Это с нами не произойдёт, - одна из самых популярных причин игнорирования критических рисков.

Например, комиссия по расследованию катастрофы шаттла Челленджер выяснила, что менеджеры оценивали риск катастрофы 1 на 100,000, потому многим процедурам при подготовке старта совсем не уделялось внимания и ресурсов.

Даже при том, что и статистика, и оценки экспертов говорили минимум про 1% вероятность провала.

Давайте поговорим об одной из самых серьёзных ошибок крупных компаний

В них процессы верхнего уровня описываются очень детально. Функции тоже описываются, но хуже актуализируются. Итоговая конструкция напоминает пугало, когда жёсткие конструкции верхнего уровня лишают компанию всяческой глобальной гибкости.

Равняться здесь лучше на модель человеческого скелета. Создавать жёсткость детализированными заскриптованными функциями, а гибкость - через изменение требований к результатам и условий взаимодействия.

Одна из ошибок экономического анализа - упустить фактор, влияющий на результаты

В одном эксперименте детям дали выбор: съесть зефирку сразу или подождать 15 минут и получить сразу 2. За участниками следили ещё несколько лет и выявили: терпеливые дети были успешней в образовании, работе, спорте и т.д.

Недавно итоги этого эксперимента были пересмотрены: исследователи забыли учесть фактор социальной принадлежности. Дети из богатых семей легко могли потерпеть, так как для них зефир не был чем-то новым. А состояние семьи позволило им и получить лучшее образование и найти лучшую работу.

Вот так упущенный из рассмотрения фактор обеспечил существование одному заблуждению на долгие десятилетия.

О пользе чек-листов давно хорошо известно. Оказывается, результаты их использования можно существенно улучшить, если следовать японскому методу "Шиса Канко". Его суть полностью отражается в названии, которое по-русски звучит "Укажи и назови". Особенно этот метод актуален при монотонном и долгосрочном выполнении одних и тех же операций.

Нужно что-то сделать по списку? Дополните каждое действие указывающим жестом и озвучьте выполняемый пункт. Главная идея в том, что человек подкрепляет умственное действие физическим жестом и голосовым сигналом. Это помогает снизить невнимательность и халатность, неизбежные при монотонной работе.

Исследования показывают, что соблюдение этого правила при выполнении любых должностных инструкций снижает число ошибок и неточностей в 5-8 раз.

Меня пару раз спросили, почему я "не ловлю хайп" и не пишу про кризис. Потому что я об этом писал и раньше. О бережливом управлении, об ошибках и уроках бюджетирования. А про критические риски и вовсе написал целую серию заметок, сложившуюся в добротную статью (добавлю иллюстраций и выложу её в публичный доступ в ближайший месяц).

В ближайшее время я сфокусируюсь на том, какие возможности открываются с кризисом: от возможности собрать в своей команде лучших сотрудников отрасли и до того, как можно уже сейчас создать задел на будущее с захватом новых рынков и инновациями.

Инновационный веер, или Как привлечь финансирование под инновации

Если вы хотите привлечь финансирование под инновационную технологию, вам придётся ответить на множество вопросов. По сути – пройти проверку на соответствие инновационному вееру. Необходимо доказать, что вы сможете реализовать проект с минимальными необходимыми затратами, а также показать, что построите жёсткий операционный каркас с гибким масштабированием.
Вопросы инвесторов могут отличаться, но я выделю основные, к которым имеет смысл подготовиться заранее:

1️⃣ Создание минимально жизнеспособного продукта (MVP). Это типичная венчурная сделка, так что инвестор на этом этапе входит с чётким пониманием, что он готов потерять деньги, вложенные в проект:

Какой маркетинговый потенциал имеет идея? Может ли она быть защищена? Может ли эта команда реализовать инновацию?

2️⃣ Запуск продаж. Классическое целевое финансирование под первичное разворачивание бизнеса. К сделкам всё чаще привлекается заёмное финансирование, потому и риск, и плата за него для инвестора снижается.

В чём фактическая выгода для потребителя? Во сколько обойдётся разворачивание бизнеса для старта продаж? Когда можно ожидать выхода на операционную окупаемость? Может ли инвестор выйти из бизнеса на этом этапе?

3️⃣ Промышленная эксплуатация. Этап, когда бизнес уже может стоять на ногах, но для полной реализации ему нужно проектное финансирование для расширения и реорганизации.

Как должен быть организован итоговый бизнес? Как должны измениться продажи и оперирование? Сколько будет стоить полная реализация проекта? Какие критические риски могут поставить весь проект под угрозу?

4️⃣ Масштабирование. Этот блок вопросов отдельно редко выделяется в самостоятельную категорию, но от этого он не перестаёт быть едва ли не самым важным.

В какой момент может быть реализовано масштабирование?
Много ли понадобится адаптаций под новые рынки, отрасли или сегменты? Что может стать существенной помехой для масштабирования?
Какие риски при резком росте могут стать критическими? Как быстро проект сможет масштабироваться? Может ли бизнес быстро и без потерь ужаться в объёмах и оборотах?

Важно будет сразу показать, как реализация инновации впишется в веер для каждого этапа: какой потенциал разворачивания бизнеса имеется, как жёстко и с минимальными инвестициями будет выстраиваться операционный каркас, как будет обеспечиваться масштабирование. Чем ближе ваша бизнес-логика будет совпадать с логикой инвестиционного веера, тем выше шансы на привлечение финансирования.

Я вот уже два года пишу сюда после редакционных правок. Всё это время тексты появлялись после вычитывания, проверки фактов, борьбы за формулировки, некоторые тексты и вовсе не прошли цензуру.
Из-за текущей загрузки моего редактора в ближайшие месяцы я буду писать сюда в более свободном режиме.
Будет больше текстов, очепяток и неоднозначных текстов.

Классический эксперимент. Группе людей дарили по кружке, а чуть позже им предлагали обменять её на что-то схожее в цене, например, на шоколадку. Обмен происходил только в каждом девятом случае. Цифра не менялась и в других экспериментах, когда подаренные шоколадки предлагали обменять на кружки.
Дальнейшие исследования показали, что даже краткосрочное обладание каким-то товаром раза в 3 повышает его ценность в глазах собственника. На этом и строится freemium-продвижение многих услуг.

Отсюда очевидный вывод: ценность инновационного товара в глазах покупателей должна быть в разы выше ценности существующих, чтобы ожидать замещения потребительских привычек.

Когда человек использует средства безопасности, он часто ведёт себя рискованнее. Ремень безопасности привёл к повышению средней скорости автомобилей. Внедрение требований по ношению маски и перчаток - к тому, что люди куда чаще трогают лицо. "Безопасно же".

Конечно, система управления рисками создана не для того, чтобы можно было тормозить, а для того, чтобы можно было быстрее ехать. Но если ваша компания необдуманно начнёт "гонять и играть в шашечки", никакая система управления рисками предотвратить катастрофу не сможет.

С этим кризисом самое время распрощаться с целым рядом заблуждений и ошибок. Например, с мифической верой в корпоративную культуру.

Ежегодно в США происходят десятки судебных разбирательств, когда одна католическая церковь судится с другой по поводу использования общей территории, проведения праздников и мероприятий или ещё каких событий, оскорбляющих тонкую душевную организацию американских церковников.

Организации, имеющие общий культурный код в десятки и сотни томов, воспитывающиеся в культуре терпимости и любви друг к другу сотнями лет, не могут порой договориться годами. Так почему компании верят, что несколько красивых и ярких слов, которые якобы должны поддерживать их работники, вдруг помогут им принимать нужные для бизнеса решения?

Ориентироваться надо как раз на то, чтобы в самых разных ситуациях при самых разных решениях каждый из сотрудников мог аргументированно и чётко рассказать, как его решения помогали бизнесу, развивают его и сделают его сильнее, эффективнее и лучше.

Это и должно быть главным критерием при отборе сотрудников - не готовность улыбаться и приятно общаться, а умение компетентно и продуманно действовать и принимать решения на пользу компании.

Некоторые банки отказываются работать с клиентами из-за того, что у одного из её топов просрочки по личным кредитам. Я относился к этой практике скептично, пока недавно не узнал об исследовании McEwen et. al, 2015.

Выяснилось: стресс из-за персональных проблем с деньгами ухудшает способность планировать, делать адекватный выбор и избегать импульсных решений (именно решений, внешне такие люди могут вести себя очень спокойно).

Плохая финансовая дисциплина - не приговор. Но вряд ли собственники бизнеса захотят иметь в руководстве людей, которые в перспективе могут ухудшить свои умение ставить цели, планировать и принимать решения. То есть рискуют потерять основные управленческие компетенции.

Многие жалуются, что государство обещало льготное кредитование, но его почти никто не получает. Даже если компания соответствует всем критериям и обращается за деньгами, ей отказывают вплоть до 90% случаев.

В этом нет ничего странного. Руководство банков из программ поддержки бизнеса поставлено перед невыполнимой миссией. С одной стороны нужно выдать кредиты огромному числу компаний. С другой - когда в декабре минимум треть этих компаний окажутся банкротами, с "потерями средств государственного бюджета" придут и из органов.

Выбор между неисполнением программы и ответственностью (даже уголовной) очевиден. Потому банки отказывают, затягивают и уклоняются. Потому и работает только система "кэшбеков" по возврату уже понесённых предпринимателями расходов.

Потому же государственное венчурное и инновационное финансирование принести какие-то результаты и не могло.

Ещё исследование.
Испытуемым предлагалась игра, где нужно было принимать решения, а выигрышная стратегия находилась довольно быстро. Позже условия менялись.

Выяснилось, что большинство участников продолжало придерживаться первоначальной стратегии. Даже когда она долгое время показывала свою несостоятельность. Даже когда убытки от следования ей перекрывали прежние выгоды. Сохранение статус-кво и защита прежних решений оказывалась важнее результата.

Если вы думаете, что в бизнесе не так, вспомните, как верстаются операционные планы и бюджеты. Принципы их составления формулируются поговоркой: прежних щей да погуще влей. И вопрос принятия решений и изменений модели поведения подменяется перераспределением лимитов на 5 или 7 процентов.

Раньше в книжках по менеджменту писали, что стратегически ориентированным компаниям стоит регулярно задаваться вопросом "что мы должны делать иначе?"
Теперь им постоянно должны задаваться те компании, которые хотят просто выжить.

В авиации поиск баланса между расходами, оперированием рисками и управлением критическими рисками играет ключевую роль. Эти практики надо особенно внимательно изучать.

Возьмём ошибку следования плану. Когда какие-то помехи ставят выполнение полёта под угрозу, пилот должен выбрать: продолжить рейс или изменить курс. На решение может повлиять целый букет потерь, если капитан направит самолёт на ближайший аэродром или откажется от текущей попытки в пользу повторного захода. Это и потери времени, и перерасход топлива, и недовольства пассажиров, и возможное депремирование.

Ошибка следования плану проявляется в тех случаях, когда пилот следует маршруту не потому, что всё под контролем, а чтобы избежать неприятных потерь. Когда пилот решается сыграть в русскую рулетку, чтобы следовать заданному плану и не нести лишних расходов.

Распространен миф, что кредитование для банков - очень доходный и интересный бизнес.

Когда за 100 рублей приходится отдавать 150 или даже 250, звучит логично.

Вот только банку надо платить работникам, за аренду и связь, терять на банкротствах заёмщиков и уступках требований коллекторам. И итоговая цифра в 6-10% годовой доходности кажется уже не такой интересной, но всё ещё неплохой. Пока мы не учтём стоимость банковского капитала.

Собственный капитал всегда стоит дороже ставки рефинансирования, ведь владельцы заинтересованы, чтобы их средства как минимум не обесценивались. Заёмный капитал обычно стоит немногим меньше. Вот и получается, что итоговая доходность кредитных проектов не выше 4% чистыми. А чаще - около 1%.

При этом альтернативная доходность от размещения капитала в низкорискованные облигации (например, субфеды - облигации регионов РФ) как минимум не ниже. А при возможности сыграть даже на небольшом кредитном плече - существенно выше.

Это же и одна из причин, почему бизнесу сложно получить кредитование. Смысл банку гнаться за 1% прибыльности, если на спекуляциях можно получить 5?

Ещё один миф про банки: комиссионный бизнес низкомаржинален. Это заблуждение я встречал в целом ряде телеграм-каналов с десятками тысяч подписчиков.

Автоматизация позволяет добиваться маржинальности операций в 60% и более. Грамотное ценообразование позволяет отсекать большую часть убыточных клиентов и получать серьёзную прибыль. Добавьте к этому, что развитие комиссионного бизнеса требует куда меньше собственного капитала, чем кредитный, и вы получите интересную, масштабируемую и прибыльную историю.

Этим и объясняется, что после нескольких лет отработки бизнес-модели и рисков собственники и топ-менеджмент комиссионных банков потянулись за границу с новыми продуктами и решениями (Тинькофф, Точка, API Банк).

P.s. комиссионная деятельность может приносить прибыль, даже если до 80% её клиентов оказываются для банка убыточными.

Сложность b2c инноваций в том, что покупатель должен привыкнуть к ним. Этому часто мешает непродуманно новый, а то ещё и недружественный пользовательский опыт.

Так, первые 10 лет телефоны с сенсорными экранами обладали неудобными интерфейсами и сложностями в работе.
Стив Джобс построил свой iPhone на сочетании простоты и удобства пользования с серией инноваций, которые не смогли реализовать конкуренты. И этим очень быстро завоевал серьёзную долю рынка.

Инновации в значительной степени должны строиться на существующем пользовательском опыте. И максимум на 20% быть действительно новаторскими.

Самые хитрые инновации вовсе не пытаются выглядеть инновационными. Они дарят потребителю уже знакомый и удобный пользовательский опыт. Они решают такие же задачи.
Их принципиальное отличие в том, что они (иногда якобы) имеют некие уникальные и значительные свойства, которыми не обладают конкуренты, но которые могут очень высоко цениться клиентами.

Этим и объясняется в последнее время значительный упор на экологичность, толерантность, diversity и прочие подобные ценности.

Инновации сами по себе - не самоцель. Они должны что-то нести потребителям, экономя деньги (преимущественно подход b2b) или создавая какую-то ценность (преимущественно b2c).
***
Моя личная рекомендация: телеграм-канал, про инновационные проекты в Израиле.

Для меня это регулярный источник инновационных идей с оценкой их стоимости и почва для собственных размышлений.
https://t.me/InvestToIsrael/74

Коронавирус причинил ущерб всей экономике. В том числе футболу. Доходы обнулились, расходы остались, убытки у всех клубов. И тут вступают в игру финансисты.

Например, вчера Барселона договорилась с Ювентусом об обоюдной продаже двух игроков. Итальянский клуб заплатит Испанскому разницу в 15 миллионов евро. В чём хитрость?

Вместо сделки обмена с небольшой доплатой идёт обоюдная продажа по полной цене. Выручку клубы сразу ставят на результат, а "расходы" размазывают на 4-5 лет, перенося текущие убытки на будущие периоды.
Пока в реальности один клуб платит другому 15 миллионов, на бумаге оба клуба получают прибыль от этих операций на 50 миллионов.

Финт, и убытков больше нет. Это вам не Радуга Неймара и не Оборот Марадоны.