будущее, а предоставить информацию, на основе которой можно принимать решения прямо сейчас

Проверяйте ваши показатели эффективности на состоятельность!

Есть такие показатели эффективности, которые «должны быть» просто потому, что они «очевидные».
Например, в одной торговой сети США следили за тем, чтобы кассиры желали клиентам «Доброго дня». Даже специально создали программу, премирующую кассиров за эту фразу.

Вот только детальное изучение показало, что абсолютное большинство покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие клиенты признались, что просто ненавидят эту фразу.

Наши предположения всегда работают против нас

Планирование всегда строится на каких-то наших оценках будущего. И отсутствие вопроса «А если мы ошибаемся?» оказывается едва ли не самой распространённой ошибкой в бюджетировании.

Например.
В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать врага за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного расстояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой. Это был F-4 "Фантом".

Практика показала обратное. В Северном Вьетнаме легкие советские МИГи приближались к "Фантомам" очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно очевидно, какое решение необходимо принять. Чтобы оснастить F-4 самым простым оружием, потребовалось целых девять месяцев.

В сути "прорыва" - множество малых дел.

Strategy is about being different. И это "different" складывается не из одной крупной черты, а из множества небольших.

О малых делах Генри Форда

Распространён миф о том, что Генри Форд победил в гонке производителей автомобилей, потому что он изобрёл конвейер. Но это не является правдой.
Генри Форд не был ни изобретателем конвейера, ни даже одним из первых в автомобильном производстве, кто его начал применять.

🚘 Генри Форд сделал ставку на единственный и качественный автомобиль в линейке;
🚘Генри Форд установил для своих работников высокую заработную плату, привлекая и лучших работников, и создавая им отличные стимулы работать на совесть;
🚘 В организации работы производства был одним из тех, кто мог бы точно получить чёрный пояс по Lean. Это и про режимы работы, и про проверки качества, и про обучение;
🚘 Генри Форд первым организовал по всей стране сеть ремонтных мастерских, в результате чего клиенты могли довезти свою сломавшуюся машину до ближайшего крупного города, а не тащить её в Детройт;
🚘Генри Форд организовал сложную систему логистики, чтобы все основные детали всегда в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Был создан центр обучения сотрудников этих мастерских, предоставлял им необходимые для ремонта материалы и документы.

Вот эти (и многие другие) малые дела и обеспечили на десятилетие Генри Форду лидерство в производстве автомобилей.

Как фокус на эмоции клиента при планировании развивает бизнес

Пару десятилетий назад в США стала популярной детализация планирования кинопроизводства. Сценарист, продюсер и режиссёр разбирают каждую сцену и прописывают, какие эмоции должен в ней испытать зритель. В каждой сцене. Затем они вычёркивают те, которые считают недостаточно важными. Так получается детальный план того, что в каждом кадре должно передаваться зрителю.

Подобная организация планирования позволила решить сразу несколько основных сложностей:
📺 Сценарии стали лучше – как эмоционально, так и сюжетно;
📺 Фильмы стали проще и доступнее для большинства зрителей, что увеличило сборы;
📺 Снизились требования к игре и подбору актёров. Классическая театральная школа США строится «на инстинктах», когда актёр является исполнителем воли режиссёра. Этот подход проще, но он долгое время ограничивал качество кинопроизводства. Детальное же планирование каждой сцены позволило ставить перед актёрами более чёткие и конкретные задачи и добиваться лучших результатов;
📺 Производство стало проще: меньше дублей – быстрее прогоны;
📺 Затраты снизились: быстрее прогоны – меньше платить актёрам и за аренду;
📺 Выросла операторская работа: продумывается и выстраивается композиция и свет под каждый кадр, больше внимания деталям.

Вот так планирование не просто работы, но планирование эмоций, которые должен испытать клиент, вывело на новый уровень целую отрасль.
А что мешает вам задавать ощущения, которые испытывает клиент при каждом контакте с вашим товаром или компанией?

Что забывают анализировать финансисты

Финансисты любят изучить чужие неуспехи и провалы. Вместо того, чтобы порадоваться за игрока, сбившего 9 кеглей, они скажут, что последняя всё ещё стоит на своём месте. Но что они изучают весьма редко – сбитые одним броском 10, 12 или даже 15 кеглей.
Кого интересует исполнение или даже перевыполнение плана? А должно.

☑️ Простое исполнение плана может скрывать под собой несколько локальных успехов и провалов, одни нужно превращать в рутину, другие – устранять.
☑️ Оно может прятать низкое качество оперативного планирования, когда грамотный или, что хуже, собирающийся получить годовую премию и уйти руководитель подкручивает итоговые и посмертные показатели под необходимые.
☑️ И наоборот, достижение плана может означать героическую борьбу с внезапными событиями, за которую можно и поощрить.

Успехи и выполнение плана должны изучаться с не меньшей дотошностью, чем его невыполнение.

Стратегическая карта для платного образовательного центра

7 ловушек успешных компаний

Ловушка № 1 - видеть себя успешной компанией, определяющей рынок

Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли.

Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке, управлять которыми фактически невозможно.

📸Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.
Однако же на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

📸 Почувствуйте иронию. Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала данное направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

7 ловушек успешных компаний

Ловушка №2 - считать, что все ответы на вопросы уже имеются

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда руководство имело решения на все случаи жизни
Только это обман. Никто в бизнесе не может иметь ответы на все вопросы длительное время.

🚘 В 1981 году корпорация General Motors являлась одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
Новый генеральный директор, Роджер Смит, создал у акционеров компании благоприятное впечатление благодаря умению быстро принимать решения и плану по борьбе с бюрократией. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации – ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.

За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён».

Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита – именно его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив. 🚘

На что мы в самом деле влияем?

Классический эксперимент. Биржевым трейдерам показывают текущий курс ценной бумаги и три кнопки, которые, по словам организаторов, могут на этот курс повлиять.
Участники смотрят на графики и жмут кнопки, а потом у них спрашивают, был ли у них контроль за происходящим. И многие действительно отвечают, что контроль у них был.

В действительности, кнопки ни на что не влияют.

Самое главное: о наибольшем уровне контроля заявляли именно те трейдеры, которые на практике демонстрировали самые худшие результаты.
Лучшие - наоборот, говорили, что они не нашли никакой возможности повлиять на курс.

В следующий раз, когда вы будете считать, что всё в ваших руках, подумайте, а не являетесь ли вы самым худшим трейдером в мире.

И действительно ли достигнутые результаты – ваша заслуга?

Ловушка №3 – переоценивать ранее сработавшие инструменты

Психологи не имеют возможности изучить «чёрный ящик» человеческой психики напрямую. Потому наука изучает, как варьируется человеческое поведение в зависимости от разных условий.

В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом». В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики.
Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.

💃Например, исполнительный директор Mattel, производителя кукол Барби, Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.
Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.
У Джил была привычка увольнять тех, кто по её оценке проявлял даже минимальное несогласие с её действиями: это ранее позволило выстроить сильнейший операционный блок. Вот только в итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили 💃

Ловушка №4 – недооценивать основные сложности и препятствия

Есть три главных причины возникновения этой ловушки.
❗️Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
❗️Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта - печальным.
❗️В-третьих, дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

🏥 В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной 🏥

В чём эффект инноваций - в работе нового инструмента или же в реакции на него?

💡В 1932 году был проведён ряд испытаний в Hawthorne Western Electric Company, чтобы узнать, как можно влиять на производительность труда. Сперва увеличили освещённость и заметили, что производительность выросла. Затем снизили освещённость и обнаружили, что производительность выросла ещё сильнее.

Влияние на людей оказывает не изменение, но сам его факт. Грубо говоря, люди работают лучше, когда сталкиваются с чем-то новым.

Изучение сотен кейсов наглядно демонстрирует, что очень часто достижения были именно эффектом Готорна, а не результатом работы новых техник и инструментов. Сами инструменты при этом часто переоценивались. 💡