Расскажу вам об Элизабет Суэйни. Девушка мечтала попасть на Олимпийские Игры и для этого творчески интерпретировала их правила.

Элизабет выбрала хафпайп. В этом виде спорта всего 3-4 десятка приличных спортсменов, потому конкуренция минимальная.

Для попадания на ОИ надо было отобраться: получить не менее 50 баллов за участие на выступлениях. Это было не сложно: баллы выдавались за первые 30 мест по итогам заездов, а общее число добравшихся до финиша участников обычно не превышало и 20. Элизабет тихо и без каких-либо трюков доезжала до финиша за нужное время и собирала очки.

Так наша героиня и доехала до ОИ, исполнив свою мечту. Пусть бы даже её главный трюк за всю спортивную карьеру был связан не совсем со спортом.

P.s. Производитель лыж, на которых каталась Элизабет на ОИ, выплатил ей приличную сумму денег, чтобы она лыжи этого бренда больше никогда не использовала.

Чтобы не останавливаться на негативе, которого и так много в работе финансистов, давайте рассмотрим случай, когда творческая интерпретация помогает решить многовековую головоломку и создать шедевр.

Во времена Юлия Цезаря жил архитектор Витрувий, который известен "Десятью книгами об архитектуре". Это Библия для строителей: Большой Театр в Мск, Капитолий в США и миллионы других зданий построены аккурат по этим правилам. Одно из них гласит: для создания комфорта всё должно создаваться с учётом пропорций человеческого тела. А оно (если сильно упрощать формулировку) должно с вытянутыми руками и ногами вписываться в круг и квадрат.

Вот так несколько слов породили для архитекторов "Теорему Ферми", которую смог решить только полторы тысячи лет спустя Леонардо да Винчи.

Так в чём же гений Леонардо да Винчи? В том, что он не поддался общественной идее и не стал совмещать центры квадрата и круга, чем пошёл против каноничного отображения символов Земли и Солнца.

В том, что он "растопырил" ноги своему Витрувианскому человеку, чтобы уменьшить их на 1/14 и вписать в круг.

В том, что у него первого Витрувианский человек - не про архитектуру и чертежи, а про человека и тело как храм души.

Многие заблуждения возникают из-за разного освещения событий. Так, мы регулярно слышим, как чиновника поймали на взятке. Или как госзакупка прошла с завышением цены контракта. И можем решить, что коррупция - дело только госструктур.
Это заблуждение сильно мешает борьбе с корпоративным мошенничеством.

Корпоративной коррупции намного больше. Вот только исходом выявления становится чаще всего не громкое дело, а тихое расставание. Даже без волчьего билета.

Это проблема встречается регулярно и в других странах. Сам был свидетелем, как одна известная корпорация предлагала ускорить поставку оборудования на пару лет, если сотрудничество будет организовано через определённые структуры определённых стран. Большие очереди покупателей, барьеры для конкурентов в виде патентов и сложная сделка - и приличный буржуа становится наглым коррупционером.

Об этом не пишут. Не рассказывают в новостях. Но это не отменяет проблему корпоративной коррупции.

Финансы и менеджмент - это не про цифры, а про людей. И человеческая природа легко находит отражение в бизнесе.

В чём главная сложность похудения? В том, что здоровому и красивому телу когда-то потом противопоставляется вкусная конфетка и хорошее настроение здесь и сейчас. Длительные ограничения и работа над собой против быстрых и лёгких результатов. Пусть бы даже потом будет избыточный вес и проблемы со здоровьем, любовь к конфетке каждый день становится обыденной привычкой.

Так и в бизнесе. Зачем долго и сложно заниматься экономикой, выстраивать процессы, работать над продуктом, чтобы добиться 10-15% роста или экономии в следующем году? Ведь можно применить "налоговый манёвр" и сэкономить столько же сейчас.

Даже когда ситуация улучшается, компании не отказываются от этих махинаций: отдавать уже приходится свои собственные деньги. А потом компания всё больше борется с тем, чтобы эти схематозные хвосты её не похоронили. Тут уж не до продукта. И не до клиента.

Многие компании регулярно готовят клиентам специальные предложения к праздникам. И одна из них столкнулась с дилеммой при описании акции для web-поисковиков. По правилам русского языка следовало писать о "подарке к 8 мартА". Исследования же говорили о том, что клиенты намного чаще искали "подарки к 8 мартУ".

Долгие дебаты закончились решением придерживаться правил русского языка. И провалом в продажах. Как показал мониторинг, "к 8 мартУ" искали примерно в 9 раз чаще, чем "к 8 мартА". Меньше появлений страницы в поиске - меньше переходов - меньше продаж.

Как говорится в старом анекдоте: "Нада меньше денех тратить на громатеку".

В последние годы появился новый формат кредитования: мезонинное финансирование. Его суть: банк предоставляет кредит компании и вкладывается в неё инвестициями. Впоследствии кредит погашается, а доля в бизнеса "выкупается" по установленной цене денежными потоками бизнеса или ресурсами его прочих собственников.

Для банка такой формат удобен и с точки зрения диверсификации портфеля, и с точки зрения контроля капитала. Да и доходность в разы выше, чем по кредитам.

Для компании это хороший способ провести сложную реструктуризацию, сделку приобретения актива или расширить бизнес. Зачастую под такие сделки, стартующие с сумм в 3-5 миллионов долларов, можно привлечь деньги даже дешевле, чем с внешними инвесторами.

Особенного распространения в мире мезонинный кредит ещё не получил, но это очень перспективное направление для развития корпоративного банкинга. Особенно сейчас, когда у ряда банков скопились свободные активы, а на множестве рынков есть огромные возможности для инвестиций.

Я недавно обратился в ряд банков с запросом на мезонинное финансирование. У одного банка на сайте указаны не те телефоны. У другого - только безответная форма к заполнению. Третий шлёт по адресу "где счёт открывали". Четвёртый предлагает обратиться с официальным письменным запросом. Пятый записывает контактные данные, обещает перезвонить и натравливает прорву своих партнёров со спамом. Никто ничего не знает и может лишь перевести на очередного специалиста.

Сделку обсудить просто не с кем. Не помогает даже вход через знакомых.

Пару лет назад я писал в статье, что банки могут учиться выстраивать процессы и оказывать сервис у тех, кто оказывает услуги малому бизнесу. Совет всё так же актуален.

- У вас данные по выручке в этих двух отчётах отличаются. Почему?
Я смотрю на два отчёта. В одном "Выручка без НДC - 100 рублей". В другом "Выручка с НДС - 120 рублей".
- Разница в НДС.
- Понятно, спасибо.

На такие очевидно глупые вопросы мне приходилось отвечать сотни раз. И придётся отвечать и отвечать. Ведь я знаю, что так финансисты решают для себя несколько вопросов.

Во-первых, 100 и 120 могут отличаться не только на НДС, ведь логика внутренних процессов может отличаться от очевидной или общепринятой. И вот эту вероятность финансисту нельзя упускать из виду.
Во-вторых, на вот таких вопросах, простых и детских, можно поймать тех, кто приукрашивает, искажает цифры или даже в открытую манипулирует ими и откровенно лжёт. Множество глупых вопросов часто вскрывают расхождения с официальной позицией.

Не стреляйте финансистов, они задают вопросы, как должны. Лишь бы делали правильные выводы.

Катастрофа в Бейруте - наглядный пример того, что к авариям, катастрофам и исполнению критических рисков как правило приводит не одна ошибка, а сразу несколько, тем более - копившихся годами.

Владельцы груза. Конфисковавшие корабль сотрудники правопорядка. Владелец порта. Местная администрация. Власти страны. Местный ЧОП. Страховщики. Организация, проводившая ремонт. Никто из них не относился серьёзно к тому, что может натворить опасный груз.

Всё было бы совсем иначе, если бы хотя бы на одном участке всерьёз озадачились вопросом безопасности. Я даже уверен, что регулярный аудит безопасности выявлял этот риск. Но из-за классической троицы "это маловероятно и со мной не произойдёт", "это не моё", "решить дорого и не в бюджете", никто просто не захотел выделить на устранение критического риска несколько миллионов долларов.
Теперь придётся тратить миллиарды. Которые погибших не вернут.

Как-то попросили меня помочь с продажей одной IT-компании. После бурного роста она попала вместе с отраслью в штиль, и для дальнейшего роста требовалось вхождение нового инвестора.

Первым делом я сделал реестр уникальных вещей, которыми компания занималась. Затем принялся за разработку, кому и в чём они могли быть особенно полезны.

Тут меня осадил заказчик. Мол, куда я лезу, ведь надо начинать по классике: с большого бизнес-плана. С обзором рынка, описанием конкурентов, формирование общей финансовой модели. А всем этим уникальностям место в приложении в лучшем случае. Я не смог убедить, что такой подход хорош только для классической оценки бизнеса из расчёта 3 годовых EBITDA. На этом мы и расстались.

Несколько месяцев спустя по другому проекту я продал торговую компанию за 15 EBITDA. Нашёл, что с определённой точки зрения её позицию можно рассмотреть как монопольную. На этом и сыграл.
А ту первую компанию так никто и не купил. Хотя она была уникальнее.

Одному моему знакомому десять лет назад понадобилась помощь в консолидации его бизнеса с двумя другими компаниями его партнёров. Так же нужно было организовать бюджетирование. С первым всё прошло легко и гладко. А вот со вторым...

Я предлагал простые варианты решения и сложные. Строил специальные модели в Экселе. Модифицировал. Настраивал. Советовал существующие решения. Писал ТЗ для автоматизации в 1с. Предлагал нанять специального финансиста, который бы за него делал 90% рутины.
Даже при том, что сумма прямых потерь бизнеса за год из-за отсутствия бюджетирования исчислялась десятками тысяч долларов, ничего не помогало. Каждый раз желания заниматься планированием хватало едва ли на неделю.

И вот на днях он похвастался, как уже полгода регулярно и с большим удовольствием ведёт своё бюджетирование в специализированном решении. Созрел.

Я финансист. Никогда не считал себя хорошим коммерсом или переговорщиком. Но есть некоторые принципы, которые мне помогали добиваться хороших условий по сделкам. Например, получать для частной компании кредитование на 1,25% ниже ключевой ставки без залогов и поручительств. Оформлять банковские гарантии под 1% годовых. Или для стартапа получать условия по факторингу, которые обычно выдают для компаний с миллиардным оборотом.

Ключевое в переговорах - тоже бюджет.
Если у вас есть время, деньги и свобода выбора, то вы вольны долго рассматривать контрагентов, их предложения, сталкивать их лбами и прожимать по условиям, у вас огромный бюджет переговоров. Если нужно настолько срочно решить какую-то проблему, что иногда не успеваешь собрать коммерческие предложения, бюджета практически нет.
И оценка позиций на переговорах вытекает из того, какие бюджеты есть у обеих сторон. У кого больше бюджет - тот и имеет преимущество.

Чтобы оценивать позиции на переговорах, я обычно исхожу из 3 главных драйверов бюджета каждой стороны:
1️⃣ Важность. Оппонент не должен знать об истинной важности сделки для вас.
2️⃣ Срочность. Цена за срочную сделку обычно выше. Для горящих вопросов нужно искать дешёвую возможность отложить актуальность на более поздний срок
3️⃣ Альтернативность. Даже для очень срочных и важных вопросов наличие второго варианта по сделке может принести очень хорошие условия. "В чём проблемы работы с вашим конкурентом? О чём он умалчивает?" и тому подобные вопросы с буквальной организацией аукционов творят чудеса.

И один из главных инструментов - возможность влиять на бюджет переговоров другой стороны.

Современные системы мотивации очень сложны. Ведь именно так многие компании пытаются закрыть недостатки в своей организации. Чтобы человек дожал там, где "система" не смогла.

Организации, предоставляющие финансовые услуги, точно такие же. Банки, аудиторские, лизинговые, страховые компании максимально выжимают своих сотрудников сложными системами мотивации и штрафов. Кризис или нет - принеси результат. И даже не смей жаловаться на то, что часть контрактов регулярно будет рушить сама "система" своей бюрократией и непоследовательностью. Этот подход очень часто прямо толкает сотрудников подобных структур на мошенничество и жульничество.

Потому пишите благодарственные письма, если вы встретили хороший сервис. Даже если ваше сотрудничество не сложилось. Особенно, если не сложилось.

Началась третья волна исследований, посвящённых информационной перегрузке и её последствиям. В этот раз учёные к уже классическим "потере концентрации, снижению критического мышления и ухудшению когнитивной способности" добавляют нервное истощение, стресс и тревожность.

В бизнесе работают те же самые люди. На них избыток информации и повышенная нагрузка влияет с большей разрушительностью. Решение рабочих вопросов всё реже идёт на уровне "чтения новостей" и всё чаще перегружает наш мозг.

По мере роста загрузки сотрудника, принимающего решения, снижаются его способности адекватно воспринимать информацию, критически мыслить и подходить к принятию решений творчески. По итогам исследований выявлено, что занятые по 60 часов в неделю работники способны решать сложные задачи в 5-10 раз хуже чем те, кто работает в среднем по 30 часов. Именно эта нагрузка в 30 часов и признаётся сейчас самой идеальной для принимающих решения.

Так что если бизнес, особенно в условиях кризиса, хочет двигаться и развиваться, его "мозгам" нужно работать меньше.

Кризис 2009 года в России прошёл довольно спокойно. Накопленная за годы высоких цен на нефть подушка ликвидности крупных компаний и банков и высокая потребительская способность спасли многие бизнесы. Кризис 2013-14 прошёл сложнее: на дефицит капитала наложилось падение спроса и ужесточение требований ЦБ к выдаче кредитов. В числе многих, кто не смог среагировать, оказалась и группа "Планета Гостеприимства". 300 её заведений (Ёлки-палки, Восточный базар, Сбарро и др.) продолжили работать в прежнем режиме и за короткий период сгенерировали долги в 4,5 миллиарда. Группа закрылась, как и многие другие.

Кризис 2020 намного сильнее, но и случаев, когда компании оперативно на него реагировали, гораздо больше.

Более того, отдельные компании научились прикрываться кризисом при проведении жёстких программ урезания расходов. Так одна сеть в первую же неделю изоляции громко заявила о закрытии магазинов, организовала ликвидационные распродажи и уволила почти 80% сотрудников. Через 2 недели они наняли сотрудников на вдвое меньшие зарплаты и вернулись к регулярным продажам.

Подобный антикризисный менеджмент и разного рода "оптимизации" оставляют у меня противоречивые чувства. Как экономист мне любопытен кейс, как быстро смогла сеть магазинов отреагировать на кризис. Но как человек поддержать не могу.
И такие ситуации, когда экономическая логика вступает в противоречие с моралью, встречаются весьма часто.

Например. Есть одна из сетей быстрого питания с большим количеством точек. Для неё просроченные продукты всегда была одной из самых значимых потерь. Была до тех пор, пока сеть не получила большой и толстый контракт на организацию поставок питания крупному корпоративному клиенту. Сеть за его счёт оптимизировалась. Она свежую продукцию выкладывает на торговых точках. А корпорации грузит уже то, что не продалось и подходит к концу своего срока годности.
С точки зрения бизнеса - удобно и экономно. С точки зрения морали - весьма сомнительно. Ведь лучшему клиенту достаются только "объедки".

Многие компании, особенно в среде финтеха, регулярно совершают одну и ту же ошибку: заменяют всю маркетинговую стратегию интернет-продвижением. И переоценивают его при этом. Это легко сделать в мире, где большинство игроков следуют за парой пионеров, стройный хор маркетологов и инфоцыган гонится за бюджетами на гугл и инстаграм, забывая об "about being different", фокусе и реальных запросах целевой аудитории. Пришла пора балансировать маркетинг.

В прошлом году в Journal of Advertising Research было опубликовано любопытное исследование: пользователи сайтов игнорируют более 92% всей онлайн-рекламы. В реальности цифра хуже: сама технология отслеживания глаз при исследовании предполагает выведение человека из его состояния комфорта, да и о целях исследования нетрудно догадаться. Сложно не думать о белой обезьяне, когда цель исследования очевидна: будешь ли ты о ней думать или нет.

Ухудшается и контентное продвижение: в кризис люди и читают меньше, и больше тянутся к простому материалу, не требующему критического мышления. А значит, отклик идёт от тех, кто уже является клиентом.

Что же делать?
1️⃣ Жёстче контролировать "интернет бюджеты".
2️⃣ Повышать требования к создаваемому контенту. Люди читают то, что им интересно. В ваших интересах сделать так, чтобы это была ваша реклама.
3️⃣ И, главное, возвращаться к классическим маркетинговым инструментам.

Не люблю упоминать про 2 нюанса системы управления эффективностью. Потому что они отпугивают очень многих. Но без них система не работает.

Во-первых, необходимость свободы воли и решений её участников. Система управления эффективностью не сможет заработать, если линейные менеджеры и ключевые сотрудники тесно зажаты в рамках бюрократии и корпоративной культуры. Иначе ждите "так повелось" или "этого от меня ждут".
Ваш сотрудник должен не просто уметь влиять на свои показатели эффективности, но ещё и иметь право принимать собственные решения. Соответственно, он должен иметь право на ошибку.

И в данном случае для компании становятся куда важнее не жёсткие регламенты, а существующие принципы принятия решений (любимый мной decision making management, написать о котором никак не дойдут руки). Заметьте, не сами опущенные сверху решения, а только требования к ним. А это возможно, только если у сотрудников компании появляется определённый уровень самостоятельности и автономности.

И во-вторых: повышаются требования к сотрудникам.

Есть два человека. Первый способен аргументированно объяснять, что Солнце встаёт на западе, а не наоборот. Второй - просто знает "правду".

Первый, как бы он не заблуждался в своих оценках, подходит для реализации системы эффективности намного лучше, чем второй.
Потому что систему управления придётся переводить на путь решений, основанных на фактах и наблюдениях (evidence-based management). А для этого требуются особенные люди, умеющие делать выводы и принимать решения. Пусть бы даже иногда и отправляющие в своих выводах Землю вращаться вокруг Луны.

Я уже представлял разные проекты на отборочных турах в акселераторы и венчурные фонды. Несколько проектов аудировал для инвесторов. И вот, две недели назад я поучаствовал в отборе проектов в качестве члена жюри одного венчурного фонда (робототехника!). Сегодня первый вывод о самом большом промахе стартапов и действующих компаний.

Strategy - is about being different. Абсолютно любой стартап должен строить свою речь и презентацию вокруг этого. В каждом абзаце и слайде должна быть ссылка на уникальность. Если её нет - выкидывайте эту часть.

Очередной свечной заводику нужен разве что отцу Фёдору. Он взгляд венчурного инвестора не зацепит. Делайте акцент на уникальности: технологии, решении, каком-то программном коде, которые позволяли бы традиционные проблемы решать быстрее, дешевле или качественнее (достаточно всего 1 пункта).

P.S. Та же ситуация с представлением компаний не только перед инвесторами. Работает с оценщиками и даже банковскими структурами. Чем ярче вы покажете свою уникальность, тем лучше условия для себя сможете получить.