Как клиенты могут дать сдачи, или О важности поддержки клиентов

Для начала хочу рассказать о показательном кейсе. Весной 2008 года кантри-группа Sons of Maxwell увидела, как при погрузке швыряли их багаж, из-за чего была уничтожена одна из гитар.
Целых девять месяцев авиакомпания United Airlines игнорировала все жалобы. Мол, надо было подать претензию в первые сутки после произошедшего.

Когда терпение кончилось, группа написала песню и сняла клип, который стал вирусным и быстро набрал с десяток миллионов просмотров. За четыре дня с публикации на Youtube видео стоимость авиакомпании упала на 10%.

Пора вывести гитарный кейс на чистую воду.

Ко времени выхода обличительной песни авиакомпания United Airlines из-за финансового кризиса уже упала в цене акций в 15 раз за 1.5 года, так что 10% падения можно списать на продолжение долгого тренда, а не на результат мести кантри-группы.

Самое интересное: через 4 дня после выхода песни на YouTube цены на акции авиаперевозчика начали расти. Сложные реформы и слияние с другим крупным перевозчиком обеспечили компании многолетний рост, и сейчас стоимость акций почти в два раза выше докризисного уровня.

Отсюда два вывода:
1. Кейсы порой врут, надо смотреть глубже.
2. В чёрном пиаре пиара больше, чем цвета.

Аудировал недавно стройку свечного заводика. Проджект закрыл за квартал 140% объёмов работ и показал хорошую экономию, получил приличную премию и ушёл по семейным обстоятельствам. А впоследствии всплыли серьёзные проблемы:
❗️Два месяца простоя уже нанятых техники и рабочих;
❗️Инфраструктуру и облагораживание пришлось переделывать;
❗️Поставленное технологическое оборудование пришлось "замораживать" на полтора месяца из-за неготовности фундамента и нести расходы на это.

Что выяснилось. Проджект нарушил календарный план (схема1), реализовал самые простые этапы (схема2), а фундаментом толком не занимался. В итоге вся реализация плана сдвинулась на более поздние сроки.

Всё произошло из-за того, что операционному контролю в компании предпочитали поверхностный бюджетный.

Рабочие истории знакомых и друзей - неиссякаемый источник для размышлений. Недавно знакомый рассказал, как он обходит строгий бюджетный контроль на работе. Прямая речь:

"Возглавляю дочернюю структуру одного холдинга. Главная задача финансистов - избежать потерь, и все проекты они оценивают очень строго, хотя и поверхностно. Поэтому на бюджетное рассмотрение я выношу не самые сложные планы, чтобы их приняли без лишних вопросов.

В июле же стартует пересмотр бюджета. Он идёт по упрощённой процедуре, многие в отпусках, так что и вопросов никто не задаёт. Вот тогда я и формирую план, который задаёт развитие бизнеса. Включая запуск продуктов, покупку техники и найм сотрудников.

Так что у всех бюджетный цикл с января по декабрь, а у меня - с августа по июль."

Enron - яркий пример того, как быстро могут погибнуть лидеры рынка. Четверть века назад компания объединила уникальные компетенции и стала лидером в создании электронных рынков энергии, извлекая сверхприбыли.

Успех принёс самоуверенность и стратегический просчёт: руководство Enron решило, что справится и с другими отраслями. Так энергогигант начал заниматься водоснабжением, производством, строительством. Следом пришли убытки, которые Enron неудачно пыталась спрятать. Весь путь от взлёта до банкротства уложился в 10 лет.

У этой истории есть продолжение, о котором многие не знают. В 2004 году Enron вышла из банкротства и могла бы продолжать свою деятельность, но её собственники решили распродать остатки бизнеса.

Но я хочу обратить ваше внимание на Arthur Andersen. Она аудировала Enron, чьё мошенничество с отчётностью в одночасье уничтожило безупречную репутацию последней. Они обе оказались повинны в одном и том же, но для Enron это был крупный финансовый риск, а для AA - критический.

Enron своими руками выкопала себе яму, но выкарабкалась и могла продолжать работу. Значительный финансовый риск не уничтожил компанию, а лишь вызвал у неё серьёзные трудности.

АА копала ту же яму, но этот риск был для неё критическим. И у неё не оставалось никакого выбора: только закрываться.

Компании могут годами быть убыточными и находиться на грани закрытия. Куда опасней наступление критического риска. Тем удивительней, что большинство компаний этим риском не управляют.

В одной российской компании устали придумывать системы мотивации для блока финансов. Протестировали самые сложные варианты, но ни к чему не пришли. По итогу предоставили CFO право раз в квартал выдавать премиями полмиллиона на его усмотрение. А через год поймали на коррупции.

Выяснилось, что за пару недель до премии CFO убеждал подчинённых передать ему сумму денег под будущую премию. Порой его сотрудники даже были вынуждены брать в кредит, чтобы потом погасить его из премии. В среднем из 100 тысяч премиальных 75 доставалось CFO.

Финика тихо уволили, а мотивацию пересмотрели на более прозрачную.

На прошлой неделе столкнулся с двумя проявлениями критических рисков.

Сначала Нотр-Дам. 12 часов пожара многим дали повод усомниться в адекватности пожарных. Но те работали по заранее подготовленному плану и не тушили пожар, а охлаждали несущие конструкции, спасая здание от обрушения.

Затем у меня дома прорвало стояк с горячей водой. Я был дома, потому быстро перекрыл трубу и отделался всего 4 литрами быстро собранной воды.

Отдельному бизнесу может повезти, как мне, и он справится с критическим риском до того, как последствия станут необратимыми. Но если вы хотите выстроить серьёзный бизнес на долгий срок, к наступлению критических рисков надо готовиться заранее.

Многие инструменты управления, если они эффективны, идут по одинаковому пути:
1️⃣ Изучаются отдельными гуру, которые формируют философию их использования;
2️⃣ Применяются новаторами, которые изучают полезные свойства, ограничения и достигаемые эффекты. Здесь инструменты обрастают противоречивыми техниками и подходами в применении, становятся мастерством многих ремесленников.
3️⃣ Демонстрируют свою состоятельность и полезность и становятся интересны консервативному большинству. В итоге инструменты перерождаются в детальные и дотошные стандарты.

Второй этап сейчас проходит Agile: многие пытаются перевести философию методологии в голый функционал.
Следующий очевидный шаг - бюрократическая стандартизация.

Я наблюдал за тем, как прошли третий этап ISO, МСФО и система внутреннего контроля, как они превратились в процессы и ритуалы, которые применяются по всему миру без оглядки на то, какие задачи должны решать.

Главная проблема в том, что Agile изначально - ответ на излишнюю бюрократию и сложность. А третий этап ведёт к той самой бюрократии, с которой и должна была бороться Agile.

Покажи мне свой устав

Многие бизнесы относятся к уставу как к формальности и отдают его составление на откуп юристам. Забывая, что устав должен служить бизнесу и защищать его. Объясню на примере.

Я несколько раз сталкивался с компаниями, которые во главу угла ставили исследовательскую деятельность или разработку ПО. При этом их CEO мог в любой момент самостоятельно продать и патенты, и безусловные права на софт. Более того, особо хитрый СЕО мог даже покрывать часть расходов на маркетинг и развитие своей собственной компании за счёт средств управляемого им бизнеса. Устав это никак не запрещал, создавая для бизнеса критические риски, а для инвесторов - риски потерь инвестиций.
Внести запрет на подобные операции можно очень быстро, надо лишь обратить на это внимание и вдумчиво прочитать свой устав.

Как сливают риски на других

Инвестиционные компании могут сбрасывать плохие активы через свои рекомендации. Выходит в очередной раз на публику их звезда аналитики и советует обратить внимание на какие-то ценные бумаги. В этом списке оказываются и те, от которых инвесткомпании надо избавиться. Она на этом сливе может даже заработать: если бумага слабо торгуется, новый спрос может поднять её ценник. Когда же появляются претензии, произносится "мы советовали обратить внимание, а не покупать".

И задачка на выходные.

За первый год своей работы стартап привлёк 1000 клиентов, которые за год принесли по ежемесячной подписке 6 миллионов рублей.
В начале второго года маркетологи провозгласили год агрессивного продвижения и привлекли ещё 2000 клиентов, снизив цену привлечения на 10%. Подписка за год со всех клиентов принесла 18 миллионов рублей.
(Для простоты все цифры уже очищены от ушедших клиентов, а новые клиенты внутри года приходили равномерно).

Довольные этими цифрами маркетологи пришли за премией: "Мы утроили число клиентов и выручку. И сэкономили на расходах."

Вы дадите премию маркетологам?

Перед выходными я задал вопрос, на который многие ответили утвердительно: да, премию маркетологам надо дать. Теперь давайте рассмотрим подробнее:

Что теперь стало наглядно:
1️⃣ Выручка от первой тысячи клиентов (клиенты 1 поколения) по годам не равна. Она в два раза выросла во втором году и составила 12 миллионов рублей! (Считать можно по-разному с учётом некоторых допущений, но итоговый результат сопоставим);
2️⃣ 2 тысячи клиентов следующего года (2 поколение) дают те же 6 миллионов рублей выручки, судя по итоговой сумме.
3️⃣ То есть клиент 2 поколения приносит вдвое меньше денег, чем клиент 1 поколения.

Это может быть и прямое ухудшение экономики новых клиентов, когда они выбирают более дешёвые тарифы, и упавшая вдвое активность, и даже манипуляции с целью слива маркетингового бюджета на откаты. Финансистам не стоило ждать завершения бюджетного цикла, чтобы увидеть ухудшение выручки от новых клиентов вдвое, так что их вина в этом ухудшении тоже есть.

И это ещё не всё.

Итак, мы знаем, что ежемесячная выручка новых клиентов упала в 2 раза. Как изменится экономика таких клиентов?

Нам поможет Life Time Value (LTV) - прибыль от клиента за его "жизнь". Расчёт выглядит так:
Средний срок жизни клиента * (средняя выручка от клиента - средние расходы на него) - расходы на приобретение клиента.

Из условий задачи видно, что ежемесячная выручка упала с 1000 до 500 рублей. Об остальных показателях мы не знаем, но можем поиграться с цифрами и понять, как экономика новых клиентов способна измениться.
Средний срок жизни клиентов : 12-60 месяцев, cредние расходы: 20-75% выручки, а расходы на приобретение клиентов очень сильно варьируются по отраслям и нишам.

Вы получите, что LTV клиентов 2 поколения может быть меньше в 3 раза, в 10 или ещё хуже: их экономика окажется и вовсе отрицательной.

Когда монетка помогает

Когда ко мне приходят мои сотрудники с просьбой их рассудить, в некоторых случаях вместо этого говорю следующее: "Я даю вам час. Если за это время не договоритесь, ваш спор разрешит бросок монетки: орёл или решка".

Дело не в том, что я не хочу сам решать этот вопрос. И не в том, что я не хочу выступать арбитром в их споре. И уж тем более я не готов довериться случайности.
Я хочу, чтобы они умели взаимодействовать и договариваться напрямую.

P.S. Монетку я так ни разу и не подбрасывал.

Мои исследования показывают: не более 5% компаний малого бизнеса регулярно строят финансовые планы.

Когда приходит первый кассовый разрыв, предприниматель пытается спешно научиться планировать. Но стоит перетерпеть, перекредитоваться, даже привлёчь инвестора, как финансовое планирование уходит на задний план.

Если кассовый разрыв получается пройти несколько раз, может возникнуть уверенность, что планирование не так и важно.
Вот только 47% компаний банкротятся именно из-за плохого управления финансами.