Обманул ли нас Кубрик со съёмками высадки на Луне - типичный вопрос, ответ на который ничего не меняет. Важно, что только США организовывало полёты на Луну несколько раз. Даже дисквалификация чемпиона не отменит остальные полёты, а значит, США на Луне всё-таки были.

Бизнес тоже частенько задаётся "лунными" вопросами, ответы на которые ему не помогают, потому что ничего не меняют. Взять ту же практику полного распределения затрат по ЦФО. Она даёт точный ответ о том, как сработало ЦФО, но на основании этого знания редко принимаются решения. Ведь для получения и согласования итогового результата тратится столько времени, что не остаётся сил на внятный анализ.
Более того, эта практика отвлекает от идеи, что большинство управленческих решений могут быть приняты на основании куда более простого и быстрого анализа.

Плохая кредитная история не имеет срока давности.
Что бы вам ни говорили. Если у вас была просрочка или тем более дефолт, это будут помнить. Даже 10 лет спустя. Даже если не по вашей вине. На это могут закрыть глаза, но будут помнить.

Это касается как компаний, так и физлиц.

Более того, если у вас плохая кредитная история, вам с каждым годом всё сложнее будет устраиваться на руководящие должности. Так как банки и инвесторы часто оценивают не только компанию, но и её топ-менеджмент. А следовательно проверят и собственники.

Купил на днях пирог из кулинарии одной федеральной сети. Дома обнаружил, что он с плесенью. Кассир вернул деньги и сел дальше работать, не рассказав о событии никому из руководства или коллег. Как будто остатки некондиции не надо снимать с продажи. Сотрудник поддержки извинялся за происшествие, но не смог ответить, будет ли некондиция снята с продажи и когда.

Это вдвойне странно в свете недавнего кейса Healthy food. Из-за её ошибок в приготовлении еды отравилось 65 человек, сама компания несёт потери, меняет формат работы, а её будущее под угрозой.

Оттого непонятно, почему с критическими рисками в федеральной сети никто не работает.

Во многих магазинах одежды при покупке брюк предлагается бесплатная подшивка. Хоть себестоимость такой услуги невысока, часто появляются рационализаторы, которые предлагают "урезать косты" и сделать подшивку брюк платной или вовсе отказаться от неё.

Такие люди упускают второе дно этой простой услуги: клиент приходит в магазин ещё раз. А значит, может купить что-то ещё или как минимум запомнить магазин, зайти позднее и стать в итоге регулярным покупателем. Что очень важно для компаний с ограниченной целевой аудиторией.

Уникальное обслуживание всё чаще достигается интеграцией продуктов и сервисов. "Киллер фичи" копируются, оригинальные решения становятся отраслевыми стандартами, поэтому для бизнеса очень важно, чтобы продукты дополняли друг друга, а не были набором услуг.

Например. На днях позвонил мне банк: сколько баллов дадите нашему сервису страховок?
Поставил 7 из 10, и вот почему. Страховка - продукт несложный и сделан "нормально". В нём как раз не хватает интеграции с прочими сервисами.
Нельзя купить страховку из банковского кабинета. Нужно переключаться на отдельную страницу, там вводить свои данные и данные карты, что неудобно.
Ещё отличная идея, которая не реализована: если бы после покупки страховки для поездки за рубеж в мой банковский кабинет автоматически поступала информация об этой поездке. Ведь если я сам забуду оповестить о ней банк, он может заблокировать карту уже где-то за границей. В самый неподходящий момент.

Когда начинаю сотрудничать с компаниями, в которых трудится более 50 человек, ищу тех, кто находится у основных информационных потоков, потому имеет целостную картину происходящего, но при этом не вовлечён в корпоративную политику и интриги. Обычно это старшие специалисты или начальники отдела. Они адекватнее и точнее оценивают ситуацию и описывают реальные сложности и проблемы.

Руководство слишком часто игнорирует этих сотрудников, когда они подают голос и озвучивают свои соображения, потому что "нет пророка в своём отечестве". Что серьёзно упрощает мне жизнь при проведении аудита или организации изменений.

Представьте: вам нужно сделать выбор. Очевидное решение с шансом на победу около 10% или оригинальное с шансом на победу в 33%? Как вы поступите?

Летом такой выбор делал тренер футбольного клуба Тоттенхем Маурисио Почеттино. Должен ли он поставить на финал Лиги Чемпионов в основу не успевшего набрать форму игрока, многолетнего лидера команды? Или оставить его на лавке, повысив шансы на победу, но столкнуться с жёсткой критикой от болельщиков и руководства в случае поражения?

Лидер Тоттенхэма вышел на поле в стартовом составе, но по итогу принёс команде мало пользы, оказавшись в списке худших игроков матча, а его команда проиграла. Зато почти никто не озвучивал претензий к тренеру.
Так бюрократия и стремление обезопасить себя оказалось сильнее желания победить в финале.

Потеря 1000 рублей воспринимается куда серьёзнее, чем выигрыш 1500. Об этом говорят исследования предпочтений: потери примерно в 2 - 2,5 раза ощутимей выигрыша.

Оттого в больших компаниях с их интригами и борьбой за власть более важной задачей становится предотвращение потерь и обеспечение безопасности собственного кресла, а не развитие.

И такая компания куда скорее запустит проект, который сэкономит 1 миллион рублей, чем тот, что сможет принести 10.

Люди боятся потерь и избегают этого риска, даже жертвуя возможными выигрышами. При этом меня всегда поражало, когда те же люди игнорируют критические риски, при которых в одночасье можно потерять всё. Особенно, когда катастрофа на пороге.

Я несколько раз выходил на проекты по привлечению финансирования и сталкивался с удивительной картиной. Компания в очевидном кризисе, до банкротства один шаг, но сотрудники ведут себя так, словно всё хорошо, а то и совершают действия, направленные на приближение краха.
Недавно я нашёл ответ на загадку.

Однажды психологи оценивали уровень стресса жителей поселений за дамбой. Оказалось: наивысший уровень не у тех, кто живет прямо под ней, а у тех, кто в 50-100 км.

Люди под дамбой просто вытеснили из своего сознания этот риск. Иначе они бы от страха сошли с ума. А нет страха, все счастливы. Вот и получается: заходишь в компанию срочно привлечь финансирование, испытываешь огромный стресс, а её сотрудники остаются "на расслабоне".

Я не люблю фразу "Находите в рисках возможности", но для некоторых случаев умение управлять рисками открывает бизнесу весьма интересные ниши.

Например, в малом и среднем бизнесе (МСБ) обнальщики, с которыми борется ЦБ, чаще всего встречаются среди строителей и оптовиков. В итоге банки следуют директивам ЦБ и старательно игнорируют эти ниши. При этом:
1. рядовой честный строитель или оптовик в десятки раз прибыльнее обычного МСБ-клиента,
2. совокупная численность этой ниши превышает 30% всех МСБ-клиентов, а среди клиентов с оборотами свыше 1 миллиона рублей в месяц их и вовсе более половины.

И вместо того, чтобы фокусироваться на этих клиентах, ставить оградительные лимиты (когда нельзя снять/перевести больше определённой суммы в зависимости от истории операций) и зарабатывать с каждого по 8-12 тысяч рублей маржинальной прибыли в месяц, МСБ-банки большой кучей сталкиваются лбами в борьбе за небольших клиентов, которые в месяц приносят от силы 100-500 рублей.

Большинство людей не пойдут на рискованные авантюры, чтобы приобрести то, чего у них ещё нет.
Но они с лёгкостью пойдут на них, когда встанет угроза потерять то, что у них уже есть.

Отсюда вытекает одно из самых распространённых и действенных правил в маркетинге. Покажите клиенту, что он теряет, отказываясь от вашего продукта. И он сам к вам придёт.

На этом и базируются большинство манипуляций и сила охранителей-консерваторов.

Многие проблемы в бизнесе решаются не системно, а с помощью костылей. Например, проблему плохой организации процессов и проектов регулярно компенсируют сложными системами мотивации, организуемыми финансистами и кадровиками.

И раз за разом забывают про Закон Йеркса — Додсона: наилучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Высокая мотивация может давать локальные успехи, но в долгосрочной перспективе уступает подходу адекватной организации бизнеса.

Хотя, конечно, героические усилия смотрятся куда эффектнее.

Иногда для того, чтобы увидеть потенциал для роста, достаточно посмотреть на соседей в той же отрасли.

Например, десятки банков предлагают небольшим компаниям по одной кнопке подключить себе бухгалтерские услуги, юриста или даже получить кредитование. Некоторые малые бизнесы даже не успевают получить из налоговой документы об открытии компании, как им уже названивают с предложениями быстро открыть счёт, подключиться к партнёрским программам или воспользоваться разными услугами. Всё предельно быстро и просто.

Для средних компаний такого нет. Нет ни единого окна, ни пакетов услуг, ни внятной продуктовой линейки. Более того: в ряде банков заявка на финансирование может совсем пропасть. Да и редкий банк может похвастаться, что реагирует на эти заявки за первые сутки.
А это даёт отличный шанс для тех, кто опыт работы с малым бизнесом перенесёт на уровень выше.

Это с нами не произойдёт, - одна из самых популярных причин игнорирования критических рисков.

Например, комиссия по расследованию катастрофы шаттла Челленджер выяснила, что менеджеры оценивали риск катастрофы 1 на 100,000, потому многим процедурам при подготовке старта совсем не уделялось внимания и ресурсов.

Даже при том, что и статистика, и оценки экспертов говорили минимум про 1% вероятность провала.

Давайте поговорим об одной из самых серьёзных ошибок крупных компаний

В них процессы верхнего уровня описываются очень детально. Функции тоже описываются, но хуже актуализируются. Итоговая конструкция напоминает пугало, когда жёсткие конструкции верхнего уровня лишают компанию всяческой глобальной гибкости.

Равняться здесь лучше на модель человеческого скелета. Создавать жёсткость детализированными заскриптованными функциями, а гибкость - через изменение требований к результатам и условий взаимодействия.

Одна из ошибок экономического анализа - упустить фактор, влияющий на результаты

В одном эксперименте детям дали выбор: съесть зефирку сразу или подождать 15 минут и получить сразу 2. За участниками следили ещё несколько лет и выявили: терпеливые дети были успешней в образовании, работе, спорте и т.д.

Недавно итоги этого эксперимента были пересмотрены: исследователи забыли учесть фактор социальной принадлежности. Дети из богатых семей легко могли потерпеть, так как для них зефир не был чем-то новым. А состояние семьи позволило им и получить лучшее образование и найти лучшую работу.

Вот так упущенный из рассмотрения фактор обеспечил существование одному заблуждению на долгие десятилетия.

О пользе чек-листов давно хорошо известно. Оказывается, результаты их использования можно существенно улучшить, если следовать японскому методу "Шиса Канко". Его суть полностью отражается в названии, которое по-русски звучит "Укажи и назови". Особенно этот метод актуален при монотонном и долгосрочном выполнении одних и тех же операций.

Нужно что-то сделать по списку? Дополните каждое действие указывающим жестом и озвучьте выполняемый пункт. Главная идея в том, что человек подкрепляет умственное действие физическим жестом и голосовым сигналом. Это помогает снизить невнимательность и халатность, неизбежные при монотонной работе.

Исследования показывают, что соблюдение этого правила при выполнении любых должностных инструкций снижает число ошибок и неточностей в 5-8 раз.

Меня пару раз спросили, почему я "не ловлю хайп" и не пишу про кризис. Потому что я об этом писал и раньше. О бережливом управлении, об ошибках и уроках бюджетирования. А про критические риски и вовсе написал целую серию заметок, сложившуюся в добротную статью (добавлю иллюстраций и выложу её в публичный доступ в ближайший месяц).

В ближайшее время я сфокусируюсь на том, какие возможности открываются с кризисом: от возможности собрать в своей команде лучших сотрудников отрасли и до того, как можно уже сейчас создать задел на будущее с захватом новых рынков и инновациями.

Инновационный веер, или Как привлечь финансирование под инновации

Если вы хотите привлечь финансирование под инновационную технологию, вам придётся ответить на множество вопросов. По сути – пройти проверку на соответствие инновационному вееру. Необходимо доказать, что вы сможете реализовать проект с минимальными необходимыми затратами, а также показать, что построите жёсткий операционный каркас с гибким масштабированием.
Вопросы инвесторов могут отличаться, но я выделю основные, к которым имеет смысл подготовиться заранее:

1️⃣ Создание минимально жизнеспособного продукта (MVP). Это типичная венчурная сделка, так что инвестор на этом этапе входит с чётким пониманием, что он готов потерять деньги, вложенные в проект:

Какой маркетинговый потенциал имеет идея? Может ли она быть защищена? Может ли эта команда реализовать инновацию?

2️⃣ Запуск продаж. Классическое целевое финансирование под первичное разворачивание бизнеса. К сделкам всё чаще привлекается заёмное финансирование, потому и риск, и плата за него для инвестора снижается.

В чём фактическая выгода для потребителя? Во сколько обойдётся разворачивание бизнеса для старта продаж? Когда можно ожидать выхода на операционную окупаемость? Может ли инвестор выйти из бизнеса на этом этапе?

3️⃣ Промышленная эксплуатация. Этап, когда бизнес уже может стоять на ногах, но для полной реализации ему нужно проектное финансирование для расширения и реорганизации.

Как должен быть организован итоговый бизнес? Как должны измениться продажи и оперирование? Сколько будет стоить полная реализация проекта? Какие критические риски могут поставить весь проект под угрозу?

4️⃣ Масштабирование. Этот блок вопросов отдельно редко выделяется в самостоятельную категорию, но от этого он не перестаёт быть едва ли не самым важным.

В какой момент может быть реализовано масштабирование?
Много ли понадобится адаптаций под новые рынки, отрасли или сегменты? Что может стать существенной помехой для масштабирования?
Какие риски при резком росте могут стать критическими? Как быстро проект сможет масштабироваться? Может ли бизнес быстро и без потерь ужаться в объёмах и оборотах?

Важно будет сразу показать, как реализация инновации впишется в веер для каждого этапа: какой потенциал разворачивания бизнеса имеется, как жёстко и с минимальными инвестициями будет выстраиваться операционный каркас, как будет обеспечиваться масштабирование. Чем ближе ваша бизнес-логика будет совпадать с логикой инвестиционного веера, тем выше шансы на привлечение финансирования.

Я вот уже два года пишу сюда после редакционных правок. Всё это время тексты появлялись после вычитывания, проверки фактов, борьбы за формулировки, некоторые тексты и вовсе не прошли цензуру.
Из-за текущей загрузки моего редактора в ближайшие месяцы я буду писать сюда в более свободном режиме.
Будет больше текстов, очепяток и неоднозначных текстов.