Второй этап сейчас проходит Agile: многие пытаются перевести философию методологии в голый функционал.
Следующий очевидный шаг - бюрократическая стандартизация.

Я наблюдал за тем, как прошли третий этап ISO, МСФО и система внутреннего контроля, как они превратились в процессы и ритуалы, которые применяются по всему миру без оглядки на то, какие задачи должны решать.

Главная проблема в том, что Agile изначально - ответ на излишнюю бюрократию и сложность. А третий этап ведёт к той самой бюрократии, с которой и должна была бороться Agile.

Покажи мне свой устав

Многие бизнесы относятся к уставу как к формальности и отдают его составление на откуп юристам. Забывая, что устав должен служить бизнесу и защищать его. Объясню на примере.

Я несколько раз сталкивался с компаниями, которые во главу угла ставили исследовательскую деятельность или разработку ПО. При этом их CEO мог в любой момент самостоятельно продать и патенты, и безусловные права на софт. Более того, особо хитрый СЕО мог даже покрывать часть расходов на маркетинг и развитие своей собственной компании за счёт средств управляемого им бизнеса. Устав это никак не запрещал, создавая для бизнеса критические риски, а для инвесторов - риски потерь инвестиций.
Внести запрет на подобные операции можно очень быстро, надо лишь обратить на это внимание и вдумчиво прочитать свой устав.

Как сливают риски на других

Инвестиционные компании могут сбрасывать плохие активы через свои рекомендации. Выходит в очередной раз на публику их звезда аналитики и советует обратить внимание на какие-то ценные бумаги. В этом списке оказываются и те, от которых инвесткомпании надо избавиться. Она на этом сливе может даже заработать: если бумага слабо торгуется, новый спрос может поднять её ценник. Когда же появляются претензии, произносится "мы советовали обратить внимание, а не покупать".

И задачка на выходные.

За первый год своей работы стартап привлёк 1000 клиентов, которые за год принесли по ежемесячной подписке 6 миллионов рублей.
В начале второго года маркетологи провозгласили год агрессивного продвижения и привлекли ещё 2000 клиентов, снизив цену привлечения на 10%. Подписка за год со всех клиентов принесла 18 миллионов рублей.
(Для простоты все цифры уже очищены от ушедших клиентов, а новые клиенты внутри года приходили равномерно).

Довольные этими цифрами маркетологи пришли за премией: "Мы утроили число клиентов и выручку. И сэкономили на расходах."

Вы дадите премию маркетологам?

Перед выходными я задал вопрос, на который многие ответили утвердительно: да, премию маркетологам надо дать. Теперь давайте рассмотрим подробнее:

Что теперь стало наглядно:
1️⃣ Выручка от первой тысячи клиентов (клиенты 1 поколения) по годам не равна. Она в два раза выросла во втором году и составила 12 миллионов рублей! (Считать можно по-разному с учётом некоторых допущений, но итоговый результат сопоставим);
2️⃣ 2 тысячи клиентов следующего года (2 поколение) дают те же 6 миллионов рублей выручки, судя по итоговой сумме.
3️⃣ То есть клиент 2 поколения приносит вдвое меньше денег, чем клиент 1 поколения.

Это может быть и прямое ухудшение экономики новых клиентов, когда они выбирают более дешёвые тарифы, и упавшая вдвое активность, и даже манипуляции с целью слива маркетингового бюджета на откаты. Финансистам не стоило ждать завершения бюджетного цикла, чтобы увидеть ухудшение выручки от новых клиентов вдвое, так что их вина в этом ухудшении тоже есть.

И это ещё не всё.

Итак, мы знаем, что ежемесячная выручка новых клиентов упала в 2 раза. Как изменится экономика таких клиентов?

Нам поможет Life Time Value (LTV) - прибыль от клиента за его "жизнь". Расчёт выглядит так:
Средний срок жизни клиента * (средняя выручка от клиента - средние расходы на него) - расходы на приобретение клиента.

Из условий задачи видно, что ежемесячная выручка упала с 1000 до 500 рублей. Об остальных показателях мы не знаем, но можем поиграться с цифрами и понять, как экономика новых клиентов способна измениться.
Средний срок жизни клиентов : 12-60 месяцев, cредние расходы: 20-75% выручки, а расходы на приобретение клиентов очень сильно варьируются по отраслям и нишам.

Вы получите, что LTV клиентов 2 поколения может быть меньше в 3 раза, в 10 или ещё хуже: их экономика окажется и вовсе отрицательной.

Когда монетка помогает

Когда ко мне приходят мои сотрудники с просьбой их рассудить, в некоторых случаях вместо этого говорю следующее: "Я даю вам час. Если за это время не договоритесь, ваш спор разрешит бросок монетки: орёл или решка".

Дело не в том, что я не хочу сам решать этот вопрос. И не в том, что я не хочу выступать арбитром в их споре. И уж тем более я не готов довериться случайности.
Я хочу, чтобы они умели взаимодействовать и договариваться напрямую.

P.S. Монетку я так ни разу и не подбрасывал.

Мои исследования показывают: не более 5% компаний малого бизнеса регулярно строят финансовые планы.

Когда приходит первый кассовый разрыв, предприниматель пытается спешно научиться планировать. Но стоит перетерпеть, перекредитоваться, даже привлёчь инвестора, как финансовое планирование уходит на задний план.

Если кассовый разрыв получается пройти несколько раз, может возникнуть уверенность, что планирование не так и важно.
Вот только 47% компаний банкротятся именно из-за плохого управления финансами.

Логично предположить, что высокий футбольный вратарь выше прыгает и лучше перехватывает навесную подачу мяча в сравнении с низким. Компания World in Motion изучила эту зависимость в английском чемпионате, результат - на схеме.

Главное: рост вратаря абсолютно никак не влияет на его умение перехватывать навесы. Обладающий средним ростом Лукаш Фабиански - лидер в игре в воздухе потому, что лучше всех читает игру.

В менеджменте полно таких же заблуждений. Например, полулярно мнение, что обладание МВА повышает профессиональные компетенции менеджера. Вот только ещё 15 лет назад Генри Минцберг в большом исследовании доказал, что нет абсолютно никакой зависимости между успешностью менеджера и наличием у него топового МВА. А потому лучше искать людей, умеющих решать сложные задачи, а не носителей корочек.

Сбербанк пару месяцев назад заявил о закрытии сделки по продаже турецкого DenizBank. И вот почему эта сделка кажется мне любопытной.

Сбербанк стратегически строит экосистему: представление широчайшего спектра услуг за счёт активного развития собственных разработок и партнёрской сети.

DenizBank же сфокусировался на клиентах из сельского хозяйства и создании только нужных им сервисов. Он не только адаптировал классические банковские инструменты под нужды отрасли, но и создал целый пласт нефинансовых. Банк не просто кредитует под покупку с/х техники, но ещё и даёт рекомендации по её выбору, уходу и ремонту, предоставляет детальную экспертизу по озеленению, поливу и удобрениям.

Кажется, что стратегии банков противоречат друг другу, пока мы не вспомним про МФЦ. За «одним окном» кроется несколько комплексов, сфокусированных на специфических запросах конкретных клиентов. Одним нужен загранпаспорт, другим — узнать задолженность по квартплате, но каждый в итоге получает необходимый набор сервисов. Если вдуматься, построение экосистемы в принципе не возможно без сегментации клиентов и предложения им комплексов услуг.

И вот что любопытно. Сможет ли Сбербанк взять лучшее из опыта DenizBank, вывести свою экосистему на следующий уровень и стать для любых клиентов тем самым единым окном?

Покупка Сотбис - яркий пример того, как уникальность бизнеса само создаёт стоимость. Убытки уже не важны. Ценится то, что даёт владение аукционным домом: выход на богатейших людей мира и доступ к "залежам" выдающегося искусства. Ценится в 3.5 миллиарда долларов.

И чем больше уникальной ценности в бизнесе, тем сильнее его стоимость от классических для инвестиционного анализа "трёх EBITDA"

Банкротство МФО Слонфинанс прошло довольно тихо. Оно иллюстрирует одну из фатальных ошибок, которую мы с вами уже разбирали: нельзя отдавать на аутсорсинг ключевые компетенции.

В Слонфинанс на сторону отдавали клиентский скоринг, да ещё и не самому лучшему исполнителю. И не умели толком собирать задолженности. То есть, не делали именно то, что должна уметь микрофинансовая организация.

Основные выводы:
1️⃣ Храните свои ключевые компетенции у себя и постоянно их развивайте
2️⃣ Аутсорсинг предназначен для всех остальных компетенций.

Вышла моя статья про тренды банков, которые работают с малым бизнесом .

Почему эта сфера очень любопытна для наблюдения.
1️⃣ Это одна из самых инновационных отраслей России и мира
2️⃣ Наглядное доказательство того, что замкнутость в одной отрасли вредит всем её участникам
3️⃣ Множество различных стратегий и огромное число крайне любопытных кейсов

Лёгкий летний кейс.
В одном холдинге внедрили новую систему мотивации, направленную на повышение производительности труда. Год спустя уволили директора дочки, которая смогла показать рост только на 7%.

Мой анализ выявил, что за пару лет до этого события тот директор был единственным руководителем, который без всяких мотиваций и реорганизаций повысил производительность труда втрое, когда остальные отвечали на рост расширением штата и кратным ростом расходов.

Получилось, что новая мотивация наказала самого ответственного директора.

Одна из самых больших ошибок в определении KPI верхнего уровня - показатели "на работника". Выручка на сотрудника, число новых клиентов на 1 менеджера, число операций на 1 исполнителя и т.д.

Проблема таких показателей в том, что 100 рублей прибыли с 10 сотрудников эффективнее, чем 500 с тысячи. Но лучше ли?
Эти показатели, особенно увязанные с мотивацией, прямо подталкивают к тому, чтобы увольнять сотрудников, избавляться от них, а функции отдавать на аутсорсинг, даже если это приведёт к росту затрат и ухудшению итоговых показателей.

К тому же на аутсорсинг часто отдаётся деятельность, в которой и создаются ключевые компетенции, из-за чего компания теряет свои конкурентные преимущества.

"Оптимизация налогов" очень популярна, особенно перевод сотрудников в ИП: налоги в разы меньше, и сотруднику можно платить больше.

Вот уже пару лет налоговые изучают эти схемы. Приглашают таких ИП к себе и задают пару простых вопросов:
В чём проявляется предпринимательский характер вашей деятельности? Почему вы работаете только с одним клиентом?

Большинство "оптимизированных" ИП к такому не готовы, так что налоговая доначисляет им налоги и штрафы, а потом идёт "поговорить" с компанией.

В прошлые годы налоговые проводили такие рейды в межсезонье, когда нет массы сдаваемых отчётностей и люди не в отпусках. Значит, новую волну стоит ждать в сентябре.

Agile связан с проблемой потери стратегического фокуса. Делая спринт за спринтом, очень легко свалиться на решение сиюминутных и небольших задач. Это касается как самого Agile, так и его адаптаций к прочим процессам. В итоге шустрые зайцы теряют из вида тренды, долгосрочные цели и проигрывают черепахам.

В одном стартапе все процессы были подстроены под спринты, и отчётная неделя сравнивалась исключительно с тремя предыдущими. Никаких целевых ориентиров и долгосрочных метрик.
В итоге упустили, что расходы на приобретение клиентов по одному из каналов выросли в три раза за 10 недель. А значит, утроились и расходы на маркетинг по этому каналу.

На днях PMI объявил о приобретении Disciplined Agile, чем зафиксировал наступление нового этапа в развитии Agile: переход в категорию процедур и инструкций по применению.

Позволю себе повторить свою раннюю мысль.

Главная проблема в том, что Agile изначально - ответ на излишнюю бюрократию и сложность. А эта сделка ведёт к той самой бюрократии.
"Ты должен был бороться со злом, а не примкнуть к нему"