Компания Hogan Assessments вот уже много лет занимается изучением того, какие наши черты как влияют на продуктивность и результаты. Их модель считается одной из наиболее научно обоснованных в оценке персонала: 40 лет изучения, охвачено 14 миллионов человек, издано более 400 рецензируемых научных публикаций.

И вот что в свежем отчёте "Global Insights on Who Leads vs. Who Should" они выдали интересного. Вот эти 5 черт критически не хватает современным руководителям:
🍀эффективно вести общение с разными сотрудниками
🍀способен принимать качественные решения вовремя
🍀ведёт себя честно и последовательно в соответствии с определённым моральным и этическим кодексом
🍀несёт ответственность за собственные действия вне зависимости от результатов
🍀эффективно применяет лидерские способности.
Мне кажется, список крайне показателен, и тут нечего комментировать.Разве что добавить, что самой негативно воспринимаемой чертой стала мотивация через внутреннюю конкуренцию.

Люди хотят находить в своих руководителях честность, принятие решений, ответственность и внятное лидерство, а не вот это вот всё, что они видят каждый день.

Мало ли что хотят видеть подчинённые в своём руководителе? Ведь главное - его результаты! Это возражение внимательный читатель наверняка задал вопрос после прочтения моей предыдущей заметки.
Всё так. Даже несмотря на то, что счастливый сотрудник - успешная компания. Потому что дело не только в отношении к сотрудникам и забота о них. Что ж, та же Hogan много раз отвечала на вопрос, что же отличает успешного руководителя от обычного. Например, в статье 2016 года "How the Best CEOs Differ from Average Ones" в HBR речь идёт про генерального директора, но общая линия с типичным руководителем плюс-минус совпадает.

И вот какие черты лучших руководителей установила Hogan Assessments
🍀Они проявляют более выраженное чувство цели и миссии, ярко проявляют страсть к будущему и даже нетерпение
🍀Сильное чувство ответственности за результат и высокая вовлечённость
🍀Они скромны и сфокусированы на организации, результатах и достижениях, а не на себе
🍀Скромны, но не смиренны: обладают ярким нравом и даже темпераментом
🍀Их смелость в движении вперёд сочетается с обдуманностью и проработкой планов
🍀Они докапываются до сути проблемы и, одновременно, могут понять общую картину
🍀Способны выставить долгосрочные и прозрачные приоритеты и принимать решения на их основе
🍀Хорошо знают пределы своих компетенций и границы применяемых инструментов
🍀Любознательны, открыты к новому и активно учатся
🍀Имеют аргументированную собственную позицию, но готовы её менять в зависимости от новых обстоятельств
🍀Они живут в мире, где лидерство - ресурс для группы, а руководитель буквально служит подчинённым, чтобы те могли спокойно и самостоятельно работать.

А вот какими чертами отличаются типичные руководители (да, речь про самых обычных руководятлов, а не худших):
🧨Амбициозность в сочетании с низкой осторожностью
🧨Крайне высокие навыки самообладания и общительность в сочетании с яркой экстраверсией и театральностью поведения
🧨Избыточная самоуверенность при недоверии к подчинённым
🧨Они не верят в людей и часто применяют разрушительное лидерство с избыточным контролем
🧨Их интересует власть, признание и деньги. И чаще всего - здесь и сейчас. У них другое нетерпение: в моменте, им всё нужно здесь и сейчас, они не могут и не будут ждать. Даже если внешне это никак не покажут.

Научно обоснованные "секреты" идеальных руководителей известны. Проблемы типичных тоже понятны. Но бизнес раз за разом тянется именно к последним. Видимо, не хочет быть первым.

В 1853 году российский флот считался одним из самых сильных в Европе, что отлично продемонстрировал триумф в Синопе, когда турецкая эскадра практически обнулилась 30 ноября за несколько часов.
И потому власти Царской России были уверены, что им не за что переживать в Крымской Войне. Глубокие старцы, которые помнили ещё Наполеона, считали, что русский мужик возьмёт духом. И особенно пренебрежительно они отзывались о пароходах, в их глазах это была просто забава и игрушка. Не больше.

Пару лет спустя от флота Царской России остались только вершки и корешки. И большая часть потерь была небоевой: большую часть кораблей пришлось затопить, чтобы создать преграду и избежать вторжения союзных сил в Севастопольскую бухту с дальнейшим захватом города.
И, как обычно, причин у этого было много:
🧨На бумаге флот был укомплектован, пушки регулярно стреляли, а матросы были сыты и довольны. В реальности деньги пилили и воровали десятилетиями на всём, что только можно, была создана целая коррупционная вертикаль
🧨Дополнительно хаос создавала бюрократия, которая с трёх сторон, вроде как, контролировала всё происходящее, но не делала ничего, кроме как игралась в переписку и имитацию бурной деятельности. И история про подпоручика Кижа могла в то время быть совершенно реальной
🧨И эта самая бюрократия отчаянно забирала у флота лучшие умы - паркетная карьера десятилетиями была куда интересней службы на флотом
🧨Значительная часть инженеров Царской России были крепостными и подневольными. В то же время у противника эта профессия высоко ценилась, и туда на хорошую зарплату отбирали весьма выдающихся людей (а ещё относились к ним по-человечески)
🧨Другая же часть инженеров была из Британии, с началом войны они просто покинули заводы и корабли, оставив флот с жесточайшим дефицитом компетенций и знаний
🧨Большинство моряков были такими же крепостными с минимальным опытом на флоте
🧨Игнорировалось развитие логистики. Флот и в мирное время кое-как снабжался, а во время войны - и подавно возникли трудности
🧨Игнорировалось развитие железных дорог, из-за чего подкрепления с боеприпасами из Лондона доставлялись быстрей, чем даже из-под Тулы
🧨Отставание было и в вооружении. Британцы уже вовсю применяли нарезное оружие, которое било в 3-4 раза дальше российских гладкоствольных "мультуков"
🧨Но даже там, где имелось опережение в технологиях, его не удалось реализовать. Например, российская промышленность не смогла обеспечить массовый выпуск бомбических пушек
🧨Не стоит забывать и про дипломатический провал. Само формирование коалиции из Британии, Франции и Турции стало для властей России неожиданностью.

Я изначально описывал про проблемы российского флота, чтобы перекинуть мостик к Роскосмосу. Но что-то мне подсказывает, что прямые ассоциации могут найтись с многими прочими госкорпорациями, которые прыгают на батутах, паразитируя на останках древних цивилизаций. И весь этот флот не затоплен только потому, что он конкурирует только с самим собой.

Чем отличаются успешные менеджеры от эффективных? Целая серия наблюдений ряда учёных на протяжении нескольких лет дала ответ на этот вопрос. Успешные менеджеры, которые получают повышение, делают ставку на нетворкинг и политику, на активное участие "в культурной жизни" бизнеса. В то же время эффективные руководители, которые достигают выдающихся результатов, сфокусированы на внутренней организации, на качественной работе и хорошем настрое их сотрудников.
Идиотизм в том, что по-настоящему эффективные менеджеры без нетворка были практически обречены на отсутствие карьерного роста, они имели шансы на повышение почти в 10 раз ниже, чем "общительные". И то, реальные шансы были у эффективных менеджеров, когда они тоже занимались "нетворком".

Я не подберу подходящего слова, как описать моё состояние. Потому что оригинальным исследованиям 40 лет (Luthans, 1988; Luthans, Hodgetts, & Rosenkrantz, 1988; Luthans, Rosenkrantz, & Hennessey, 1985). И с тех пор ничего не поменялось, разве что сильно вырос уровень стресса и переработок, что ещё сильней ударило по тому, как компании повышают своих менеджеров.

Дорогие мои читатели! Я тут 2.5 года вам задвигаю про важность заботы о сотрудниках, про выгодность такой политки для бизнеса и всё такое. НО! В ваших личных интересах учиться быть видимым (и наших тоже, вы же скорее всего будете амбассадорами бережливого управления людьми в дальнейшем). Не только уметь круто работать, организовывать команду и мотивировать людей. Но и торговать лицом, красиво говорить и заниматься вашим visibility. По крайней мере, пока вы не попадёте в компанию, где ценят людей за реальные достижения.

Бизнесу, собственникам и директорам хочу сказать одно: пока вы продвигаете наверх болтунов и политиков, ваши результаты так и будут оставаться ниже ожиданий с высокими шансами разориться при первом же кризисе. Даже если ваш личный IQ не равен 78.

Рекрутеры часто винят волков в том, что те накручивают опыт и с помощью ИИ подгоняют резюме под полное соответствие вакансии. Какие нехорошие эти волки, понимаете? Всё-то они хотят пойти по простому пути и обмануть систему. Но очередное разоблачение: рекрутеры в итоге обманывают сами себя.
Всё дело в том, что все эти LLM исторически были субъективны и при прочих равных имели сильное предпочтение к созданному ИИ контенту ("LLM Evaluators Recognize and Favor Their Own Generations" 2024 года). Любит наш ИИ всякий нейрослоп. Настолько любит, что эта субъективность и смещённость выборки дискриминирует резюме, которое составлено человеком.

Исследователи взяли 2,2 тысячи созданных людьми CV из самых разных профессий, а затем - переписали "саммари" с помощью LLM. И отправили итоговые документы ИИ-фильтру на проверку с вопросом: кого ты выберешь?
Да, ИИ-фильтр выбирал резюме, подправленные с помощью нейросетей, чаще на 26-96%. Только на основании того, что маленькая часть была написана с помощью ИИ. Более детально можете прочитать в "AI Self-preferencing in Algorithmic Hiring" 2025 года. А пока можно спросить себя: если всё резюме будет переписано с помощью ИИ, какой будет разница? В разы?

И это не единичный случай. Помимо того, что ИИ любит повторять субъективные ошибки вслед за людьми, ему очень нравится по умолчанию давать более высокие веса тем резюме, которые пришли первыми, о чём говорит, например, "First Come, First Hired?" 2025 года от MIT. Вот только там же в исследовании скрывается ответ: чтобы устранить именно эту субъективность, достаточно просто больше поработать с промптом. Полагаю, что и с любовью ИИ к "нейрорезюме" тоже можно что-то подкрутить в настройках. Но знают ли об этом рекрутеры? Что-то мне кажется, что им проще в очередной раз обвинить волков, а не признаться в своей некомпетентности и халатности. Да, выдали рекрутерам ИИ, так пусть учатся с ним работать, иначе зачем нужны эти прокладки между ИИ и нанимающим менеджером? Особенно с учётом их уровня ошибок в найме в 40-60% и выше?

Вообще, если уж рекрутеры реально перестанут бояться волков и начнут работать, то проще всего отсекать все резюме с высоким уровнем ИИ-доработки. А затем - искать резюме, которые соответствуют вакансии на 75-90%, а не на 100%. Чтобы сразу в пул кандидатов попадало намного больше честных соискателей. Но это же работать надо, настраивать, ранжировать, проверять соответствие. Проще волков обвинять, да?

Новый мировой рекорд в прыжках с шестом! Сергей Бубка смог улучшить свой предыдущий результат на 1 сантиметр. Снова. Как это было давно. Но постоянно. В 1984-1994 годах Сергей установил 35 мировых рекордов. Упорство и последовательность? Нет, это закон Гудхарта: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем.

Ещё в СССР за каждый рекорд выдавалась фиксированная премия в 1000-1500 рублей при средней зарплате в 200-250. И Сергею, который был на две головы лучше как спортсмен, чем любые конкуренты, было выгодно добавлять по чуть-чуть, сантиметр за сантиметром.
С распадом СССР мотивация только усилилась, с 1992 года с Сергеем заключила спонсорский контракт компания Nike. И теперь за каждый рекорд он получал уже десятки тысяч долларов. Аналитики говорят, что на этих сантиметровых премиях Бубка заработал более 3,5 миллионов долларов.
Рекорды Бубки уже побили, в его же стиле. Арман Дюплантис с сентября 2020 года обновлял мировое достижение вот уже 15 раз, каждый раз увеличивая результат на 1 сантиметр. Действующий мировой рекорд: 6,31 метра.

Вся ирония заключается в том, что эта система мотивации в итоге Бубке не позволила полноценно раскрыться и показывать всё, на что он способен. Потому как на чемпионате мира 1991 года в Токио Сергей смог бы перелететь планку на высоте 6,37. Но установил её на уровне в 5,95. Разница - какие-то 6%, но в спорте, где сантиметры решают всё, а добываются тяжелейшим трудом это феноменальная разница.

Когда бизнес загоняет своих сотрудников в прокрустово ложе криво поставленных метрик и высоких премий, как далёк он оказывается от мирового рекорда?

Во Франции произошёл забавный инцидент. Дважды за этот месяц один из термодатчиков сбивался и показывал неправильную температуру. Всего на несколько минут. Полиция выяснила, что неизвестный оказывал на датчик влияние с помощью фена или зажигалки, из-за чего тот и выдавал неверные результаты. Аэропорт уже взял датчик под физическую охрану, а полиция получила жалобу на вмешательство в работу системы.

Глупость какая-то? Кому такое может быть нужно? Да ещё и дважды? Бабки, бабки, снова бабки. Всё дело в том, что есть такая платформа Polymarket, где люди делают ставки на то или иное событие, спектр может быть очень разнообразным. И в апреле один из таких "трейдеров" поставил на то, что максимальная температура в Париже будет на несколько градусов выше ожидаемой. И в нужный момент сам или с чьей-то помощью подогрел тот самый датчик в аэропорту. Просто знал, что в расчёты при определении результата берут именно его показания и оказал "физическое непрямой воздействие". И выиграл благодаря своей манипуляции порядка 34-36 тысяч долларов.

Ирония закона Гудхарта в действии: когда на кону высокие ставки, сотрудники будут манипулировать чем угодно. Не только своей работой, но и планом, методологией расчёта и даже датчиком. Ведь чтобы нагреть руки, не обязательно делать мир теплее - достаточно обмануть термометр.

Наполеон в последние годы своего правления - это подавление инакомыслия, тотальная цензура, полицейское государство и прочие "прелести" авторитарного режима. Но при этом Бонапарт так и не казнил министра иностранных дел Талейрана и министра полиции Фуше, когда те его предали. Даже больше, он снова взял их на работу. Как вернул маршала Сен-Сира в 1812 году, когда понадобилось защищать северный фланг в России, хотя тот и имел явно выраженные республиканские взгляды. Так вернулся из длительной опалы маршал Макдональд, даже несмотря на то, что водил дружбу с врагом Наполеона, генералом Моро.

Всё дело в том, что Наполеон не ждал от людей верности. Наоборот, он ставил на сильных профессионалов с собственной позицией, чтобы они помогали ему и Франции. Даже называя Талейрана в гневе от его предательства "грязью в шёлковых чулках" в 1809 году, Наполеон всё равно его вернул. Потому что никто другой не мог лучше него договориться с монархами Европы. Воры, предатели или просто имеющие резко отличающиеся взгляды, они были нужны Наполеону из-за своего профессионализма.

Взять того же министра финансов Франции Мартена Годена. Наполеон неоднократно пытался продавить его на простые и сиюминутные решения, но в итоге уступал доводам и логике подчинённого: когда хотел напечатать денег, когда собирался повысить прямые налоги, и даже займы получал в согласованном с Мартеном объёме. Потому что Бонапарт сам признавал: "Годен знает финансы лучше меня".
И это приносило плоды. Маршалы принимали свои жезлы прямо на поле боя, министры слаженно работали над своими задачами, Годен с нуля выстроил систему косвенных налогов и стабилизировал франк, который оставался самой твёрдой валютой Европы. И даже "вредный" Талейран честно служил Франции. В рамках его представлений о честном служении, конечно. Да, Бонапарт мог на них орать и топать ногами, но отступал, когда вопрос оказывался в их сфере компетенций.

И чем меньше Наполеон их слушал, чем больше он верил в собственную непогрешимость, а то и просто хотел снова ввязаться в войну, тем хуже работала вся система.
Вот и любой современный бизнес должен выбирать, на какого Наполеона он хочет походить больше. На того, кем восхищалась вся Европа. Или на того, кто своей жаждой войны и оторванностью от реальности завёл Францию в тупик, из-за чего сам закончил жизнь в полной изоляции на краю света.

Вы должны быть честными и вести себя соответствующе. Не должны скрывать своих недостатков, обязаны раскрывать всю правду о себе и своём опыте на собеседованиях, тем более - избегать накручивания и манипуляций в резюме. Именно этого от вас хочет работодатель. А кандидаты и сотрудники так и норовят обмануть и хитростью пройти короткой дорожкой к оферу, негодяи какие!

Честность - крайне важная составляющая в бережливом управлении людьми. И тоже выгодная. Потому что она позволяет не только людям быть собой, но и своевременно вскрывать проблемы и заранее готовиться к сложностям. Вот только это дорога с двухсторонним движением. И компаниям тоже нужно стать честней.
Потому что даже на уровне обещаний работодатель врёт в 67% случаев, что показало исследование Gartner 2024 года (материалы "ReimagineHR Conference"). Только одна из трёх компаний соблюдает то, что сама же и озвучила!

И у честности есть и вторая грань. Увидел на днях статью, где один из HR жалуется на то, что кандидаты - очень стерильные и одинаковые, словно кубики Lego. Что на собеседованиях нет никаких индивидуальностей и особенностей. Я прекрасно понимаю кандидатов. Рынок труда сейчас крайне непрозрачный, он существует по совершенно идиотским и оторванным от реальных запросов бизнеса правила. В нём HR может дисквалифицировать кандидата за то, как он держит чашку, а потом рассказать об этом в сети. В таких условиях почти любой кандидат будет стараться вести себя максимально настороженно. Логично, что и раскрыться он не сможет даже в лучшую сторону.

В общем, если бизнес хочет искренности и старательности от сотрудников, ему пора самому учиться вести себя честно. А пока для демонстрации этой непрозрачности и непоследовательности отлично подойдёт видео от коллеги Алексея Гряцких, где он наглядно сравнивает, как жил бы современный спорт, если бы в нём существовали аналогичные правила.

Недавно меня собеседовала моя читательница. Получилось случайно, я отозвался на одну из вакансий, меня пригласили пообщаться. Мы быстро выяснили, что вакансия мне не подходит, и просто поболтали по душам. Моя собеседница подписана на меня 3 года, читает постоянно и была крайне скептично настроена, когда увидела анонс стрима с Антоном Назаровым. Но всё равно посмотрела и уже даже изменила подход к работе.

И вот что я хочу вам сказать.
Рекрутинг уже много десятилетий варится в этом болоте недостоверных практик, в нём полно случайных людей. Этот хаос постоянно поддерживается отсутствием адекватной обратной связи и даже усиливается действиями различных "гейткиперов" или даже вахтёров. Да, эти люди в этой каше получили себе должности с регалиями, а многие ещё и часто сели на обслуживание финансовых потоков по продаже курсов, лекций и прочей ерунды. И они крайне не заинтересованы в том, чтобы что-то поменять. Наоборот, хаос играет только им на руку.

Но в этом же хаосе остаются те люди, которые ещё стараются качественно и серьёзно заниматься HR и рекрутингом, как моя читательница. Они в своём большинстве не виноваты в этом хаосе и такие же жертвы обстоятельств. И какая-то их часть вполне может прислушаться к адекватным предложениям и идеям. И потому, если вы и хотите кого-то из HR и рекрутинга покритиковать, делайте это за его конкретные ошибки, а не проблемы в отрасли. А ещё лучше - делитесь с ними моими заметками, статьями и книгами. Можете даже самым продвинутым давать ссылку на подкаст с Антоном.

И, главное, многие HR и рекрутеры не заслужили хейт в свой адрес. Потому, хотя я и сам обобщаю в своих заметках представителей этих профессий, я выступаю против индивидуального хейта. Кроме разве что гейткиперов-вахтёров, но и там неоднозначно.
В общем, хотя хейт и хайп продаётся лучше всего, для нас с вами лучше всего - беречь себя, друг друга и делиться тем, что по-настоящему может изменить нашу с вами жизнь к лучшему.

Работать все 8 часов продуктивно невозможно. Даже в монотонной простейшей работе должны быть паузы, что и говорить про те задачи, которые требуют умственной нагрузки. И если для максимального результата за рабочий день ещё 12 лет назад требовалось 1,5 часа перерывов на 6,5 часов труда, оценки прошлого года говорят об идеальном сочетании 2,5 + 5,5. Это без учёта обеда, обед обязателен. Надеюсь, вы уже применяете эти практики сами. Но чем занять эти 1,5-2,5 часа? Ясное дело, не телефоном с соцсетями, это должно быть максимальное отключение от любого стресса.

В идеале - "ничегонеделание". Или "Niksen-slot" или "время для ничего" - это культурная особенность Голландии, которая стала отличной практикой в поиске work-life баланса. Её суть в осознанном бездействии, когда мы просто ни на чём не концентрируемся, расслабляем зрение и мозг, не пытаемся что-то контролировать или фиксировать. Смотреть в окно, слушать музыку, качаться в кресле-качалке. Этакая медитация и анти-медитация одновременно. И не бойтесь, если станет скучно.
А ещё - никакой вины. Потому что во время такой паузы вы успокаиваетесь, снижаете стресс, восстанавливаете батарейку, а ещё - включаете свою Default Mode Network, которая отвечает за креативность, инсайты и фоновую обработку максимального числа возможных объектов.
Да, если в голову пришла рабочая задача - не прогоняйте её, а просто дайте ей проблуждать мимоходом. В Niksen-slot вы не решаете проблемы, мысли должны крутиться у вас сами по себе.

Поначалу практики советуют начинать с 3-5 минут и понемногу увеличивать период до 15 минут, а сам такой Niksen-slot - применять 1-2 раза в день, не больше. Например, у вас с утра 4 часа сфокусированной работы (те самые часы тишины без отвлечений), когда вы решаете 2 сложные задачи, между ними такая пауза будет весьма полезна. А вторая - после сложного митинга во второй половине дня, чтобы ударно завершить её и не потратить свою батарейку.

P.S. Оставшееся время на паузы снова - не на соцсети, а на подвигаться, пообщаться с коллегами, сделать гимнастику или специальные упражнения для восстановления, навести порядок на столе, полноценный чай-кофе ритуал и прочие формы отвлечений.

Крах компании Spirit Airlines - наглядный пример жадности и IQ78 в бизнесе в трёх актах.

В 2010 году авиаперевозчик ставит на бурный рост, запускает новые направления, расширяет свой флот. В ход идёт не только каждый кредитный доллар, но и каждый сэкономленный цент. Компания первой устанавливает специальные тонкие кресла без возможности откинуться: меньше вес и проще обслуживание. Расстояние между самими креслами вжали в 28 дюймов, что позволило увеличить число посадочных мест на 20%. Убрали даже карманы, чтобы на их уборку не тратить время. Никакой мультимедии, бесплатной воды и сервиса. Любой каприз за ваши бабки.
Оптимизируется всё. Уборкой занимались бортпроводники, поддержки практически не существовало, даже платную регистрацию выполняли самые дешёвые аутстафферы. Потому в сети полно роликов, где люди в форме компании хамят клиентам, а то и применяют в их адрес физическое насилие. Логично, что Spirit Airlines стала едва ли не самой ненавистной компанией в США: она преподавала там, где RyanAir учился.

Пандемия вскрыла недостаток такой стратегии: полное отсутствие резервов. Компанию спасли сотни миллионов долларов прямой помощи и льготных кредитных линий. Собственники пытаются продать компанию, и в феврале 2022 года они подписывают с Frontier сделку на 2,9 миллиарда долларов. Но 5 месяцев спустя разрывают её, потому что параллельно получается договориться с JetBlue за 3,8 миллиарда. 900 миллионов лишними не будут, и Frontier послали подальше.
В 2024 году по итогу 2 лет рассмотрения продажу заблокировал федеральный суд, потому что посчитал, что пострадают конкуренция и интересы пассажиров (сделка с Frontier воспринималась как более безопасная). И Spirit в первый раз подала на банкротство, чтобы реструктурировать обязательства.
Собственники были так уверены в продаже бизнеса, что толком не проводили никакой реорганизации, выдавали топ-менеджменту крупные бонусы для удержания и даже толком не пытались адаптировать бизнес к новой ситуации. А ещё отказались от новой сделки с Frontier весной 2025 года, потому что те предложили "всего" 2,2 миллиарда долларов. А затем второй раз подали на банкротство.

Адекватные авиакомпании чаще всего страхуются от резких перепадов цен на топливо с помощью долгосрочных контрактов на поставку с фиксированной и предсказуемо изменяемой ценой. А то и с помощью собственного НПЗ. Но эта страховка стоит денег. Логично, что Spirit более 10 лет экономила и не управляла риском роста цен на топливо. И логично, что весна 2026 года, когда топливо взлетело в цене на 50-80%, принесла авиаперевозчику десятки миллионов долларов незапланированных расходов в неделю, которые и похоронили эту компанию окончательно.
Забавно, что собственники в этом году попытались получить от государства помощь на 500 миллионов долларов за 90% бизнеса, но власти решили, что выгодней - не национализировать убытки, а сразу в морг. а самолёты с маршрутами просто распродать.

В прошлую субботу компания Spirit Airlines официально объявила о прекращении деятельности. Выжали своей жадностью и тупостью бизнес досуха и лишили его даже призрачных шансов на новый взлёт.

Наше счастье заключается не только в том, что и как мы делаем. Не только в окружающих людях и отношениях с ними. Но и в доступности возможностей это всё поменять. Про эту грань ощущения контроля сотрудника над своей жизнью я не писал, а стоило бы. Исправляюсь.

Всё дело в том, что даже просто возможность мобильности очень сильно повышает наш уровень счастья: когда мы можем выйти из токсичных отношений, оставить начальника с IQ78 и найти новую работу, сменить место жизни, а то и просто поставить жизнь на паузу и залечь на дно, хоть в Брюгге, хоть в Выборге. Исследование с говорящим названием "People in Relationally Mobile Cultures Report Higher Well-Being" 2024 года так и говорит: даже просто больший уровень культуры мобильности повышает уровень счастья людей. И выясняет, что в Мексике с Колумбией с этим сильно лучше, чем в Гонконге с Испанией.
Почему это важно для бизнеса? Потому что практики подобной мобильности так же выгодны: удалёнка, возможность выбирать себе фронт работ, расти профессионально и карьерно, в том числе - горизонтально, говорить "нет" токсичному руководителю или даже просто иметь право давать ему честную обратную связь. Как выяснили в “Mobility, Performance and Engagement” 2016 года, такая возможность ведёт к росту продуктивности на 16%, креативности на 18%, удовлетворении на 23% и даже лояльности на 21%. Всё это даёт даже простая возможность!

Бизнесу бы брать это всё на вооружение, но он старательно это упускает. И я уверен, что делает он это из-за превалирования психологического и коучингового образования в среде HR: оно фокусируется на индивидуальном счастье и не изучает, как оно раскрывается в бизнесе. Потому многие HR, а следом и бизнес не знает, как выгодно им счастье сотрудников. Особенно - в условиях кризиса и реорганизаций, которые массово происходят прямо сейчас по всему миру. И привносят с собой ещё больше хаоса, стресса, IQ78 и убивают последние крохи счастья.

Вот как раз завтра, во вторник, в 19-30 Мск/GMT+3 приходите на стрим, где совместно с Никитой Декабристом IT разберём в формате реакта выступление одного "профессора" от психологии про счастье, затем поговорим про научный подход применительно к найму и закончим кратким разбором интервью с одним из рекрутеров. Строго 18+ с кучей пошлых секс-донатов и чятиком.

Запись будет, но вы приходите, завтра в 19-30)

Руководство Oracle доказало всему миру, что опционы как долгосрочная мотивация - полная ерунда. И ради них сотрудникам нет никакого смысла напрягаться, потому как компания может в абсолютно любой момент все договорённости выкинуть в мусорку.
Нет, с опционами и раньше хитрили: применяли схемы с созданием новых юрлиц, со сделками слияний-поглощений, особенно со SPAC, с оплатой акциями прочих компаний. Но теперь репутация опционов может очень сильно пострадать.

Oracle с начала года проводит массовые сокращения, в общей сложности увольняют 30 тысяч человек или 18% штата. Проработал ли ты полгода или 30 лет, абсолютно всё равно: в 6 утра ты получаешь автоматическое оповещение. Нет ни "спасибо", ни прощальных встреч, твоя работа закончена, доступ обнулён, ты больше не нужен.
В первую очередь расстаются с теми, у кого близок момент реализации опционов. Официально, конечно, никто не признаётся, но есть опросы. И они показывают, что более четверти сокращённых должны были получать акции в следующие 90 дней. Цифры внушительные, отдельные сотрудники признавались, что они потеряли суммы в сотни тысяч долларов.
Общую экономию Oracle от такого сокращения аналитики TD Cowen оценивают в 8-10 миллиардов долларов. В сумму входят не только опционы, но и сами зарплаты с налогами.

На фоне всего происходящего резким контрастом выступают новости о том, что Oracle получила рекордную прибыль в размере 12 миллиардов. Что её портфель заказов достиг сотен миллиардов. А ещё - про появление в HQ Oracle нового CFO. Пока 30 тысяч человек пытаются понять, как жить дальше, новому топ-менеджеру без всяких опционов насыпали акций на 26-30 миллионов долларов. Видимо, такой профессионал, которого долгосрочно мотивировать не нужно.

Oracle даёт нам всем наглядный пример. Да, в бизнесе мы все семья, но совершенно дурная, когда любой может быть выкинут на мороз, потому что "папе" захотелось. Да, тебя годами держали на пониженной зарплате, тебе обещали богатства в будущем, а затем просто отменили всё. Вне зависимости от прежних договорённостей, достигнутых результатов. И это всё приведёт к сильному росту недоверию к опционам. Тут к оракулу ходить не надо.

Забота о сотрудниках крайне важна и выгодна для бизнеса. Именно она в сочетании с грамотным наймом, особенно директоров, и создаёт разницу между обычной и выдающейся компанией. А в условиях кризисов её роль возрастает ещё сильней. Хотя процессы и организация всё равно остаются важными, но именно счастье работников - ключевой фактор для преодоления системных сложностей и дальнейшего опережающего роста.

Современный бизнес крайне далёк от этой заботы, наоборот, он является крайне токсичным. 36% руководителей управляют только через страх, а 39% считают, что постоянный страх - эффективный инструмент для роста продуктивности. Даже когда 90% признаются, что видят падение результатов ("Love leadership" 2023).
Исследование Monster 2014 года говорит о том, что 75% сотрудников - страдают от конкуренции на рабочем месте. 40% считают, что они живут в постоянных условиях жесточайшей конкуренции; 49% - с коллегами, 44% - с руководителем, 31% - с топ-менеджментом. 47% оценивают всю эти систему резко негативно, признавая, что она ухудшает и их личные результаты, и плохо влияет на бизнес в целом. И всего 3% сотрудников находятся в комфортных для них условиях.
Эти цифры хорошо дополняют выводы TalentLMS и Culture Amp 2023 года: 45% компаний культивируют и поощряют конкуренцию среди сотрудников, примерно в каждой третьей компании это делают сами HR. 42% менеджеров - открыто выражают неуважение и невнимательность к сотрудникам на регулярной основе.

А ещё эти цифры "удивительным образом" совпадают с типичной статистикой найма директоров: 40-50% проваливаются в первые 18 месяцев. Ещё примерно процентов 20 не проваливаются благодаря стечению обстоятельств, но всё равно остаются некомпетентными. Ещё процентов 20 адекватны, но перерабатывают, потому имеют пониженный IQ78. И остаётся примерно 5% по-настоящему грамотных.

Кейс Oracle наглядно демонстрирует управленческий каннибализм даже в хороших условиях. В плохих же условиях, когда лодка начинает тонуть, руководство не сплачивает команду, а всё сильней бьёт её вёслами, окончательно превращая токсичность в самый явный признак своей некомпетентности. К чему всё это приводит, уже давно описано в учебниках экономики и истории, детально разбирающих причины краха крупных и некогда успешных компаний. Жаль, что страдают от этого в первую очередь те, кто меньше всего это заслужил.