Сбербанк пару месяцев назад заявил о закрытии сделки по продаже турецкого DenizBank. И вот почему эта сделка кажется мне любопытной.

Сбербанк стратегически строит экосистему: представление широчайшего спектра услуг за счёт активного развития собственных разработок и партнёрской сети.

DenizBank же сфокусировался на клиентах из сельского хозяйства и создании только нужных им сервисов. Он не только адаптировал классические банковские инструменты под нужды отрасли, но и создал целый пласт нефинансовых. Банк не просто кредитует под покупку с/х техники, но ещё и даёт рекомендации по её выбору, уходу и ремонту, предоставляет детальную экспертизу по озеленению, поливу и удобрениям.

Кажется, что стратегии банков противоречат друг другу, пока мы не вспомним про МФЦ. За «одним окном» кроется несколько комплексов, сфокусированных на специфических запросах конкретных клиентов. Одним нужен загранпаспорт, другим — узнать задолженность по квартплате, но каждый в итоге получает необходимый набор сервисов. Если вдуматься, построение экосистемы в принципе не возможно без сегментации клиентов и предложения им комплексов услуг.

И вот что любопытно. Сможет ли Сбербанк взять лучшее из опыта DenizBank, вывести свою экосистему на следующий уровень и стать для любых клиентов тем самым единым окном?

Покупка Сотбис - яркий пример того, как уникальность бизнеса само создаёт стоимость. Убытки уже не важны. Ценится то, что даёт владение аукционным домом: выход на богатейших людей мира и доступ к "залежам" выдающегося искусства. Ценится в 3.5 миллиарда долларов.

И чем больше уникальной ценности в бизнесе, тем сильнее его стоимость от классических для инвестиционного анализа "трёх EBITDA"

Банкротство МФО Слонфинанс прошло довольно тихо. Оно иллюстрирует одну из фатальных ошибок, которую мы с вами уже разбирали: нельзя отдавать на аутсорсинг ключевые компетенции.

В Слонфинанс на сторону отдавали клиентский скоринг, да ещё и не самому лучшему исполнителю. И не умели толком собирать задолженности. То есть, не делали именно то, что должна уметь микрофинансовая организация.

Основные выводы:
1️⃣ Храните свои ключевые компетенции у себя и постоянно их развивайте
2️⃣ Аутсорсинг предназначен для всех остальных компетенций.

Вышла моя статья про тренды банков, которые работают с малым бизнесом .

Почему эта сфера очень любопытна для наблюдения.
1️⃣ Это одна из самых инновационных отраслей России и мира
2️⃣ Наглядное доказательство того, что замкнутость в одной отрасли вредит всем её участникам
3️⃣ Множество различных стратегий и огромное число крайне любопытных кейсов

Лёгкий летний кейс.
В одном холдинге внедрили новую систему мотивации, направленную на повышение производительности труда. Год спустя уволили директора дочки, которая смогла показать рост только на 7%.

Мой анализ выявил, что за пару лет до этого события тот директор был единственным руководителем, который без всяких мотиваций и реорганизаций повысил производительность труда втрое, когда остальные отвечали на рост расширением штата и кратным ростом расходов.

Получилось, что новая мотивация наказала самого ответственного директора.

Одна из самых больших ошибок в определении KPI верхнего уровня - показатели "на работника". Выручка на сотрудника, число новых клиентов на 1 менеджера, число операций на 1 исполнителя и т.д.

Проблема таких показателей в том, что 100 рублей прибыли с 10 сотрудников эффективнее, чем 500 с тысячи. Но лучше ли?
Эти показатели, особенно увязанные с мотивацией, прямо подталкивают к тому, чтобы увольнять сотрудников, избавляться от них, а функции отдавать на аутсорсинг, даже если это приведёт к росту затрат и ухудшению итоговых показателей.

К тому же на аутсорсинг часто отдаётся деятельность, в которой и создаются ключевые компетенции, из-за чего компания теряет свои конкурентные преимущества.

"Оптимизация налогов" очень популярна, особенно перевод сотрудников в ИП: налоги в разы меньше, и сотруднику можно платить больше.

Вот уже пару лет налоговые изучают эти схемы. Приглашают таких ИП к себе и задают пару простых вопросов:
В чём проявляется предпринимательский характер вашей деятельности? Почему вы работаете только с одним клиентом?

Большинство "оптимизированных" ИП к такому не готовы, так что налоговая доначисляет им налоги и штрафы, а потом идёт "поговорить" с компанией.

В прошлые годы налоговые проводили такие рейды в межсезонье, когда нет массы сдаваемых отчётностей и люди не в отпусках. Значит, новую волну стоит ждать в сентябре.

Agile связан с проблемой потери стратегического фокуса. Делая спринт за спринтом, очень легко свалиться на решение сиюминутных и небольших задач. Это касается как самого Agile, так и его адаптаций к прочим процессам. В итоге шустрые зайцы теряют из вида тренды, долгосрочные цели и проигрывают черепахам.

В одном стартапе все процессы были подстроены под спринты, и отчётная неделя сравнивалась исключительно с тремя предыдущими. Никаких целевых ориентиров и долгосрочных метрик.
В итоге упустили, что расходы на приобретение клиентов по одному из каналов выросли в три раза за 10 недель. А значит, утроились и расходы на маркетинг по этому каналу.

На днях PMI объявил о приобретении Disciplined Agile, чем зафиксировал наступление нового этапа в развитии Agile: переход в категорию процедур и инструкций по применению.

Позволю себе повторить свою раннюю мысль.

Главная проблема в том, что Agile изначально - ответ на излишнюю бюрократию и сложность. А эта сделка ведёт к той самой бюрократии.
"Ты должен был бороться со злом, а не примкнуть к нему"

Работал недавно над одним проектом по продаже компании, полез в свои архивы за примерами материалов для инвесторов. Даже в сложных сделках огромное внимание, до 40% текста и слайдов, уделяется критическим рискам. Больше, чем финмодели, показателям и сценариям развития вместе взятым.

Тем удивительнее, что в ежедневной работе критическим рискам уделяют минимум внимания.

Microsoft смотрит на пиратство сквозь пальцы. Долго закрывает бреши, благодаря которым ломаются их продукты. Не мешает сайтам распространять взломанное ПО. А окошко "Ваша версия не активирована" может всплывать годами, чтобы тут же закрываться одним кликом: функционал ПО и доступ к файлам от этого никак не пострадают. Причём это касается как MS Office, так и более сложных продуктов. Такая толерантность кажется нелогичной, но только на первый взгляд.

С помощью пиратства и легкодоступного качественного софта Microsoft воспитывает потребителя своего ПО, приучает его к своим продуктам, чтобы тот и дальше пользовался ими. Чтобы высокий уровень ознакомленности и грамотности по миру рос или хотя бы не падал. Чтобы бизнес всё чаще и чаще покупал продукты Microsoft. Вопреки многим оценкам аналитиков и экспертов.

А вот с корпоративным пиратством MS воюет нещадно. Ведь именно тут и делаются деньги.

Если вы видите текст в духе "современный менеджмент устарел", значит, вам хотят в очередной раз впарить новоявленную несостоятельную ерунду.

Причём несостоятельную настолько, что её можно продать, только "опуская" что-то ещё.

Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть.

Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, как работают все эти "интрегалы". А когда бы выяснилось, что они сложные и не дают быстрый рельзультат, мы бы начали пробовать что-нибудь другое.

Простейшая система мотивации и поверхностный контроль через бюджетирование работают против бизнеса.

Вот пример. Маркетолог находит новый канал с очень низкой ценой приобретения клиентов. Если в компании контроль через бюджетирование, маркетолог скорее всего будет дозированно вовлекать новый канал, чтобы не показывать экономию своего бюджета. Ведь финансисты будут ставить ему будущие планы в зависимости от текущих результатов, потратил меньше — урежем бюджет. А найденный канал с низкой ценой может быть не вечен. Так что экономия может убить будущие премии.

Или хуже: маркетолог активно включится в работу по каналу, а экономию сольёт в сделках ради отката.

Если же мотивация и контроль деятельности строится на операционных KPI, подобное реализовать сложнее, а возможность манипулировать результатами ниже.

О "крутых" инновационных методиках

Пару лет назад наткнулся на одну презабавную методику разработки стратегии, которая, как выясняется, до сих пор очень популярна в России. "Инновационный игровой подход! Оригинальный способ формирования стратегии! Раскрытие креативности в решении вопросов!"

Популяризаторы игры обычно называют 4 известных заграничных компании, которые активно её используют. Но простейшее изучение говорит, что две из них разорились, третья спаслась от банкротства только благодаря господдержке, а в четвёртой принятая стратегия спровоцировала десятки самоубийств уволенных сотрудников, что повлекло за собой уголовное преследование руководства.

Зато круто поиграли.

P.S. Я не использую название этой методики, так как чёрный пиар - тоже пиар.

Существуют предубеждения против многих инструментов управления. Хотя надо просто учитывать ограничения их применения.

Возьмём ненавистный многим микроменеджмент. Когда он работает?
1. Для обучения новых сотрудников на рабочем месте
2. При внедрении новых процессов, решении новых задач, постановке сложных проектов, когда требуется живой контроль критичных моментов
3. Классическая японская гемба, когда рядом с исполнителем на срок в несколько дней садится сторонний наблюдатель и задаёт вопросы по процессу для лучшего понимания и разработки программы улучшения
4. Когда результаты процесса или сотрудника разочаровывают и нужно разобраться в проблеме.

Разумеется, если в процессе давить на человека, критично оценивать его компетенцию, фокусироваться на результатах, а не процессе, делать это регулярно и не в целях обучения/улучшения/в критичные моменты, не организовывать нормальное живое обучение и не давать обратную связь, всё это бесполезно и вредно.

Микроменеджмент - одно из самых лучших решений для отладки взаимопонимания босс-подчинённый, более корректной оценки профессиональных качеств. А ещё для того, чтобы босс услышал и увидел сложности и проблемы процесса живьём.

30-40% рабочего времени сотрудники ничего не делают, заявил замглавы Минэкономразвития Петр Засельский, обсуждая с журналистами введение четырехдневной рабочей недели. «Наша задача не в том, чтобы сократить рабочий день, а в том, чтобы они смогли делать его полезным», - добавил он.

Вспоминается первый эксперимент Фредерика Тейлора. В нём рабочие выполняли задачи по секундомеру, сочетая работу с обязательным отдыхом. В итоге рабочий за смену успевал переместить не 12 тонн чугуна, а 48. И не устать при этом. Так Тейлор доказал, что периодический отдых необходим для большей эффективности.

Эксперименты Тейлора легли в основу его Научного менеджмента более сотни лет назад. Эта практика получила широчайшее распространение и многократно подтвердила свою состоятельность.
Жаль, что эти уроки были извлечены не всеми.

Ключевые риски для абсолютного большинства компаний – операционные. Ориентация на финансовые, в том числе на борьбу с искажением отчётности, не обеспечивает устойчивости бизнесу. Даже для банков и инвестиционных компаний.

Например. Банк Northern Rock был лидером британского ипотечного рынка и неоднократно получал высшие баллы по соответствию закону Сарбейнсу – Оксли (SOX), но не смог противостоять обвалу на рынке, оказался на грани банкротства и был куплен с серьёзным дисконтом корпорацией Virgin.

Обманул ли нас Кубрик со съёмками высадки на Луне - типичный вопрос, ответ на который ничего не меняет. Важно, что только США организовывало полёты на Луну несколько раз. Даже дисквалификация чемпиона не отменит остальные полёты, а значит, США на Луне всё-таки были.

Бизнес тоже частенько задаётся "лунными" вопросами, ответы на которые ему не помогают, потому что ничего не меняют. Взять ту же практику полного распределения затрат по ЦФО. Она даёт точный ответ о том, как сработало ЦФО, но на основании этого знания редко принимаются решения. Ведь для получения и согласования итогового результата тратится столько времени, что не остаётся сил на внятный анализ.
Более того, эта практика отвлекает от идеи, что большинство управленческих решений могут быть приняты на основании куда более простого и быстрого анализа.

Плохая кредитная история не имеет срока давности.
Что бы вам ни говорили. Если у вас была просрочка или тем более дефолт, это будут помнить. Даже 10 лет спустя. Даже если не по вашей вине. На это могут закрыть глаза, но будут помнить.

Это касается как компаний, так и физлиц.

Более того, если у вас плохая кредитная история, вам с каждым годом всё сложнее будет устраиваться на руководящие должности. Так как банки и инвесторы часто оценивают не только компанию, но и её топ-менеджмент. А следовательно проверят и собственники.

Купил на днях пирог из кулинарии одной федеральной сети. Дома обнаружил, что он с плесенью. Кассир вернул деньги и сел дальше работать, не рассказав о событии никому из руководства или коллег. Как будто остатки некондиции не надо снимать с продажи. Сотрудник поддержки извинялся за происшествие, но не смог ответить, будет ли некондиция снята с продажи и когда.

Это вдвойне странно в свете недавнего кейса Healthy food. Из-за её ошибок в приготовлении еды отравилось 65 человек, сама компания несёт потери, меняет формат работы, а её будущее под угрозой.

Оттого непонятно, почему с критическими рисками в федеральной сети никто не работает.