Очередной пример непродуманных сокращений, на этот раз из госсектора Австралии. Пару лет назад обслуживающий обращения населения колл-центр Centrelink подвергся очередной локальной оптимизации. Аналитиками было установлено, что сотрудники теряют впустую примерно 20% времени, и от местного Миши Переделкина поступило предложение: сократить примерно 7% штата и внедрить жёсткий контроль за расходом времени сотрудников. Цель звучала предельно разумной и выгодной: вписаться в требование сокращения расходов и повысить качество обслуживания.

"Но что-то пошло не так", и всё стало только хуже. Жёсткий тайм-менеджмент даже на привыкших к суровым метрикам сотрудников повлиял резко негативно: текучка значительно выросла, люди стали чаще болеть, выросло число проблем с дисциплиной. И при этом даже небольшое сокращение штата уронило качество обслуживания почти в 2 раза: время ожидания ответа оператора выросло с 18 минут до 32, а число "брошенных" звонков выросло с 1,7 миллиона за 2 месяца до 2,8. И ни в одном из отчётов руководители так и не смогли показать ни единого улучшения.

Проблема дошла до разбирательства в Парламенте Австралии, вся эта дичь с жёстким контролем в менеджмент была отменена, а сокращённые 3000 должностей - восстановлены.

В умах и на бумаге сокращения проводятся очень гладко. Вот только жизнь раз за разом доказывает, что экономика не подпадает под простые решения. Даже небольшая "линейная" экономия легко роняет качество обслуживания в разы, чем раздражает и провоцирует резкий рост числа злых и уставших клиентов. А затем - кратно повышают нагрузку на оставшихся сотрудников, что приводит к тому, что самые лучшие уходят первыми. И чем дальше, тем сильней эскалация. Даже при сокращениях всего в 7%.

Чемпионат мира по футболу обнажил один крайне неприятный для меня момент: дичайшее падение качества комментирования. Казалось бы, крупнейший турнир планеты, люди у микрофона должны демонстрировать лучшие грани своих талантов и умений, чтобы помочь зрителям получить удовольствие от игры. Вместо этого они наваливают кринжа, травят какие-то не связанные с происходящим байки, выдают какую-то лютую субъективщину и демонстрируют тотальный непрофессионализм. Примерно в 80% случаев. Выглядит, словно после благодатного 2007 года комментирование погрузилось в чёрный мор середины XIV века.

И ведь люди публичные, с соцсетями, общающиеся с людьми. Которые не исправляются, хотя и получают довольно много обратной связи и критики в свой адрес, но варятся вместо этого в собственном небольшом и стремительно деградирующем кружке. Впрочем, даже тут найдутся люди, которые будут уверены в том, что я тоже делаю что-то не так. И даже те, кто приходил ко мне с обратной связью и критикой, но не увидел изменений.

Другое дело - руководители. Я и раньше писал про то, что их большая проблема - отсутствие полноценной и разнообразной обратной связи. Исследовательская компания Leadership IQ в январе выпустила крайне показательный отчёт "Leadership Blind Spots", в котором прямо показала, что современные менеджеры любых уровней не просто игнорируют обратную связь, но и даже ставят барьеры для её получения:
🧨у 77% есть такие "слепые зоны", которые негативно влияют на их работу на ежедневной основе
🧨две самых частых проблемы встречаются у 48% руководителей - переоценка собственных компетенций с результатами и плохие организационные навыки
🧨54% считают себя отличными лидерами, но окружающие с этим категорично не согласны
🧨70% - ставят барьеры на пути к тому, чтобы им давали обратную связь
🧨84% не меняют своего поведения, даже если узнают о значительных недостатках и проблемах.

Среднее число проблем в управлении у руководителя - 3,6.
И самыми значительными в 50+% случаев являются:
🧨трудности с выполнением задач до конца
🧨предвзятость и непоследовательность
🧨избегание сложных вопросов
🧨переоценка собственных лидерских способностей и результатов
🧨отсутствие организационных навыков
🧨низкий уровень эмпатии.

Понятно, почему комментаторы с государственного телеканала вдруг оказались настолько некомпетентными и глухими к критике: там результаты не важны. Ведь сильных и самостоятельных типа Уткина и Стогниенко давным-давно выгнали за "высказывания", чем дали остальным чёткий сигнал, что лучше быть лояльным к власти, а не профессионалом.
Но я никак не пойму, почему сильные профессиональные руководители не нужны в современном бизнесе?

Эйчару как-то раз с конфы коллег по цеху
Прислали "по секрету" модный промпт.
"Препятствий больше нет к успеху,
Сейчас людей мы лучших наберём!"

Послав ИИ на замещенье штатов,
Набрали враз людей на скромные зарплаты.
Да только бизнес встал: процесс не шевелится,
И на ковёр летит Эйчар-девица.
«Найм полный хлам! — шеф крайне злой.
— Твой промпт — обман! Нам нужен свой!»

Эйчар под козырёк: «Найдём живой талант!»
Идёт собес. Пред нею — кандидат.
Не смыслит ничего, но в речи он фонтан,
И бот ведётся: этот парень - клад!
Глаза горят, на худи стильный принт,
И в ценностях компании он ловит каждый бит.
«О, это наш чувак! — Эйчар в экстазе бьётся.
— Один культурный код! В команду он вольётся!»

Его и взяли. Месяц, два…
От «вайбика» у всей команды кругом голова.
Работу за него фигачит весь отдел,
А там "культурный наш" вдруг взял и улетел.

Прогресс хорош, и вайб порой приятен,
Но если метод найма непонятен,
То из огня да в полымя летит Эйчар:
То слепо верит в яркий аватар,
То тащит в штат «знакомого кота»,
В котором — лишь обёртка, пустота.

Не в промтах и не в химии успех,
Он есть стандартах, что равны для всех!
Когда понятны ценности и хард,
Тогда и бизнес прёт, и каждый профи рад.
А без системы — сколько б вайб ни был,
Ты лишь бюджет компании спалил.

Руководители крайне плохо реагируют на обратную связь снизу, про это я вам рассказал в пятницу. Но самое вкусное из "Leadership Blind Spots" я оставил на сегодня. Всё дело в том, что для директоров ситуация ещё хуже.

Типичный топ-менеджер делает всё те же ошибки, но примерно на 20-30% чаще:
🧨В 58% случаев переоценивает достигаемые результаты и компетенции
🧨В 55% случаев полностью оправдывает любые промахи, а то и переходит на агрессию.
🧨В 45% случаев никто не ощущает себя в безопасности, если ему приходится оставлять обратную связь директору.
🧨Даже больше, примерно в половине случаев директора создают атмосферу, когда никто не может быть полностью честен в общении с ними.

Мораль сей басни такова: с процессом подготовки, отбора и развития лидеров в менеджменте всё совсем плохо. Из-за текущих практик наверх поднимаются преимущественно некомпетентные люди. И чем выше, тем сильней проблема проявляется.
И чем дальше, тем сильней инструменты и практики некомпетентных руководятлов становятся "лучшими практиками". Хвост виляет собакой всё сильней.

Карьера футболиста скоротечна, и большинство никогда не достигают высот. Джейдан Адамс смог. Не сразу, но он заполучил статус многообещающего таланта и к 25 годам смог добраться до игрока многократного чемпиона ЮАР, выиграл африканскую Лигу Чемпионов. А ещё - призывался в сборную, дважды забил за неё и помогал на чемпионате мира.
Два дня назад его не стало. Многолетняя борьба с депрессией закончилась самым печальным образом. Даже для его ближайшего окружения это стало неожиданным: Джейдан накануне был полон позитива, с нетерпением ждал возвращения домой. Но просто устал от постоянной близости этого всепоглощяющего депрессивного болота, от необходимости всё время от него уходить. А ещё - от того, что можно годами бороться, но постоянно ощущать близость этой чёрной дыры без реальных шансов выбраться на безопасное расстояние. И ушёл сам.

Социальная мимикрия и маска "всё хорошо" - один из тех навыков, которые у многих депрессивных больных развиваются очень быстро и отрабатываются на постоянной основе. Потому для их близких печальный исход становится неожиданностью. Честер Беннингтон за пару дней до провёл много часов с семьёй и выглядел крайне довольным. Майкл Хатченс накануне отпраздновал рождение дочери и восторженно готовился к новому гастрольному туру. Робин Уильямс годами скрывал болезнь, которая сводила его с ума.
Но за всеми этими историями скрываются и десятки тысяч, которые происходят каждый день с обычными людьми. Про них не напишут в "The Sun", им не сделают "трибьюты" коллеги, не вспомнят на годовщину смерти фанаты. Неизвестные ежедневные трагедии.

Когда я только начинал ещё только изучать, в какие моменты гуманизм оказывается для бизнеса выгодней садизма и плохой организации, это была просто попытка разобраться в том, что же работает. Но по мере того, как разрозненные пункты сводились в одну систему, как появилось безальтернативное правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", как я разобрал вред переработок, как детально разложил, почему найм сломан и поднимает наверх некомпетентных идиотов, мне становилось всё прозрачней: современные "лучшие практики управления" не только вредят бизнесу, но ещё и годами доводят людей до депрессий и сложных расстройств. И убивают их. Каждый час.

Что хуже - все тренды говорят о том, что ситуация только ухудшается. А значит, если этому тренду на гуманитарную катастрофу не противостоять, чем дальше, тем чаще вокруг каждого из нас будут происходить эти маленькие и неожиданные потери.
Поддержки не нашлось даже у звёзд мирового уровня. Найдётся ли у нас и у наших близких?

В интернете очень много различных статей, видео, докладов с конференций и прочих материалов про разные системы мотивации. Про каждую можно узнать кучу деталей, нюансов, правил применения. Но что я не вижу практически постоянно - что эти системы мотивации не взаимоисключают друг друга, а дополняют. И что, если вы хорошо разобрали один подход, надо брать в оборот и другие. Просто потому, что наша мотивация - многофакторная или даже "многомерная" составляющая. Которая, к слову, ещё и меняется со временем или даже ситуационно.

Как пример, набор разных систем мотивации и логик их построения:
🍀Последовательность потребностей Маслоу. Суть в последовательном включении потребностей
🍀Двухфакторная модель Герцберга. Гигиенические и мотивационные факторы
🍀Теория потребностей МакКлеланда. Фокус на главном движущем факторе в жизни человека
🍀Теория Деси-Райана. Что мотивы могут идти извне и изнутри
🍀Модель SCARF Дэвида Рока. 5 ключевых социальных драйверов нашего поведения
🍀Типология DISC - делит людей в зависимости от их проактивного/реактивного поведению и восприятие внешней среды как агрессивной/благоприятной
🍀Характеристики работы Хэкмена и Олдхэма. Анализ того, как 5 характеристик на рабочем месте влияют на 3 ключевых психологических состояния
🍀Теория ожиданий Врума. Соотнесение ожидаемых усилий к достижимости и значимости результата.
🍀Мотивационный профиль Рисса. 16 базовых желаний человека.

Каждая из этих систем отвечает на вопрос, что и как влияет на мотивацию людей. Каждый делает срез в одной из плоскостей. Подходы при этом частично пересекаются, но ещё не покрывают всю эту "луковицу" с её разными составляющими и слоями, которые у каждого человека разные.

Например, у вас есть 2 человека с явно выраженным профилем "доминации" по DISC. Но у одного чёткая установка на автономность и достижения с запросом на внешнюю мотивацию и любовь к статусу, бонусам и призванию. А у другого - на принадлежность к социальной группе и поддержку группы с интроверсией и внутренним запросом решать сложные задачи и выстраивать системы. Оба "пахари" таранного типа, но оба будут успешны в разных занятиях, разных профессиях и разных условиях. И мотивировать каждого можно по-разному. И это мы ещё не стали рассматривать такие вещи, как, например, ситуационное лидерство или влияние внешних событий на наши мотивационные профили.

Я не говорю о том, что нужно знать все 10-20-500 систем мотивации, вообще нет. Надо понимать, что никаких типажей нет, люди очень сильно различаются, и одним "срезом" не обойтись. И что лучше всего взять несколько методик, одну за другой, и уже пытаться выяснять, как люди в них "вписываются". А потом, когда вы будете регулярно получать модель человека хотя бы в трёхмерном "измерении", тогда и пытаться на него влиять.
Это будет намного точней и гуманней.

Знаете, в чём самая большая проблема популярных систем мотивации? В том, что они чаще всего являются морально устаревшими практиками или упрощёнными верисиями научно значимых подходов.
Смотрите сами.
🧨Автор DISC - описал концепцию 4 типов поведения, но никогда не создавал под него тест. Дальнейшие опросники делали маркетологи в 1950-х годах. Да, самой концепции 98 лет. Свежо!
🧨Модель SCARF - чистейшая популяризация и компиляция с упрощением. Примерно как если взять 80 практик бережливого управления людьми и оставить только 5
🧨Геймификация - самое банальное, тупое и примитивное проявление практик бихевиоризма Скиннера, которым 90 лет в обед
🧨Опросы вовлечённости Gallup (Q12) или индексы eNPS измеряют симптомы "посмертно", а не движущие факторы, как в теории самодетерминации Деси-Райана
🧨Даже сама "пирамида Маслоу" - является предельно упрощённой моделью оригинальной работы. Потому что у автора не было пирамиды, не было жёсткой последовательности одного за другим, и даже сила влияния на людей была разная.
🧨MBTI тоже почти 90 лет, и оригинальные идеи уже давно развили в той же Big5 и Hogan. Оригинальная работа не имеет никакой научной валидации и обладает нулевой надёжностью.

И раз уж мы заговорили про отсутствие научной валидации, стоит добавить ещё и: соционику, концепцию стилей обучения, проективные методики на собеседованиях с попытками выявить скрытую мотивацию, теорию поколений, концепцию эмоционального интеллекта, модель спиральной динамики, стратегическую матрицу BCG, кривую изменений Кюблер-Росс и кучу прочего.

Я знаю, что вы в своём абсолютном большинстве легко читаете даже 40-минутные лонгриды, которые связывают воедино десятки исследований, потому вы наверняка увидели, что в последнем списке - не только про системы мотивации. Согласен. Не только.
Чем больше изучаю управление с научной точки зрения, тем больше современный менеджмент выглядит как попытка построить космический корабль из гужевой повозки. Сразу после того, как уничтожаются железные дороги и пароходы.

И тема "хуман ресорсес" в этом регрессе и опоре на доисторические и ненаучные практики, конечно, не единственная. Но с огромной форой - первая.

О чём врет современный садистский манежмент?
🧨Требует от сотрудников выдающихся результатов и упускает из виду, что более 70% результата определяется организацией, которую топ-менеджмент ленится выстраивать
🧨Долгосрочные цели непонятны, задачи нелогичны и непоследовательны, но виноват ленивый персонал, а не криворукий проектировщик среды
🧨"Команда - наше главное богатство" сочетается с настолько жёсткими KPI, которые невозможно выполнить без сверхусилий. И чтобы это было задачей с ещё более высокой сложностью, сотрудники принудительно вгоняются в режим переработок, панических релизов, хаоса, изменения правил игры и доступности 24/7
🧨Заявляют, что люди важны, и одновременно устанавливают софт для отслеживания и анализа рабочего времени
🧨Требуют от сотрудников быть высокоэффективными, пока топ-менеджмент водит людей кругами или скармливает им никому не нужные задачи
🧨Сотрудники должны думать о будущем и понимать, кем они хотят стать через 5 лет, пока топ-менеджмент думает, как бы не пролететь мимо квартальной премии
🧨Работники должны быть честными и выдавать честную обратную связь. Но это работает, только пока вписывается в ожидания топ-менеджмента
🧨Руководство жалуется на несамостоятельных сотрудников и отсутствие инициативы, хотя постоянно давит микроменеджментом, подавляющей обратной связью, присваиванием всех заслуг и переводом стрелок
🧨Ждут горящих глаз, но лишают всякой автономности
🧨Нанимают по вайбику, а требуют как у умных
🧨Да и просто тотально врут в найме
🧨HR-департамент говорит о человекоцентричности и красит людей в один из цветов по DISC
🧨Лозунг "Компания - семья" мгновенно сменится оптимизацией штата ради сохранения бонусов топ-менеджеров
🧨Менеджмент считает, что посмертное и "очень честное" eNPS может быть хорошей метрикой для любой компании
🧨Врёт сам себе, что ухудшение результатов лучше всего исправить ростом KPI с финансовой мотивацией
🧨Искренне считает, что люди - возобновляемый и бесплатный ресурс. Который нужно эксплуатировать примерно как новую нефть.

Научный подход говорит об обратном. Беречь людей, создавать для них комфортные условия для работы, обеспечивать ресурсами, смыслом, качественным обучением, относиться при этом по-партнёрски и так далее - крайне выгодно уже на перспективе полугода и далее.

Гэндальф - один из самых могущественных волшебников в мире "Властелина колец". Даже не человек, а майар, обладающий суперсилами и проживший тысячи лет. Бессмертный и разумнейший из мыслящих.

Но даже этот выдающийся персонаж допускает целую серию серьёзнейших ошибок, которые не раз ставят всю операцию под угрозу:
🧨Отправить в путь четырёх хоббитов с артефактом абсолютной силы, за которым охотятся сразу 9 крылатых призраков, обладающих магическими силами? Только в путь
🧨Собрать этих хоббитов изначально по дружеским связям? Вайбик
🧨Собрать следующую команду по принципу "каждой твари по одной штуке" вместо реальной компановки слаженной команды? Тимворк
🧨Неоднократно уйти в офлайн на самом сложном месте и оставить команду без плана "Б" и потенциального преемника? Разве ж можно иначе
🧨Устроить публичный разнос совершившему в стрессовой ситуации ошибку сотруднику? "В следующий раз сам прыгни в колодец", очень корпоративненько и не токсично
🧨Допустить вхождение в проект участника в состоянии дикой усталости, а затем молча смотреть, как тот выгорает и становится деструктивным? Боромир бы расколол команду эффективнее... Впрочем, он это и сделал
🧨Завести команду в стрессовую ситуацию и неделями молча курить трубку вместо того, чтобы снять напряжение и поддержать? Да, его кораблики из дыма - это нечто, конечно
🧨Положиться на сознательность участников и плоскую структуру, провалить онбординг и координацию, чтобы участники команды постоянно хотели двигаться то в Мордор, то в Минас-Тирит? Ясненько
🧨Провалить оценку рисков, чтобы команда постоянно находилась в зоне экстремального давления, спали на голой земле, голодали, шли под ледяным дождём. Ведь для правильной мотивации достаточно постоянной угрозы со стороны назгулов, орков и всех остальных, это вам любой руководитель скажет.

Современные руководители часто косплеят Гэндальфа: создают экстремальное давление, уповая, что набранная по вайбику команда без ТЗ, архитектуры и планов на релиз сама дотащит фичи до нужного вулкана.
Вот только в реальной жизни назгулы дропнут такой проект ещё в Шире.

Чем ближе крах империи, тем безумней её законы, - гласит известный афоризм, восходящий к трудам Тацита. И опыт Римской Империи прямо говорит нам о том, как это происходит. Недостаточно компетентные руководители ощущают потерю контроля, а потому начинают плодить больше бурной деятельности и борются с инакомыслием, в том числе через множественные запреты. Управляемость снижается, а следом приходит краткосрочность фокуса и отказ от критически важных задач или их передача на аутсорс.

И последнее крайне часто становится симптомом больших проблем и предвестником критических потерь. Так почти полвека назад компания IBM "поленилась" разрабатывать софт для персональных компьютеров и этим дала путёвку в жизнь компании Microsoft. Boeing в начале 2000-х решила сэкономить на разработке Dreamliner и отдала его на создание на аутсорсинг, но не смогла даже скоординировать весь процесс, из-за чего цена проекта выросла с 6 до 30 миллиардов долларов, а срок - увеличился на три года. Dell и вовсе на пустом месте создала себе прямого конкурента.

Что же до Римской Империи, то она в конце IV века не смогла обеспечивать собственную безопасность и формировать собственные легионы. И вместо того, чтобы решить эту проблему, залила её деньгами и для охраны границ наняла варваров. Которые вместо послушного исполнения поставленных задач вдруг стали активно вмешиваться в политику. А затем, если столица вдруг ущемляла их интересы, они разворачивали оружие против неё.
В 410 году нашей эры Аларих I, устав от невыплаты зарплаты, осадил и разграбил Рим. Империя урока не извлекла и продолжила оптимизацию одной из ключевых задач, и в 455 году вечный город разграбил уже король вандалов Гейзерих. И снова никаких изменений, лишь дальнейшая деградация, и в 476 году германский вождь Одоакр захватил Равенну, тогдашнюю столицу, чем фактически прекратил существование Западной Римской империи.

История наглядно доказывает: когда организация отдаёт на аутсорс свой фундамент, она передаёт в чужие руки ключи от собственного будущего.

Чем чреват для банков резкий рост ключевой ставки на пару лет с её дальнейшим падением? Поначалу хорошо: накопленная ранее база пассивов дешёвая, потому маржа по вновь выдаваемым кредитам растёт в 3-5 раз без малейших усилий. Да, их качество падает, но прибыль получается уже сейчас, и кратно повышенные премии можно получать те же 2-3 года минимум. А ещё - начать активно вкладываться в разные маркетинговые, инвестиционные и прочие «костры для капитала», тратить "заработанные выдающимися усилиями топ-менагеров денежки". Вот тут бы включиться в работу Центробанку и профилактически ужесточить требования к выдаваемым кредитам, но это ж думать надо.

Пару лет такого "бездумия", и баланс банков снова сходится, но уже при высокой ключевой: вместо дешёвых активов - много дорогих депозитов, а кредитный портфель уже очень рискованный. И получается, что реальная и маржа близка даже не к нормальным 2-5%, а к нулю или ниже, потому что по таким ставкам брать деньги будут преимущественно проблемные компании. И любое снижение ключевой ставки эту маржу делает резко негативной, и банки уходят в сильный минус. Плюс, выданные ранее кредиты вдруг оказываются проблемными, и по ним неплохо бы формировать резервы (расходы), а то и признавать убытки. Но это же лишит руководство банков последних премий, а то и приведёт к увольнению! Вот и переносят эти убытки "на потом", сохраняют залоги по изначальной оценке, полученной ещё в период низких ставок, и покрывают уже признанные официально проблемные кредиты только на 54%.
Масштаб проблемы частично показал в прошлом году МКБ, когда новое руководство, не желая отвечать за такие проделки прежнего, увеличило резервы в 20 с лишним раз! За последний год банки же не увеличили резервы даже вдвое, и вы думаете, что МКБ выдавал кредиты в каких-то других условиях?

Но теперь к регулированию наконец-то приступил и ЦБ. Ввёл дополнительные правила к оценке качества крупных проблемных кредитов, ужесточил правила оценки доходов банков, стал требовать более качественной работы со скрытыми рисками.
Вот только и без его регулирования снижение ключевой ставки привело к критическому состоянию 30% банков. И даже простое требования привести все банковские резервы по кредитам к уже предписанным нормативам скорее всего приведёт к их банкротству, волнениям на рынке и даже панике.
С другой стороны, дальнейшее промедление ведёт к дальнейшему накоплению проблемных кредитов и переносу недоначисленных резервов (и всё нарастающих убытков) на потом. Промедление же только накаляет ситуацию и усиливает будущий кризис. А по итогам 2026 руководство многих банков всё равно озвучит, что они опять получили огромные прибыли – ведь ЦБ не может потребовать от них справедливого отражения резервов, как в случае с МКБ. И получил очередные огромные премии.

Центробанк оказался в положении цугцванг, любой его ход приводит к ухудшению ситуации. Всё то, что он предпринимает сейчас, надо было делать ещё в 2022 году. Но кто сейчас думает о будущем? Пока на кону огромные премии здесь и сейчас, о завтрашнем потопе думать не принято.

"Счастливый сотрудник - успешная компания". Надеюсь, вы уже успели привыкнуть к тому, что эта довольно простая мысль работает на практически безальтернативной основе. А ещё - что счастье достигается разными способами, и чем больше инструментов у нас есть для этого, тем точней мы можем влиять на уровень удовлетворения от работы и, посредством этого, на продуктивность, качество и результаты.

"Базовый" уровень счастья достигается обычно легко: достаточно убрать основные демотиваторы, добавить возможности спокойной работы над интересными вещами, смысла и базового уважения. А вот движение дальше, к следующим уровням, которые и обеспечивают более высокие уровни вовлечённости, инициативности и продуктивности, уже сложней. И в 2021 году в исследовании "A Psychologically Rich Life" учёные приблизились к тому, что же на этом втором этапе влияет особенно сильно.

Открытость новому - один из ключевых элементов на пути от обычного удовлетворения к психологически богатой жизни. Именно она в итоге снижает наш страх перед счастьем, повышает устойчивость к стрессу, сильней включает наши творческие и лидерские способности. А ещё - способствует нашей высокой обучаемости, навыку видеть картину более целостно, адаптации и развитию психологической гибкости.

Всё дело в том, что наш мозг очень любит всё знакомое и проверенное: это позволяет экономить энергию. Но и приводит к гедонистической адаптации, мы просто привыкаем к тому, что нас окружает. И потому, чем старше мы становимся, тем чаще вляпываемся в ловушку, когда нам вроде бы неплохо, но точно не хорошо. Открытость к новому как раз и является тем, что выдёргивает нас из состояния этой потребительской и рабочей рутины и даёт нам счастья.
Масштаб перемен при этом не принципиален, даже маленькие, но регулярные новинки и открытия уже благоприятно влияют на нас. Какие-то небольшие новые задачки, возможность подключиться к проекту или митингу в новой роли, шанс периодически пробовать себя в каких-то новых активностях подойдут наравне с новым исполнителем, другим путём на работу или заходом в какую-то неизвестную кофейню.

Неудивительно, что учёные, например, из свежего исследования "Health Related Quality of Life and Personality Characteristics for Aging Well", называют именно открытость к новому - одним из предикторов долгой и интересной жизни.

Открытость новому является одним из важнейших элементов к высшим уровням удовлетворённости и счастья. И та же открытость новому является одним из самых ярких предикторов, будет ли человек хорошим руководителем или нет.

Проблема в том, что вся действующая система отбора, повышений и найма этому всему противоречит. Корпоративная внутренняя кухня своими рутинами и не только блокирует проявления открытости к новому, но и приводит к её деградации. И добивает ситуацию одновременно отсутствие обратной связи снизу и неготовность её выслушивать сверху.
Вот и получается, что классический менеджмент поднимает наверх и культивирует менеджеров с такими "демотиваторами":
🧨краткосрочный фокус и отсутствие долгосрочных целей
🧨ловушка прошлой экспертизы и избыточная самоуверенность
🧨отсутствие критического взгляда на себя и рост нарциссизма
🧨снижение эмпатии
🧨низкий уровень обучения и адаптации
🧨информационный пузырь и игнорирование "неудобных"фактов
🧨ставка на предотвращение потерь, а не поиск возможностей
🧨имитация изменений вместо реальных изменений.
Список можно продолжать ещё долго.

Для нас же сейчас главное, что открытость новому - мета-компетенция, которая может успешно развиваться или деградировать, о чём говорит, например, исследование "Openness to Experience as a Predictor and Outcome of Upward Job Changes into Managerial and Professional Positions" 2015 года.
А ещё - что открытость к новому в сочетании с высоким уровнем интеллекта выступает мощнейшим катализатором качественной работы и высоких результатах для профессий, предполагающих решение когнитивно сложных задач («Learning agility» 2012, 2017 и 2019). Включая и руководителей. Особенно - топ-менеджеров.

А потому, если компания будет при отборе людей делать ставку на открытость новому, а затем и обеспечивать условия, которые бы поощряли развитие этого навыка, она получит в своём ядре мощный и гибко адаптирующийся под различные условия движок.

ИИ заменит нас, - говорили они. Пугали, что вот выйдет очередное решение от OpenAI, Anthropic и иже с ними, и мы все окажемся у разбитого корыта.
Многие руководители поверили в эту сказку и начали увольнять сотрудников. Другие постарались скрыть свои старые ошибки в расширении штата и провели массовые сокращения со словами, что это они так эффективно внедряют нейросеть.
И делали в абсолютном большинстве случаев - как придётся, без должной организации, плодя больше хаоса, чем пользы.

Ещё не осень, но цыплят уже подсчитали, и они не в пользу топ-менеджеров.
55% тех компаний, которые проводили сокращения под лозунгом "ИИ чемпион!", уже на конец 2025 года сожалели о них, о чём говорит исследовательская компания Forrester Research в “Future of Work 2026”.
57% от числа всех компаний и вовсе утверждают, что они в итоге благодаря ИИ планируют даже больше нанимать.

Вторит этим цифрам и Careerminds, которая выяснила, что до половины проводивших сокращения компаний уже вернули свои штатные численности к прежним значениям. А 36% - уже наняли даже больше, чем было до увольнений. Переводя на язык финансов - минимум 50% компаний уже потеряли больше денег от этих "оптимизаций", чем сэкономили. И на какой-то положительный эффект может надеяться не более 20% компаний, а скорее всего - даже менее 10%.

Так что до тех пор, пока у руля корпораций находятся преимущественно крайне паршивые организаторы, увольнения будут сменятся наймами и возвратами сотрудников в штат уже в перспективе 6 месяцев.