Ищу работу.

Большую часть жизни я работаю как финансовый архитектор - финансовый директор, который активно заходит на территорию COO. Я не просто считаю и управляю финансами, а выстраиваю экономику с операционкой, чтобы качественно улучшить результаты бизнеса. Делаю это не только с учётом собственного опыта, знаний и образования, но и на основе исследований и доказательств.
Я буду крайне полезен для среднего и крупного бизнеса, который проходит через организационные изменения и хочет, чтобы все эти оптимизации и сокращения привели к положительным результатам, а не отправили бизнес в 95% тех, кто после таких мер ничего не выигрывает, а чаще всего - только теряет.

Приведу свои ключевые достижения для демонстрации навыков.
Реорганизации и масштабирование:
🍀Вывел международный стартап в плюс, сократив расходы на 25% и увеличив капитал на 39%
🍀Сэкономил 120 тысяч долларов в год за счёт налоговой оптимизации в 10+ странах Латинской Америки
🍀Сопровождал запуск и трансформацию 10+ стартапов
🍀Структурировал сделки M&A и ВЭД на суммы до $70 миллионов
🍀Обеспечил выживание 7 околобанкротных компаний.
Привлечение и оптимизация капитала:
🍀Привлекал финансирование до 7 миллиардов рублей
🍀Снижал ставки кредитного финансирования почти вдвое (с 15% до 7-8%), в том числе - ниже ключевой
🍀Высвобождал до 30% рабочего капитала
🍀Осуществлял привлечение и вхождение новых инвесторов, включая венчурных на суммы до $10 миллионов.
Регулярное управление:
🍀Осуществил цифровую трансформацию в банке с нуля, автоматизировал 90+ отчётов, перевёл отчетность МСФО на формат «день-в-день» с нуля, предотвратил убытки на 200 миллионов рублей
🍀Выявлял случаи мошенничества на суммы до 80 миллионов рублей
🍀Выстроил финансовую архитектуру и платежные потоки для проектов в 5+ юрисдикциях (США, Великобритания, Сингапур и др.).

О системе моих знаний и умении структурно и доступно объяснять вы можете судить по моим книгам, статьям на Хабре или заметкам в канале "Тру финансы".

Если вам, вашим знакомым или руководству нужно срезать лишнее и заложить основу для дальнейшего роста. Если вам нужно пересобрать свою бизнес-модель и увязать стратегию с текущей деятельностью. Если требуется сохранить и повысить мотивацию сотрудников и их продуктивность. В таком случае я могу помочь.

Пишите - @Sertakov и на LinkedIn

"Damn Bloody Slow" - так расшифровывали клиенты DBS его название в 2009 году. У них были причины: банк славился ужасным сервисом, бюрократией и фокусом на курсе акций вместо потребностей людей. Руководство же и вовсе смотрело на ИТ как на расходы, а не на инструмент развития.

В 2009 году новый CEO Пиюш Гупта запустил стратегию "Digital to the Core". Это не осталось красивым лозунгом, это была целая система продуманных и взаимозависимых решений:
🍀Невидимый банкинг. Услуги для клиента стали полезными, удобными и бесшовными, а "Customer Hours" стало одной из важнейших метрик
🍀Слияние бизнеса и ИТ. За каждый продукт теперь несли ответственность люди из ИТ и высшего менеджмента с общими KPI и бюджетами
🍀Жёсткий фильтр хотелок. Теперь фича перед разработкой должна была спрогнозировать: сколько денег принесет или сэкономит, как повысит индекс лояльности (NPS) клиентов, не создаст ли проблем для стабильности системы? Хотя бы одно несоответствие? Давай, до свидания

🍀Культура данных и экспериментов. Интуицию сдали в утиль, теперь решения нужно было обосновывать и подтверждать на основе цифр и аргументов. Чтобы поддержать это начинание, DBS запустил программу обучения DBS Data Heroes
🍀Data-driven prioritization. Если продукты и сервисы не получали определённую популярность у клиентов, фичи быстро "убивали". Банк быстро понял: лишний функционал - яд, который наращивает техдолг и расходы на поддержку, убивая удобство пользования
🍀Право на ошибку. За провал проектов не наказывают, это инвестиция в обучение сотрудников и улучшение отбора идей для разработки
🍀Инсорсинг вместо аутсорсинга. Ещё в 2009 году 85% разработки было отдано сторонним подрядчикам, 10 лет спустя 85% систем создавалось и дорабатывалось внутри. Это не только снизило расходы, но и улучшило качество при сохранении компетенций и преемственности разработки
🍀Новые правила для премий. Систему бонусов пересмотрели полностью, и доход руководства поставили в зависимость не от курса акций или прибыльности, а от реальных метрик: от вовлечения клиентов, надёжности систем и скорости выхода продуктов на рынок
🍀Люди важней сокращений. Многие работники из-за автоматизации могли оказаться "за забором", но банк сформировал целый набор программ переобучения сотрудников
🍀Стратегия - это гипотезы. Теперь у банка есть несколько ключевых приоритетов, а планы формируются через формирование портфеля сценариев, как туда прийти. Если сценарий проваливается, берётся следующий
🍀Технологический фундамент. DBS полностью перестроил инфраструктуру, чтобы обеспечить стабильность и масштабируемость. Теперь это современная бигтех-компания, способная выдержать любые нагрузки
🍀Баланс риска и надёжности. Банк сохранил здравый консерватизм в управлении рисками, чтобы рост не подвергал угрозам будущее ради сиюминутной прибыли.

А ещё от садистского менеджмента с переработками и совмещениями DBS перешёл к модели заботы о сотрудниках. Снова за лозунгами скрывается серьёзная работа: гибридный график, минимум 1 день тишины в неделю, специальные отпуска для восстановления после сложных проектов и локальных "кранчей", хотя и тут есть, над чем работать.

Всего за 10 лет DBS прошёл путь от ужасного отсталого банка на грани разорения до мирового лидера. Он стал первым банком в истории, который одновременно удерживал титул «Лучшего банка мира» по версиям сразу трех изданий: Euromoney, Global Finance и The Banker. Сегодня DBS демонстрирует рекордные результаты прибыли, и многими называется эталоном банкинга и цифровой трансформации. Сам Пиюш Гупта признан одним из лучших CEO мира.
Всё это за счёт грамотной реорганизации без массовых сокращений.

Принципиальная схема, как грамотно проводить организационные изменения на основании изучения лучших практик в крупнейших компаниях мира

В мире массово проводятся оптимизации с сокращениями, и в 80+% случаев они воплощаются довольно линейно: людей увольняют, их задачи перераспределяют, а организационных изменений почти не воплощают. Такие "реорганизации" в итоге только больше гробят бизнес, чем помогают ему, потому как большинство компаний не получают при таком линейном подходе положительных результатов даже в пределах первого года. А со второго года результаты такой интеллектуальной нищеты сплошь отрицательны.

Последние 3 месяца я активно изучаю не только тему сломанного найма, но и вопрос грамотного выхода из кризиса. И если первое у меня уже давно представляет большой развёрнутый перечень из примерно 20 тезисов с исследованиями и примерами для демонстрации, то со вторым сложней.

Потому что "все счастливые семьи похожи друг на друга". DBS с Dropbox, Microsoft, Adobe, IBM, RyanAir, Shopify и ещё 20 прочих изученных мной компаний в своём успешном преодолении кризисов очень похожи. Это всегда большой набор мер с доработкой стратегии, фокусом и отказом от лишнего. С серьёзными организационными изменениями и ростом заботы о людях. И последующими качественными улучшениями финансовых результатов.
Потому, если ещё статью про сломанный найм, возможно, я и напишу, то для сокращений - уже нет смысла, это будет 10-20 примерно одинаковых историй. Если же я стану подчёркивать индивидуальные истории, какие-то отдельные решения, читатель легко потеряет то самое единое и общее счастье.

Потому выкладываю общую схему того, какими принципами и действиями стоит руководствоваться при проведении системных изменений и реорганизаций, чтобы это привело к положительным для бизнеса результатам. Здесь отображены ключевые пункты для сферической компании в вакууме, у вашей компании что-то может добавиться, что-то обязательно окажется ненужным.
И, конечно, при построении такой же схемы, но уже для вашей компании, держите в голове, что большую роль играет горизонтальные связи между блоками.

P.S. Предыдущую версию схемы вы могли видеть в статье "Не пора ли уволить вашего СТО". Создавалась для того, чтобы отразить 36 организационных проблем в ИТ. Но, как видите, все успешные компании похожи друг на друга.

82% нанимаемых руководителей не обладают необходимыми навыками управления. Эти результаты исследования огласил ещё в 2014 году Gallup, а затем и Harvard Business Review вынес их в свою статью "Why good managers are so rare" с формулировкой: "Companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time".

Вчера я столкнулся с одним из примеров, почему это происходит. Разнопрофильный холдинг, 5-7 разных видов деятельности, влез в серьёзные убытки из-за плохих решений в последние годы, потому уволили руководителей из одной компании и CFO всей группы. На вопрос, почему меня не рассматривают как раз на позицию "финдира всех финдиров", ответили, что я не подхожу под профиль кандидата, который был составлен на основании уволенного. Плюс, у меня до сих пор в управлении были компании с оборотами всего не более 7 миллиардов рублей в эквиваленте, хотя у самих обороты порядка 25-30 миллиардов в год. Мой опыт работы в банке, где было более 30 миллиардов рублей оборотов в месяц без учёта клиентских операций не зачли.

Никого не смутило, что именно этот "профиль" уже успешно погрузил группу в серьёзные проблемы. Что для такого типа холдингов 80+% компаний испытывают сейчас ровно такие же проблемы с управляемостью и экономикой, потому они скорее всего наймут такого же кандидата, которого так же уволят из другой группы компаний. Что в современной рецессии из успешного холдинга качественный профессионал в их холдинг не пойдёт. Что навык антикризисного управления вообще никак не коррелирует с количеством нулей в прошлом контракте.

Алексей Гряцких всё верно сказал: " У типичных директоров и собственников понимания работы финдира не больше, чем у типичной кадровички". Они не понимают, что им нужно, каких навыков требовать, какой системности ожидать. И потому - ориентируются на самые тупые и примитивные ориентиры, включая оборот и профиль того, кто уже привёл бизнес к серьёзным проблемам. И проблема, как вы понимаете, ограничивается не только поиском CFO.

Пока масштаб кандидата измеряется исключительно нулями в обороте прошлой компании, а не его реальными навыками и достижениями, те самые 82% никуда не денутся, а так и останутся приговором, который бизнес добровольно выносит сам себе. "Клуб самоубийц".

HRD и рекрутеры часто оправдываются одним и тем же аргументом. "Мы понимаем, что это глупо, вредно или бесполезно, но такие требования нам установили сверху".

Например, вчера было у меня и второе собеседование, где искали CFO и его зама в международный банковский проект. Меня могли рассмотреть только на позицию заместителя, потому что у меня "нет 10 лет работы в отрасли".
Я на это возразил, что всё-же работал в банке 2 года "фиником", плюс имею отношение к запуску ещё 2 необанков, то есть не случайный человек. Да и прошлый опыт имеет корреляцию с дальнейшими результатами всего в 3-5%, а намного важней навык адаптивности. Он уже отражает 25-36% будущих результатов сотрудника. На что получил то самое: "Да, я всё прекрасно знаю, но такие требования генерального директора".

Аргумент "это требование сверху" логичен только для чистого исполнителя. Не для директора. Потому что директор - не носитель компетенции, который любую задачу выполняет под козырёк. Этот человек обязан в силу своей позиции уточнять условия и даже спорить, если видит проблемы или, тем более, вред предложенного.
Потому что именно эта покорная пассивность и помогла популяризации садистских, идиотских и прочих современных практик в менеджменте, которые в итоге вредят и людям, и компаниям, и даже государству. Именно эта послушная исполнительность консервирует управленческую тупость. Именно эта слепая субординация и приводит к катастрофическим последствиям найма.

ИИ - казино с мгновенной обратной связью и быстрым привыканием. Без шуток. Потому что вся эта игра с промтами и уточнением ответа на людей влияет ровно так же.
Когда вы ставите задачу ИИ, вы не можете быть уверены, что он вам выдаст верный и подходящий ответ. Но стоит после серии провалов выпасть джекпоту, влияние на нашу нервную систему очень схожее. Ошибки ИИ нами воспринимается как "почти выигрыш": когда два символа совпали, а третий - нет, что стимулирует продолжать и дальше играть в этого "однорукого бандита".
Прозвучит парадоксально, но чем ярче проявляется несовершенство ИИ, тем выше наш эмоциональный отклик. И тем сильней дальнейшая зависимость. "Neurological reward system activation" и "dopamine response" в чистом виде.

А следом возникают ровно те же симптомы, что и при лудомании: проявляется зависимость, ухудшается контроль, усиливаются избегание прочих, менее ярких событий, изоляция, а социальные связи - разрушаются.
Привыкание очень быстрое, люди снова и снова бегут взаимодействовать с ИИ, даже если это вредит их прочей деятельности или работе. Да и попытка отказаться от ИИ вызывает тревогу и раздражительность. А ещё - провоцирует интеллектуальную лень и создаёт иллюзию работы.

Проблема ещё слабо изучена в научном поле, пока всё обычно ограничивается небольшим рассмотрением отдельных аспектов или простым сведением симптомов в одну картину, как, например, в "Generative artificial intelligence addiction syndrome" 2025 года. Так же не известен масштаб проблемы. Хорошо, если он будет в районе 1-4%, как в случае с лудоманией. Но с учётом "бесплатности" и "обязательности для работы" отдельные симптомы могут отмечаться у четверти пользователей.

Так что, берегите себя и старайтесь хотя бы пару дней в неделю и в отпусках отключаться от ИИ, как от работы, соцсетей и прочего медиаконтента. Иначе есть шанс поставить не на тот цвет и доиграться.

У меня хорошие новости для тех 3 человек, которые подписались на этот канал, надеясь, что он будет про управление финансами: ИИ нас не заменит. Просто в силу того, что он тот ещё лудоман, подвержен человеческим когнитивным ошибкам и любит рисковать.
И чем больше ИИ даётся свободы, тем безумней принятие риска и выше проигрыш. А ещё - выше типичные признаки лудомана: иллюзия контроля, ошибка игрока и стремление отыграть проигрыш. Это не просто программная ошибка. Внутри нейросетей есть целые "цепи риска", которые активируются при принятии решений, имитируя биологические процессы азартного игрока. Именно эти результаты показывает исследование "Can Large Language Models Develop Gambling Addiction?" 2025 года.

Это означает, что к автономному и бесконтрольному принятию финансовых решений ИИ допускать нельзя. Впрочем, проблема такой автономности ИИ - вопрос общей безопасности, а не только финансовой.
🧨В 2012 году торговый алгоритм Knight Capital Group 45 минут бесконтрольно скупал и продавал ценные бумаги, что привело к прямой потере 440 миллионов долларов и банкротству
🧨В 2014 году ранняя версия нейросетевых алгоритмов от Amazon решила, что бороться за внимание клиентов лучше всего с ценой на товары в 1 цент за любой товар
🧨В 2021 году компания Xsolla на основании алгоритмов ИИ уволила 150 человек. Включая несколько ключевых инженеров, которые не тратили время на лишнюю социализацию
🧨В 2023 году алгоритм синхронизации Google Drive посчитал данные за несколько месяцев мусорными и удалил их без возможности восстановления, что затронуло десятки тысяч пользователей.
В последнее время постоянно всплывают новости, что ИИ удалил всё, что можно, принял безумное решение или согласился на какую-то дичь, поддавшись убедительному стороннему человеку.

В общем, если забывать ограничивать права ИИ, можно случайно сделать ставку ва-банк совсем не на тот цвет.

Один "а́ктор", чьё состояние за последние 4 года выросло с 1,7 до 7,6 миллиардов долларов, предложил, чтобы мы все сплотились и стали работать по 6 дней в неделю по 12 часов каждый день, чтобы перебороть глубокий экономический кризис. Так как данный "а́ктор" имеет отношение к спорту, приведу парочку метафор.

🍀Сперва про футбол. Если между матчами интервал составляет 4 дня и меньше, риск травм спортсменов вырастает минимум на 20%. 5 матчей за 20 суток гарантирует рост шансов на травму мягких тканей в 6,2 раза. Если игрок проводит более 55 матчей за сезон, он попадает в зону экстремальных нагрузок, а шансы получить травму вырастают ещё минимум на 50-70% в каждом дополнительном матче. А травмы - это потери ключевых игроков на срок от пары недель до года.
🍀В хоккее ровно та же история. Кратный рост травматичности, если время между матчами составляет менее 24 часов. Интенсивные и уплотнённые сезоны - почти в 2 раза больше травм. При этом их характер становится более сложным, и времени на восстановление требуется в разы дольше.
🍀Совсем недавно Кэмерон Макэвой поставил мировой рекорд в плавании на 50 метров вольным стилем, а перед этим дважды брал титул чемпиона мира и Олимпийское золото в Париже. Его секрет в новом подходе к тренировкам: Кэмерон отказался от традиционных для пловцов тренировок по 20-30 часов в неделю и занимается всего 5-6 часов.

Я не знаю, отличается ли этот самый "а́ктор" высоким IQ, результаты его работы на международном уровне это никак не доказывают, потому на всякий случай переведу на понятный. Для каждого профиля работы есть идеальный график работы, когда человек может оставаться максимально продуктивным максимальное время:
🍀примерно 45-50 часов для спокойной рутинной работы, не требующей осмысленности
🍀около 40 часов для регулярных задач, где периодически приходится думать и соображать
🍀порядка 30-35 часов для сложных задач и принятия значимых решений.
Превышение этих сроков может быть выгодно 1-2 месяца максимум, более длительные переработки вредны как для сотрудников, так и для бизнеса.

Если бы этот "а́ктор" знал эти простые истины, скорее всего его состояние сейчас было бы даже не 15-20, а все 30-50 миллиардов долларов. Или даже больше - с учётом более качественного управления международными активами.

P.S. Передайте, пожалуйста, "а́ктору", что шмели действительно трудятся по 15-18 часов в сутки. Но делают это всего 2 недели в году.

Билл Гейтс долгие годы был фанатом переработок. Говорят, что с 20 до 30 лет у него не было ни единого выходного. Вообще. Сам Билл заявлял, что отпуск - непозволительная роскошь даже для компании, которая уже захватила рынок. А ещё - считал сон проявлением лени и спорил с коллегами, кто меньше тратит времени на это бесполезное время. И следил за парковкой, кто когда появляется на работе и уезжает с неё.

Всё поменялось с появлением первой дочери в 1996 году. Уже тогда Билл не мог себе позволить вкалывать по 90 часов, он был не в том возрасте. А ещё он начал замечать, что качество решений при таком режиме было катастрофически низко. Что все эти лишние трудочасы - если и выливаются в результаты, то только в негативные. Что Microsoft потеряла за это время очень много выдающихся талантов, которые в таком режиме не могли трудиться или не раскрылись.

Билл осознал простую истину: успех измеряется не количеством отработанных часов, а ясностью ума и свежестью мысли. С тех пор он начал ценить отдых, а переработки воспринимал как критические помехи.
Потому что продуктивность и результаты - марафон, а не спринт на выживание.

"А судьи кто?" - мне хочется спросить у рекрутеров. Доколе свои практики они будут черпать из забытых газет времён очаковских и покоренья Крыма?
Возьмём то же предпочтение сплошного рабочего опыта кандидатов. Исследование ResumeGo 2019 года выявило, что наличие даже 1 перерыва в стаже снижает вероятность одобрения резюме рекрутером на 45% минимум. По опросам Monster, 60% рекрутеров считают длительные паузы между работами признаком низкой надёжности. А ещё они думают, что лучшие кандидаты - работают прямо сейчас, что не мешает тем же рекрутерам ожидать от них лояльность в дальнейшем.

Вот только отсутствие перерывов между работами вредно и для сотрудников, и для бизнеса. Согласно «The Rise of the Social Enterprise» от Deloitte 2018 года, отсутствие перерыва между работами из-за роста стресса понижает когнитивные способности сотрудника, эксперты оценивают падение в 10-12%. Тот же "Career Breaks: The New Normal?" от Linkedin 2024 года говорит про рост мотивации отдохнувшего сотрудника на 30-40%, а "Mind the Workplace 2022 Report" от Mental Health America - про на 22% более высокую концентрацию.
«The Sabbatical Project» 2023 оценивает риски сплошной работы и находит, что за 10 лет трудоустройства без пауз сотрудники в 1.5-2 раза чаще получают хроническое выгорание и прочие ментальные расстройства, что подтверждает тот же «State of the Global Workplace» от Gallup, 2022 года.

В общем, нейрофизиологи прямо рекомендуют, что при смене работы для обнуления накопленного стресса нужно от 21 до 30 дней полного покоя. Ах, да. Если перерыв длился более месяца, но кандидат держал мозг в тонусе, то по итогам 18 месяцев он выиграет у того, кто работал нон-стоп.

Сегодня, уже в 18-00 на подкасте у Антона Назарова мы разберём основные проблемы в рекрутинге с научной точки зрения: на десятках исследований и кейсов, структурно и по сути. А ещё обсудим, что с этим всем можно теперь делать.
Запись будет, но вы всё равно приходите.

День дурака практически исчерпал себя по всему миру. Людям практически не до шуток, и их число резко упало, стало меньше и добрых пранков, и дружеских розыгрышей. И дело не только в подавляющих новостях, но и в росте негатива и садизма на работе.
Свежий отчёт "The State of Moral Leadership in Business 2026" от The HOW Institute for society приводит такую статистику: морального лидерства или честности с прозрачностью хотят 94% сотрудников. Но получают - менее 10%.

Возникает резонный вопрос. Бизнес же про бабки, зачем ему:
🍀давать сотрудникам смысл
🍀вдохновлять их и помогать расти
🍀защищать от избыточных перегрузок и выгорания
🍀придерживаться озвучиваемых принципов даже в условиях кризис
🍀вести себя с сотрудниками честно, прозрачно и даже в какой-то степени справедливо и так далее?

Отчёт объясняет, почему это важно. На такую прозрачность сотрудники отвечают ростом своей вовлечённости и результатов. Сильно улучшается качество обслуживания клиентов и их удоволетворённость. Повышается инновационность и креативность. Улучшается способность переживать кризисы и сложности. Растут финансовые результаты. При этом моральное лидерство - вещь крайне доступная и незатратная, где любые даже небольшие усилия очень быстро окупаются.

Тезисы отлично вписываются в логику бережливого управления людьми. А ещё - дополняют выводы McKinsey, что именно забота о сотрудниках обеспечивает наивысшие шансы компании на успешное прохождение любого кризиса, что бы вам не говорили прочие шарлатаны и любители устроить диктатуру с садизмом.

Потому что "счастливый сотрудник - успешная компания". Без дураков.

В Мьянме девушка по имени Кхинг Хнин Вай каждый день приходила на кольцевую развязку дороги. Приходила не просто так, она записывала занятия для своих подписчиков. Пришла и в тот понедельник, 1 февраля 2021 года, включила трансляцию с забавной, но очень прилипчивой музыкой и попала в историю. В этот день её камера в прямом эфире отправила в этот ваш интернет, как колонна бронетехники и чёрных внедорожников начинает военный переворот в государстве.

Новые власти сделали ставку на изоляцию государства и фильтрацию связи с внешним миром. Порезали скорость связи в 5 раз. Перешли на белые списки, запретили и криминализовали VPN, замедлили или даже заблокировали работу глобальных платформ, ввели систему прямого управления трафиком, принудительно внедрили деанонимизацию. И даже разработали 2 национальных мессенджера.
Людям сказали, что это нужно для обеспечения стабильности, борьбы с фейками, защиты суверенитета и соблюдения действующего законодательства.

Бизнес получил серьёзный удар. Только прямые потери ВВП с 2021 года составили 25%. Расходы малого бизнеса увеличились на 40% из-за плохой связи, выручка с каждой волной обострений падает на те же 40%.
Пострадал и крупный бизнес. Волны "государственных инициатив" регулярно приводили к банковскому ступору и даже параличу, в паре регионов банки вообще перестали работать к концу 2024 года. Резко упало качество образования и медицины, случился сильнейший инфраструктурный регресс. Больше половины населения страны оказались за чертой бедности.
Мьянма так и не достигла цифрового суверенитета, а просто стала ресурсным придатком соседних более развитых стран и потеряла целое поколение специалистов.

Понятно, что это всё результаты скорее гражданской войны, а не только сетевого суверенитета. Но вот получилась ли сама изоляция? Как сказать. Жители Мьянмы всё равно сидят на запрещённых платформах, пользуются Starlink и обходят блокировки даже под угрозой тюремных сроков в 6 месяцев. Им нечего терять.

P.S. Один из топовых комментариев под тем самым видео: "What it feels like pretending the world isn't falling apart in the 2020s".

В 2013 году китайский бизнесмен Тан Юхуэй нанял киллера за 2 миллиона юаней или 282 тысячи долларов в эквиваленте, чтобы тот устранил конкурента. Киллер оставил себе половину и нашёл второго "наёмника" за 1 миллион юаней. Так в этой цепочке исполнителей оказалось 5 человек. Последний решил, что сумма совсем несерьёзная, всего 100 тысяч юаней, встретился с жертвой и предложил инсценировать его смерть. После чего "убитый" обратился в полицию, а участники дела получили сроки до 5 лет тюрьмы.

В общем, что бы вы не отдавали на аутсорсинг, как бы не ставили задачи ИИ-агентам, какие бы меры фильтрации вы не включали для получения доступа к нужной информации, помните.
Любая такая информация может быть искажена, передана третьим лицам или даже применена против вас.

И, конечно, не надо надеяться на сознательность граждан. Даже те, кто отвечает за безопасность, легко ставят под угрозу самую конфиденциальную информацию. Прошлым летом, например, так ряд документов с пометкой "только для служебного пользования" в ChatGPT загрузил Мадху Готтумуккала, который на тот момент исполнял обязанности директора CISA, Агентства по кибербезопасности и защите инфраструктуры США.

Так что если есть возможность продумывать заранее и выстраивать безопасность, лучше решить это пораньше. До тяжёлого стука в дверь.

"Эффект бабочки" заключается в том, что небольшие события провоцируют большие изменения. В найме точкой для сильных изменений легко может стать метрика "Quality of hire". Потому что она очень сильно меняет формат работы рекрутинга:
🍀приходится разбираться и понимать, что же действительно может считаться качественным наймом и ставить критерии на 3, 6 и 12 месяцев после выхода сотрудника
🍀это сильно меняет фокус нанимающих сотрудников. Теперь надо задумываться не о формальных и не очень требованиях, а о том, какие результаты должен будет показать сотрудник
🍀о, чудо, описания вакансий становятся целевыми, словно написанными по заветам Сирила Паркинсона: "Создайте идеальное объявление, и оно привлечет одного человека, и именно того, кто нужен". Рекрутеры меньше приукрашивают, потому что теперь просто быстро заполнить вакансию уже не в их интересах
🍀даже опытные рекрутеры начинают меньше уповать на интуицию и больше задумываться о структурированных интервью и валидными скоринг-практикам с оценкой конкретных навыков
🍀эйджизм, сексизм и прочий формализм резко снижается. Рекрутеру становится плевать на диплом, а пол или соответствие культурного бэкграунда уходят на второе место, уступая запросу на харды и компетенции
🍀рандомные тестовые сменяются теми заданиями, которые уже изучают необходимые навыки
🍀даже больше, рекрутеры начинают давать обратную связь нанимающим менеджерам и корректировать их "хотелки", уточнять запросы заранее
🍀субъективные оценки заменяются на более конкретные, и вместо "он мне не понравился" всё чаще звучит "ему не хватает компетенций вот в этой сфере, что крайне критично для вакансии", что снижает токсичность и субъективность
🍀с качественными, но не очень подходящими кандидатами начинают вести себя более корректно, давать лучше обратную связь, потому что они теперь ценней
🍀рекрутеры начинают больше рассказывать про технологии и рабочие условия, а не про культурные нюансы или соцпакет
🍀теперь и HR уже кровно заинтересованы в качественном онбординге, а не для галочки
🍀продажа вакансии теперь идёт через реальные задачи, а не "печеньки". Вместо "дружного коллектива" появляются чёткие задачи с понятным горизонтом работ.

Именно такие выводы вы можете сделать, если самостоятельно изучите довольно большой пласт интервью и материалов по теме. Цифр там тоже много, для нас же главной является - всего 8-12% компаний считают свой найм эффективным (Deloitte, McKinsey).

Хотя, конечно, это будет требовать от рекрутеров очень сильно поменяться, что вызовет у них огромное сопротивление. Но бизнес живёт не ради их прекрасных глаз, а для зарабатывания денег. Тем более, что от внедрения "QoH" он очень сильно выигрывает уже за несколько месяцев: улучшается производительность, резко снижается текучесть, повышается качество онбординга и прочих вспомогательных процессов, а следом - и результаты бизнеса растут.

Выкладываю презентацию, по которой выступал на прошлой неделе на подкасте "Рекрутинг - лженаука?".

Поставьте реакцией снеговика, если хотите отдельной заметки, как я выбираю исследования, про которые рассказываю, почему мало беру самые актуальные, и так далее.

В 1955 году Джордж Келли ввёл понятие "Когнитивная сложность личности" (КСЛ) - способность людей оперировать различными категориями одновременно и независимо. Чем большее количество нюансов и взаимосвязей видит человек, тем выше его КСЛ. Например.
😜Люди с когнитивной простотой мышления, условно 10-15%, скажут про спикера: "Он экстраверт, он так ярко выступает". И при этом они легко выдадут "приятному человеку" статус "высококвалифицированный кандидат".
🤗Условные 70% уточнят: "Спикер - явно интроверт, потому что его работа - в обработке сложных данных и их анализе. Просто он хорошо владеет своими социальными навыками". Для них "чужак" - уже не "зло", и они уже могут понимать разницу между КСЛ и IQ, но одновременно более 7 аспектов личности они почти никогда оценивать не способны, начинают путаться и выявлять ложные зависимости, чтобы оставаться в пределах своей когнитивной "мощности".
🧐Люди с высокой когнитивной сложностью мышления покопают и выдадут: "Выступающий - явно выраженный интроверт, который избыточно сфокусирован на работе с данными и испытывает дефицит в коммуникации качественно и количественно. Потому он рад возможности публично пообщаться с другими людьми, что создаёт ему лишний стресс. При этом он хорошо собой владеет, легко уступает слово другим и не врывается с собственным при первой же паузе".

Для проверки уровня КСЛ есть целый набор тестов, которые может пройти каждый, взять те же репертуарные решётки Келли. И их я бы хотел посоветовать пройти тем HRD и рекрутерам, которые мне несколько раз писали за 2 месяца, что если бы я работал в найме/кадрах, я бы не задавался "глупыми вопросами, почему найм не работает, и всё бы понял". Возможно, если бы вы прошли тест, вы бы осознали, что проблема требует работы с абстракциями с большим числом измерений. Что моя цель - не понять, что привело к текущему плачевному состоянию, а разобраться, как починить, хотя вопросы и связаны. Что для максимальной пользы меня надо звать не на рядовую должность сортировать резюме, как тоже "предлагали", а на HRD+COO. Благо что про это на основе научного подхода обе мои книги и написаны.
А ещё этот тест посоветовал тем людям, которые воспринимают волков и Антона Назарова виновниками в сломанном найме. Просто потому, что, возможно, ОМ и прочие такие сообщества усложняют ситуацию, но точно не порождают её. Первопричиной проблемы является бизнес, который отвратительным образом выстроил сам процесс найма. И HRD с рекрутерами тут не самые виноватые.

И для всех анонсирую, что по плану в апреле я выдам 3 лонгрида про то, в чём именно сломан найм с общими идеями, как его чинить, что в общем вы могли услышать на подкасте у Антона Назарова на прошлой недели.

Позавчера в Дагестане произошёл прорыв дамбы водохранилища. Подтоплены 28 домов, обрушился мост, эвакурованы 100 человек. Официальные лица публично объясняют аварию аномальными осадками и бездумной застройкой.
Мы с вами не официальные лица, потому можем погрузиться в проблему основательней. И выяснить, что подобные водохранилища изначально проектируются из расчёта, что должны без разрушений выдерживать даже паводки, которые случаются 1 раз в 100 лет. Этому должна помогать крепость и самого сооружения, и система сбросных шлюзов, которые должны включаться при избыточных нагрузках. Собственно, они и должны были включиться в работу, когда за 12 часов выпадает норма осадков за 4 месяца. Водохранилище было построено в 1963 году, и с запасом прочности, и с организацией всё было очень хорошо.

Но что-то пошло не так, и вот о каких проблемах уже можно говорить:

🧨гидротехнические узлы не обслуживались должным образом, потому могли забиться мусором во время ливня и не открылись полностью, чтобы сбросить лишнее давление воды
🧨дренажные каналы и русла рек ниже дамбы так же не обслуживались и были заполнены мусором или даже застроены, что так же помешало отведению воды
🧨да и сама чаша водохранилища почти не очищалась от ила
🧨да и сама незаконная застройка русел прямо говорит, что система была подорвана коррупционными схемами
🧨такая незаконная застройка вредна ещё и тем, что при её создании и эксплуатации растёт давление на почву, что может приводить к трещинам в плотине и земляном валу
🧨плотине более 60 лет, но капитального ремонта или хотя бы серьёзной диагностики не проводилось очень давно
🧨логично, что и современных датчиков раннего оповещения с автоматическим контролем уровня воды скорее всего не было.

И нельзя говорить, что эта экономия стала результатом безденежья. В прошлом году в Махачкале было судебное разбирательство воровства 417 миллионов рублей на ливневой канализации, с начала этого года возбуждено ещё несколько уголовных дел о хищениях при строительстве очистных сооружений и канализации на суммы свыше 100 млн рублей. Деньги были, но усердно оптимизировались.

Проблемы были и с организацией спасения:

🧨своевременные предупреждения отсутствовали. Жители узнавали "об угрозе", когда вода уже подходила к домам
🧨были серьёзные проблемы со связью, она периодически вообще не работала
🧨спасательные операции часто координировались через Telegram. А он на парковке не берёт, как известно, и, вообще, фу-фу-фу
🧨да и в целом, городские службы явно не были готовы к такому объему осадков и никак не отреагировали, даже с прогнозом длительных ливней на руках.

Единственное, что в такой системе осталось рабочим: "силовое реагирование" или спасение людей.

Увы, но современная инфраструктура перешла на такой режим: экономить до последнего и надеяться, что критическая ситуация произойдёт где-то ещё. Нет, государство, конечно, могло бы изучить 20-летний опыт Китая в борьбе с разливами рек, но это что-то на долгосрочном.

Для нас же Геджухское водохранилище может являться очередным свидетельством того, как жадность и глупость создают техногенные катастрофы и приводят бизнес к большим проблемам вплоть до банкротства.

Компания Lego в конце прошлого века столкнулась с резким падением продаж. И руководство решило, что пора обновляться и начать конкурировать с компьютерными играми. Под этим соусом начали не только партнёриться со "Звёздными войнами", но и делать продукт более сложным. В набор решили добавлять не только более сложные детальки, но и механизированные.
А ещё - в лучших традициях "антикриза" запустили производство одежды, ювелирных украшений и даже видеоигр. Диверсификация же. Все же говорят, что это рабочая стратегия. Не стратегия, и в условиях кризиса не помогает, и вот уже Lego сталкивается с бурным ростом расходов без нарастания выручки. А ещё выясняет, что добавление парочки моторизованных деталек в набор может поднять себестоимость коробки с 1 доллара до 50, 70 или даже 100. При всё той же цене в 75 долларов за упаковку.

Новый СЕО Lego Йорген Виг Кнудсторп спас компанию, когда вернул ставку на универсальность и традиционный "блок". А затем - начал вовлекать взрослых. Потому что в ядре продукта - не шмотки, не игры, а универсальные атомы, из которых можно собрать любую интересующую вас вселенную. Для ребёнка любого возраста.
Да, конечно, параллельно была большая работа по отсеканию всего лишнего, упрощению и организации процессов, но самое главное Lego успела сохранить.

Мы обращаем внимание на то, что должно быть изменено. И упускаем то, что должны при этом сохранить.

P.S. Иронично, что Lego вернул к важному и главному совершенно посторонний человек, первый СЕО не из семьи.

Откровенная улыбка - дело мимолётное. И дело не в активной работе десятков мимических мышц, а в том, что крайне сложно быть в таком позитивном настроении долго. Особенно - во время работы.

Многие торгующие предприниматели предпринимают усилия, чтобы организовать серию ярких и красивых фотографий для рекламы своей продукции. Это осознанное решение, потому как расходы сильно растут. Сперва вы должны найти фотографа с моделью, чтобы они могли оказаться на одной волне. Так ещё и фотосессия затянется, чтобы добиться откровенной улыбки от человека в кадре. А значит, и расходы на съёмку. Пару тысяч лет назад я сам снимал, и отлично помню, что съёмка выходила в 1.5-3 раза дольше обычного.

И самое главное, как выясняется, что для предпринимателей все эти усилия были не только бесполезными, но даже вредными. Исследование 2021 года установило, что улыбка модели для рекламы одежды только вредит. Она просто съедает половину внимания потенциального покупателя и отвлекает от товара. Поэтому с большинства рекламных постеров вас встречают безэмоциональные, а то и угрюмые модели. Даже Victoria's secret, которая славится своими яркими и эмоциональными шоу, на свои материалы для продажи помещает "ангелов", из которых только что высосал всю душу дементор.

Интуиция и базовая логика не всегда работают. К научному подходу тоже много претензий, но бизнес - территория фактов, а не ощущений. И если цифры говорят, что дементор в нижнем белье продаёт лучше, бизнес выберет его, а не ангела.
В общем, что в жизни, что в бизнесе улыбкой и наукой можно добиться намного больше, чем просто улыбкой.

26 секунд до конца главного матча планеты. Победа на расстоянии вытянутой руки, осталось сделать один шаг - пронести мяч ещё на 90 сантиметров. У вас в команде Маршон Линч, лучший в мире таран, который уже результативно преодолел 1300 ярдов всего за 1 сезон. Миллионы зрителей замерли в ожидании того, как вы за 3 попытки продавите оборону соперника, что сейчас этот стокилограммовый здоровяк, укрывая мяч, прорвётся к зоне тачдауна через стену защиты, заодно и парочку игроков противника оставит в дураках или эффектно выпихнет за пределы поля. Идеальная голливудская развязка.
Но жизнь не кино. Вместо забега делается пас в толпу игроков, и мяч перехвачен противником. Доигрывать оставшиеся 15 секунд уже никто не будет, вы проиграли. И никто не понимает. Какой пас, если можно было просто пробежать этот чёртов ярд? Надежды на победу убило самое идиотское решение в истории спорта!

Речь про Супербоул 2015 года, финальный и самый престижный матч в американском футболе. Пит Кэрролл, тренер проигравшей команды, получил безумное число критических замечаний в свой адрес за "своё идиотское решение", топлива в этот костёр подлили комментаторы, репортёры и даже сам Маршон Линч с некоторыми прочими игроками.
Дошло до того, что тренер победившей команды Билл Беличек выступил с заявлением, что решение Пита полностью адекватно, а критика - абсолютно необоснована. Статистические разборы подтвердили, что Пит принял самое верное решение. Ожидаемый многими забег с мячом имел 57% вероятности успеха при первой попытке, но почти не оставлял времени на остальные. "Идиотское" решение с учётом вероятностей по всем трём попыткам давало около 79% шансов на победу. К сожалению для проигравших, случилось событие, которое происходит примерно в 2-3% случаев.

Управление - работа с вероятностями. Вы можете проиграть с 99% шансом на успех и сорвать куш с 1%. Бизнес - не разовый бросок кубиков, потому выигрывают обычно те, кто будет системно работать с более высокими вероятностями благоприятного исхода. И задача руководителя - не угадывать результат или ставить на самое простое решение, а последовательно повышать ежедневные шансы на успех. Стратегией и фокусом, наймом подходящих людей и заботой о них, организацией и наведением порядка. Чтобы эти 26 секунд всё чаще и чаще заканчивались в вашу пользу.

P.S. В том сезоне за 109 попыток дать пас с последнего ярда была перехвачена только одна. Та самая, в финале Супербоула.