Работал недавно над одним проектом по продаже компании, полез в свои архивы за примерами материалов для инвесторов. Даже в сложных сделках огромное внимание, до 40% текста и слайдов, уделяется критическим рискам. Больше, чем финмодели, показателям и сценариям развития вместе взятым.

Тем удивительнее, что в ежедневной работе критическим рискам уделяют минимум внимания.

Microsoft смотрит на пиратство сквозь пальцы. Долго закрывает бреши, благодаря которым ломаются их продукты. Не мешает сайтам распространять взломанное ПО. А окошко "Ваша версия не активирована" может всплывать годами, чтобы тут же закрываться одним кликом: функционал ПО и доступ к файлам от этого никак не пострадают. Причём это касается как MS Office, так и более сложных продуктов. Такая толерантность кажется нелогичной, но только на первый взгляд.

С помощью пиратства и легкодоступного качественного софта Microsoft воспитывает потребителя своего ПО, приучает его к своим продуктам, чтобы тот и дальше пользовался ими. Чтобы высокий уровень ознакомленности и грамотности по миру рос или хотя бы не падал. Чтобы бизнес всё чаще и чаще покупал продукты Microsoft. Вопреки многим оценкам аналитиков и экспертов.

А вот с корпоративным пиратством MS воюет нещадно. Ведь именно тут и делаются деньги.

Если вы видите текст в духе "современный менеджмент устарел", значит, вам хотят в очередной раз впарить новоявленную несостоятельную ерунду.

Причём несостоятельную настолько, что её можно продать, только "опуская" что-то ещё.

Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть.

Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, как работают все эти "интрегалы". А когда бы выяснилось, что они сложные и не дают быстрый рельзультат, мы бы начали пробовать что-нибудь другое.

Простейшая система мотивации и поверхностный контроль через бюджетирование работают против бизнеса.

Вот пример. Маркетолог находит новый канал с очень низкой ценой приобретения клиентов. Если в компании контроль через бюджетирование, маркетолог скорее всего будет дозированно вовлекать новый канал, чтобы не показывать экономию своего бюджета. Ведь финансисты будут ставить ему будущие планы в зависимости от текущих результатов, потратил меньше — урежем бюджет. А найденный канал с низкой ценой может быть не вечен. Так что экономия может убить будущие премии.

Или хуже: маркетолог активно включится в работу по каналу, а экономию сольёт в сделках ради отката.

Если же мотивация и контроль деятельности строится на операционных KPI, подобное реализовать сложнее, а возможность манипулировать результатами ниже.

О "крутых" инновационных методиках

Пару лет назад наткнулся на одну презабавную методику разработки стратегии, которая, как выясняется, до сих пор очень популярна в России. "Инновационный игровой подход! Оригинальный способ формирования стратегии! Раскрытие креативности в решении вопросов!"

Популяризаторы игры обычно называют 4 известных заграничных компании, которые активно её используют. Но простейшее изучение говорит, что две из них разорились, третья спаслась от банкротства только благодаря господдержке, а в четвёртой принятая стратегия спровоцировала десятки самоубийств уволенных сотрудников, что повлекло за собой уголовное преследование руководства.

Зато круто поиграли.

P.S. Я не использую название этой методики, так как чёрный пиар - тоже пиар.

Существуют предубеждения против многих инструментов управления. Хотя надо просто учитывать ограничения их применения.

Возьмём ненавистный многим микроменеджмент. Когда он работает?
1. Для обучения новых сотрудников на рабочем месте
2. При внедрении новых процессов, решении новых задач, постановке сложных проектов, когда требуется живой контроль критичных моментов
3. Классическая японская гемба, когда рядом с исполнителем на срок в несколько дней садится сторонний наблюдатель и задаёт вопросы по процессу для лучшего понимания и разработки программы улучшения
4. Когда результаты процесса или сотрудника разочаровывают и нужно разобраться в проблеме.

Разумеется, если в процессе давить на человека, критично оценивать его компетенцию, фокусироваться на результатах, а не процессе, делать это регулярно и не в целях обучения/улучшения/в критичные моменты, не организовывать нормальное живое обучение и не давать обратную связь, всё это бесполезно и вредно.

Микроменеджмент - одно из самых лучших решений для отладки взаимопонимания босс-подчинённый, более корректной оценки профессиональных качеств. А ещё для того, чтобы босс услышал и увидел сложности и проблемы процесса живьём.

30-40% рабочего времени сотрудники ничего не делают, заявил замглавы Минэкономразвития Петр Засельский, обсуждая с журналистами введение четырехдневной рабочей недели. «Наша задача не в том, чтобы сократить рабочий день, а в том, чтобы они смогли делать его полезным», - добавил он.

Вспоминается первый эксперимент Фредерика Тейлора. В нём рабочие выполняли задачи по секундомеру, сочетая работу с обязательным отдыхом. В итоге рабочий за смену успевал переместить не 12 тонн чугуна, а 48. И не устать при этом. Так Тейлор доказал, что периодический отдых необходим для большей эффективности.

Эксперименты Тейлора легли в основу его Научного менеджмента более сотни лет назад. Эта практика получила широчайшее распространение и многократно подтвердила свою состоятельность.
Жаль, что эти уроки были извлечены не всеми.

Ключевые риски для абсолютного большинства компаний – операционные. Ориентация на финансовые, в том числе на борьбу с искажением отчётности, не обеспечивает устойчивости бизнесу. Даже для банков и инвестиционных компаний.

Например. Банк Northern Rock был лидером британского ипотечного рынка и неоднократно получал высшие баллы по соответствию закону Сарбейнсу – Оксли (SOX), но не смог противостоять обвалу на рынке, оказался на грани банкротства и был куплен с серьёзным дисконтом корпорацией Virgin.

Обманул ли нас Кубрик со съёмками высадки на Луне - типичный вопрос, ответ на который ничего не меняет. Важно, что только США организовывало полёты на Луну несколько раз. Даже дисквалификация чемпиона не отменит остальные полёты, а значит, США на Луне всё-таки были.

Бизнес тоже частенько задаётся "лунными" вопросами, ответы на которые ему не помогают, потому что ничего не меняют. Взять ту же практику полного распределения затрат по ЦФО. Она даёт точный ответ о том, как сработало ЦФО, но на основании этого знания редко принимаются решения. Ведь для получения и согласования итогового результата тратится столько времени, что не остаётся сил на внятный анализ.
Более того, эта практика отвлекает от идеи, что большинство управленческих решений могут быть приняты на основании куда более простого и быстрого анализа.

Плохая кредитная история не имеет срока давности.
Что бы вам ни говорили. Если у вас была просрочка или тем более дефолт, это будут помнить. Даже 10 лет спустя. Даже если не по вашей вине. На это могут закрыть глаза, но будут помнить.

Это касается как компаний, так и физлиц.

Более того, если у вас плохая кредитная история, вам с каждым годом всё сложнее будет устраиваться на руководящие должности. Так как банки и инвесторы часто оценивают не только компанию, но и её топ-менеджмент. А следовательно проверят и собственники.

Купил на днях пирог из кулинарии одной федеральной сети. Дома обнаружил, что он с плесенью. Кассир вернул деньги и сел дальше работать, не рассказав о событии никому из руководства или коллег. Как будто остатки некондиции не надо снимать с продажи. Сотрудник поддержки извинялся за происшествие, но не смог ответить, будет ли некондиция снята с продажи и когда.

Это вдвойне странно в свете недавнего кейса Healthy food. Из-за её ошибок в приготовлении еды отравилось 65 человек, сама компания несёт потери, меняет формат работы, а её будущее под угрозой.

Оттого непонятно, почему с критическими рисками в федеральной сети никто не работает.

Во многих магазинах одежды при покупке брюк предлагается бесплатная подшивка. Хоть себестоимость такой услуги невысока, часто появляются рационализаторы, которые предлагают "урезать косты" и сделать подшивку брюк платной или вовсе отказаться от неё.

Такие люди упускают второе дно этой простой услуги: клиент приходит в магазин ещё раз. А значит, может купить что-то ещё или как минимум запомнить магазин, зайти позднее и стать в итоге регулярным покупателем. Что очень важно для компаний с ограниченной целевой аудиторией.

Уникальное обслуживание всё чаще достигается интеграцией продуктов и сервисов. "Киллер фичи" копируются, оригинальные решения становятся отраслевыми стандартами, поэтому для бизнеса очень важно, чтобы продукты дополняли друг друга, а не были набором услуг.

Например. На днях позвонил мне банк: сколько баллов дадите нашему сервису страховок?
Поставил 7 из 10, и вот почему. Страховка - продукт несложный и сделан "нормально". В нём как раз не хватает интеграции с прочими сервисами.
Нельзя купить страховку из банковского кабинета. Нужно переключаться на отдельную страницу, там вводить свои данные и данные карты, что неудобно.
Ещё отличная идея, которая не реализована: если бы после покупки страховки для поездки за рубеж в мой банковский кабинет автоматически поступала информация об этой поездке. Ведь если я сам забуду оповестить о ней банк, он может заблокировать карту уже где-то за границей. В самый неподходящий момент.

Когда начинаю сотрудничать с компаниями, в которых трудится более 50 человек, ищу тех, кто находится у основных информационных потоков, потому имеет целостную картину происходящего, но при этом не вовлечён в корпоративную политику и интриги. Обычно это старшие специалисты или начальники отдела. Они адекватнее и точнее оценивают ситуацию и описывают реальные сложности и проблемы.

Руководство слишком часто игнорирует этих сотрудников, когда они подают голос и озвучивают свои соображения, потому что "нет пророка в своём отечестве". Что серьёзно упрощает мне жизнь при проведении аудита или организации изменений.

Представьте: вам нужно сделать выбор. Очевидное решение с шансом на победу около 10% или оригинальное с шансом на победу в 33%? Как вы поступите?

Летом такой выбор делал тренер футбольного клуба Тоттенхем Маурисио Почеттино. Должен ли он поставить на финал Лиги Чемпионов в основу не успевшего набрать форму игрока, многолетнего лидера команды? Или оставить его на лавке, повысив шансы на победу, но столкнуться с жёсткой критикой от болельщиков и руководства в случае поражения?

Лидер Тоттенхэма вышел на поле в стартовом составе, но по итогу принёс команде мало пользы, оказавшись в списке худших игроков матча, а его команда проиграла. Зато почти никто не озвучивал претензий к тренеру.
Так бюрократия и стремление обезопасить себя оказалось сильнее желания победить в финале.

Потеря 1000 рублей воспринимается куда серьёзнее, чем выигрыш 1500. Об этом говорят исследования предпочтений: потери примерно в 2 - 2,5 раза ощутимей выигрыша.

Оттого в больших компаниях с их интригами и борьбой за власть более важной задачей становится предотвращение потерь и обеспечение безопасности собственного кресла, а не развитие.

И такая компания куда скорее запустит проект, который сэкономит 1 миллион рублей, чем тот, что сможет принести 10.

Люди боятся потерь и избегают этого риска, даже жертвуя возможными выигрышами. При этом меня всегда поражало, когда те же люди игнорируют критические риски, при которых в одночасье можно потерять всё. Особенно, когда катастрофа на пороге.

Я несколько раз выходил на проекты по привлечению финансирования и сталкивался с удивительной картиной. Компания в очевидном кризисе, до банкротства один шаг, но сотрудники ведут себя так, словно всё хорошо, а то и совершают действия, направленные на приближение краха.
Недавно я нашёл ответ на загадку.

Однажды психологи оценивали уровень стресса жителей поселений за дамбой. Оказалось: наивысший уровень не у тех, кто живет прямо под ней, а у тех, кто в 50-100 км.

Люди под дамбой просто вытеснили из своего сознания этот риск. Иначе они бы от страха сошли с ума. А нет страха, все счастливы. Вот и получается: заходишь в компанию срочно привлечь финансирование, испытываешь огромный стресс, а её сотрудники остаются "на расслабоне".

Я не люблю фразу "Находите в рисках возможности", но для некоторых случаев умение управлять рисками открывает бизнесу весьма интересные ниши.

Например, в малом и среднем бизнесе (МСБ) обнальщики, с которыми борется ЦБ, чаще всего встречаются среди строителей и оптовиков. В итоге банки следуют директивам ЦБ и старательно игнорируют эти ниши. При этом:
1. рядовой честный строитель или оптовик в десятки раз прибыльнее обычного МСБ-клиента,
2. совокупная численность этой ниши превышает 30% всех МСБ-клиентов, а среди клиентов с оборотами свыше 1 миллиона рублей в месяц их и вовсе более половины.

И вместо того, чтобы фокусироваться на этих клиентах, ставить оградительные лимиты (когда нельзя снять/перевести больше определённой суммы в зависимости от истории операций) и зарабатывать с каждого по 8-12 тысяч рублей маржинальной прибыли в месяц, МСБ-банки большой кучей сталкиваются лбами в борьбе за небольших клиентов, которые в месяц приносят от силы 100-500 рублей.

Большинство людей не пойдут на рискованные авантюры, чтобы приобрести то, чего у них ещё нет.
Но они с лёгкостью пойдут на них, когда встанет угроза потерять то, что у них уже есть.

Отсюда вытекает одно из самых распространённых и действенных правил в маркетинге. Покажите клиенту, что он теряет, отказываясь от вашего продукта. И он сам к вам придёт.

На этом и базируются большинство манипуляций и сила охранителей-консерваторов.

Многие проблемы в бизнесе решаются не системно, а с помощью костылей. Например, проблему плохой организации процессов и проектов регулярно компенсируют сложными системами мотивации, организуемыми финансистами и кадровиками.

И раз за разом забывают про Закон Йеркса — Додсона: наилучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Высокая мотивация может давать локальные успехи, но в долгосрочной перспективе уступает подходу адекватной организации бизнеса.

Хотя, конечно, героические усилия смотрятся куда эффектнее.