Телевизор принёс чудесное: "Зачем работодателю держать курящего жиробаса, который плохо работает? Давайте его уволим". Появилось 2 вопроса.

Сперва душный: чья вина в том, что сотрудник плохо работает? Самого работника? Или компании, которая ничего толком не смогла организовать и рассчитывает, что её спасёт только волшебник в голубом вертолёте?

А затем: а кто и когда сказал, что толстые работают хуже? Или курящие? Люди без ипотеки? Возрастные? Или это очередной театр впечатлений, и молодым, худым, красивым и высоким можно делать что угодно, их и берут намного чаще, и относятся снисходительней, и продвигают активней. Хотя они работают ничуть не лучше. Может, есть смысл сперва выстроить нормальные процессы, а затем, брать или увольнять за навыки и результаты, а не по внешности?

Вот пример такой когнитивной ошибки восприятия. В США всего 15% мужчин имеют рост выше 183 сантиметров. Но если мы возьмём руководителей из списка Fortune 500, то под такую характеристику попадут 58%. Которые при этом будут являться и считаться очень харизматичными. Которые получают значительно более высокую зарплату.
А с результатами у таковых "гренадёров" печально. Такие директора проявляют избыточную уверенность. Они намного чаще влезают в рискованные и провальные сделки M&A. Чаще ввязываются в "войны амбиций", хуже проявляют дисциплину, со своих высот не только видят меньше деталей, но и реже способны увидеть систему или построить такую в компании. Логично, что в долгосрочном периоде компании с низкорослыми CEO показывают лучшую динамику акций, спокойней проживают кризисы и чаще становятся лидерами рынка. То есть, рост для директора - это скорее недостаток. Да, они намного лучше "покажут кино", но и вместо процветающей компании при увольнении с золотым парашютом с большей вероятностью оставят в подарок пятьсот эскимо.

И пятничное хулиганство, как мы можем починить весь этот театр впечатлений. Давайте всех нанимающих "барышень" заменим на людей старше 50 лет? А всю "техно-экспертизу" оставим этой самовлюблённой молодёжи, которая уже которое десятилетие гробит найм, раз за разом отбирая себе кандидатов в супруги, а не на работу.
Хуже точно не будет.

Сколько стоит найти сотрудника? Каждая компания оценивает эти расходы по-разному, кто-то учитывает все потери, кто-то берёт только прямые затраты на подбор. Цифры варьируются от 400 тысяч рублей до 3 миллионов на одного высококвалифицированного сотрудника. Для руководителей и директоров эти цифры могут быть ещё выше.

А теперь представьте, что до 30% новых сотрудников увольняются в первые 90 дней, в том числе и из-за плохого онбординга в компании. Просто потому, что они оказываются брошенными и потерянными, их не вводят в курс дела, они не получают необходимую информацию, смысл и уходят или проваливаются.
Проблема системная: только 12% работников считают, что в их компании качественно выстроен этот процесс, согласно Gallup.
В то же время, по оценкам HR Chief, хороший процесс онбординга повышает шансы на то, что сотрудник останется в компании, на 82%.

Самое время задаться вопросом: неужели плохая организация онбординга и риск потери новых сотрудников выгоднее, чем суммы до 3 миллионов рублей на привлечение новых сотрудников?

Речь ведь идёт не только про непосредственно затраты на поиск. Это ещё и простои, когда никто не выполняет работу. Это ещё и время руководителя, который как-то тратил время на сотрудника. Это ещё и мотивация сотрудников, которые видят, в каком хаосе пребывает компания. Ещё и потери в коммуникациях, проектах. Сколько стоит потеря одного квалифицированного сотрудника?
Так что есть смысл напрячь ваших HR с директорами и выстроить онбординг хотя бы для ключевых подразделений.

P.S. У Евгения Антонова как раз недавно был хороший подкаст с обзором темы онбординга. Для очень многих HR-специалистов - совсем не очевидный доклад.

P.P.S. Половину реакций съел доступ на парковку

Парадокс ИТ ещё в 1987 году отлично описал Нобелевский лауреат Роберт Солоу: "Вы можете увидеть компьютерную эру повсюду, за исключением статистики производительности". Шутка давно уже вышла из-под контроля, и по мере разворачивания ИТ, темпы прироста продуктивности труда только снижались. В случае с ИИ никаких шансов на улучшение ситуации не будет. И вот почему.

Исследования Standish Group в 2002 году показали, что около 64% функций в ПО используются «редко или никогда». Но к этому исследованию можно придраться: это был опрос среди 800 компаний, да и критерии частоты не были строго установлены. Возможно, потому в своих отчётах 10 лет назад они уже писали про 50% функций, которые используются редко.
В 2019 году подъехали замеры триллионов кликов пользователей от компании Pendo, которая в отчёте "State of Product Leadership" (2019): Они проанализировали данные 800 компаний и выяснили, что 80% функций в среднем облачном продукте (SaaS) используются редко или никогда.
Компания Mixpanel оценила, что дополнительные функции не интересны пользователю в 72% случаев даже по итогам первой недели. Amplitude в 2023 - что успех продукта определяют всего 2-3 ключевых сервиса (core action). BetterCloud в том же заявляет о том, что всего 40-50% функционала в ИТ никогда не используется.
Прямо сейчас нейрослоп на космических скоростях превращает эту проблему в настоящий потоп с таким же отрицательным выхлопом. Потому что любой менеджер может за пару минут выплюнуть свои никому не нужные хотелки на прод, чтобы завтра конкуренты старательно внедряли их же у себя. Вот и Gartner уже оценивает, что до 80% ИИ-проектов закончатся крахом именно из-за отсутствия фокуса и смысла.

По факту, минимум половина ИТ могла бы никогда не существовать, и никто бы этого не заметил. Непоявление ещё четверти стало бы дополнительным праздником для экономики.
Потому массовые увольнения в ИТ без установления стратегического фокуса и целесообразности - чистейший IQ78. Нет смысла уменьшать число гребцов, чтобы в итоге метаться из стороны в сторону и никуда не плыть.

Моя первая серьёзная работа была в крупной строительной компании, работавшей в десятке стран по всему свету. Там я координировал различные внутренние проекты: от выбора КИС и до формирования системы мотивации. В тему ПО для управления строительными проектами тоже влезал, преимущественно в ужасе. Потому что тогда основным ПО была "Primavera".
Было это 20 лет назад, но уже тогда "Весна", если переводить название с итальянского, была напичкана сложнейшим функционалом до предела. Да, ПО позволяло автоматически делать кучу вещей, включая критические пути, риски и зависимости между тысячами задач. Ах, да, ещё Primavera позволяла оценивать сроки реализации проекта, когда часть данных ещё не была известна. А ещё - пересчитать на лету огромные модели строительства целых заводов, если в проект необходимо внести изменения даже уже в процессе его реализации, чего в "Водопаде" по версии любителей срамных ажалей никогда не существовало.
Но чтобы всё заработало, нужно проделать много кропотливой и дотошной работы. И без профильного обучения тут почти никак.

Компания "37signals" пошла по другому пути: решила, что большинство систем управления проектами создают больше проблем для управления, чем решают. И её решение для управления проектами "Basecamp" заточено на работу с проектами в небольших компаниях. В ней минимум функций, но они просты, понятны и доступны после минимального обучения. Если же к руководству компании обращаются с просьбами "дополнить и расширить", её сооснователь Джейсон Фрид честно и без сарказма советует поискать другое решение.
Нет, это не означает, что Basecamp без изменения существует вот уже 20 лет. Его дорабатывают, обновляют, шлифуют. Но каждое изменение продумывается и оценивается заранее, а не на проде. Ошибки же исправляются очень быстро, даже если они связаны с экономикой: 37signals ушли из облаков на собственное железо, потому что так оказалось и дешевле, и безопасней, и лучше для клиентов.

Да, такая политика позволяет компании 37signals добраться до выручки всего в 80-100 миллионов долларов, что кажется ничтожно малым в сравнении с 700+ миллионами долларов у Asana или с 5,2 миллиарда у Atlassian. Но создатели Basecamp получают прибыль все последние 25 лет, а по итогу 2025 года их чистая прибыль оценивается в 60 миллионов долларов. Asana и Atlassian же сидят в убытках последние 6 лет минимум, и только в последний год каждая получила потерь на 250 миллионов долларов и инициировала массовые сокращения.

Настоящая весна в экономике бизнеса начинается не тогда, когда вы покупаете софт с красивым названием, а когда находите смелость отсечь всё лишнее. Иначе вы так и останетесь в вечной мерзлоте убытков.

Легко скептически относиться к проблемам поиска работы, пока она у тебя есть. Или пока ты являешься собственником какой-нибудь компании. Примерно так же думал в прошлом году владелец компании Rezi, которая помогает с помощью ИИ создавать и редактировать резюме. Пока не решил попробовать пройти путём своих же клиентов.
Сделал не резюме, но даже 9 разных вариантов. А затем отправил в ATS - системы, которые фильтруют входящие документы от кандидатов. И то, что получилось, сам автор назвал словом "disaster". Почти техногенная катастрофа.
Потому что в самом лучшем варианте система собрала 58% точных данных. Опыт, экспертизу, знания и те самые очень важные и нужные достижения - всё было урезано, о чём вы можете прочесть в статье "The Unfortunate Reality For Job Seekers" 2025 года.

Вдобавок ATS страдают предельным педантизмом и ищут чёткие совпадения букв, игнорируя смысл и синонимы. Нестандартный шрифт или специфический формат для них прекрасный повод отказать самому лучшему кандидату. А ещё ATS могут просто не найти контактные данные, за что сразу выдадут соискателю красный флаг. Система настолько непрозрачна и нелогична в своих решениях, что пользователи очень редко понимают логику этого чёрного ящика, не говоря уже про то, чтобы её объяснить. Хотя логика предельно проста: система отсеивает за любые важные и неважные отклонения от идеального резюме, хотя должна отбирать подходящих сотрудников.

Логично, что в 2024 году 58% компаний были недовольны своей ATS, а 82% признавали в них нехватку или несоответствие критичного функционала, по данным Capterra. А ведь с тех пор поток причёсанных с помощью ИИ резюме очень сильно вырос.

Я же обращу ваше внимание на такой нюанс. Большинство ATS не сравнивают новые резюме с присланными ранее. Потому, если вы хотите повысить шансы на прохождение этого криво работающего забора, после получения автоматического отказа создавайте новую заявку с резюме в новом формате.

Кто-то скажет, что это вредный совет. Кто-то скажет, что это хороший лайфхак. Кто-то скажет, что я чистый теоретик. Я же просто вижу, что это часть одной большой плохо выстроенной системы, которую нужно ломать. Иначе эта ересь так и останется с нами. Во вред сотрудникам, бизнесу и обществу.

Ищу работу.

Большую часть жизни я работаю как финансовый архитектор - финансовый директор, который активно заходит на территорию COO. Я не просто считаю и управляю финансами, а выстраиваю экономику с операционкой, чтобы качественно улучшить результаты бизнеса. Делаю это не только с учётом собственного опыта, знаний и образования, но и на основе исследований и доказательств.
Я буду крайне полезен для среднего и крупного бизнеса, который проходит через организационные изменения и хочет, чтобы все эти оптимизации и сокращения привели к положительным результатам, а не отправили бизнес в 95% тех, кто после таких мер ничего не выигрывает, а чаще всего - только теряет.

Приведу свои ключевые достижения для демонстрации навыков.
Реорганизации и масштабирование:
🍀Вывел международный стартап в плюс, сократив расходы на 25% и увеличив капитал на 39%
🍀Сэкономил 120 тысяч долларов в год за счёт налоговой оптимизации в 10+ странах Латинской Америки
🍀Сопровождал запуск и трансформацию 10+ стартапов
🍀Структурировал сделки M&A и ВЭД на суммы до $70 миллионов
🍀Обеспечил выживание 7 околобанкротных компаний.
Привлечение и оптимизация капитала:
🍀Привлекал финансирование до 7 миллиардов рублей
🍀Снижал ставки кредитного финансирования почти вдвое (с 15% до 7-8%), в том числе - ниже ключевой
🍀Высвобождал до 30% рабочего капитала
🍀Осуществлял привлечение и вхождение новых инвесторов, включая венчурных на суммы до $10 миллионов.
Регулярное управление:
🍀Осуществил цифровую трансформацию в банке с нуля, автоматизировал 90+ отчётов, перевёл отчетность МСФО на формат «день-в-день» с нуля, предотвратил убытки на 200 миллионов рублей
🍀Выявлял случаи мошенничества на суммы до 80 миллионов рублей
🍀Выстроил финансовую архитектуру и платежные потоки для проектов в 5+ юрисдикциях (США, Великобритания, Сингапур и др.).

О системе моих знаний и умении структурно и доступно объяснять вы можете судить по моим книгам, статьям на Хабре или заметкам в канале "Тру финансы".

Если вам, вашим знакомым или руководству нужно срезать лишнее и заложить основу для дальнейшего роста. Если вам нужно пересобрать свою бизнес-модель и увязать стратегию с текущей деятельностью. Если требуется сохранить и повысить мотивацию сотрудников и их продуктивность. В таком случае я могу помочь.

Пишите - @Sertakov и на LinkedIn

"Damn Bloody Slow" - так расшифровывали клиенты DBS его название в 2009 году. У них были причины: банк славился ужасным сервисом, бюрократией и фокусом на курсе акций вместо потребностей людей. Руководство же и вовсе смотрело на ИТ как на расходы, а не на инструмент развития.

В 2009 году новый CEO Пиюш Гупта запустил стратегию "Digital to the Core". Это не осталось красивым лозунгом, это была целая система продуманных и взаимозависимых решений:
🍀Невидимый банкинг. Услуги для клиента стали полезными, удобными и бесшовными, а "Customer Hours" стало одной из важнейших метрик
🍀Слияние бизнеса и ИТ. За каждый продукт теперь несли ответственность люди из ИТ и высшего менеджмента с общими KPI и бюджетами
🍀Жёсткий фильтр хотелок. Теперь фича перед разработкой должна была спрогнозировать: сколько денег принесет или сэкономит, как повысит индекс лояльности (NPS) клиентов, не создаст ли проблем для стабильности системы? Хотя бы одно несоответствие? Давай, до свидания

🍀Культура данных и экспериментов. Интуицию сдали в утиль, теперь решения нужно было обосновывать и подтверждать на основе цифр и аргументов. Чтобы поддержать это начинание, DBS запустил программу обучения DBS Data Heroes
🍀Data-driven prioritization. Если продукты и сервисы не получали определённую популярность у клиентов, фичи быстро "убивали". Банк быстро понял: лишний функционал - яд, который наращивает техдолг и расходы на поддержку, убивая удобство пользования
🍀Право на ошибку. За провал проектов не наказывают, это инвестиция в обучение сотрудников и улучшение отбора идей для разработки
🍀Инсорсинг вместо аутсорсинга. Ещё в 2009 году 85% разработки было отдано сторонним подрядчикам, 10 лет спустя 85% систем создавалось и дорабатывалось внутри. Это не только снизило расходы, но и улучшило качество при сохранении компетенций и преемственности разработки
🍀Новые правила для премий. Систему бонусов пересмотрели полностью, и доход руководства поставили в зависимость не от курса акций или прибыльности, а от реальных метрик: от вовлечения клиентов, надёжности систем и скорости выхода продуктов на рынок
🍀Люди важней сокращений. Многие работники из-за автоматизации могли оказаться "за забором", но банк сформировал целый набор программ переобучения сотрудников
🍀Стратегия - это гипотезы. Теперь у банка есть несколько ключевых приоритетов, а планы формируются через формирование портфеля сценариев, как туда прийти. Если сценарий проваливается, берётся следующий
🍀Технологический фундамент. DBS полностью перестроил инфраструктуру, чтобы обеспечить стабильность и масштабируемость. Теперь это современная бигтех-компания, способная выдержать любые нагрузки
🍀Баланс риска и надёжности. Банк сохранил здравый консерватизм в управлении рисками, чтобы рост не подвергал угрозам будущее ради сиюминутной прибыли.

А ещё от садистского менеджмента с переработками и совмещениями DBS перешёл к модели заботы о сотрудниках. Снова за лозунгами скрывается серьёзная работа: гибридный график, минимум 1 день тишины в неделю, специальные отпуска для восстановления после сложных проектов и локальных "кранчей", хотя и тут есть, над чем работать.

Всего за 10 лет DBS прошёл путь от ужасного отсталого банка на грани разорения до мирового лидера. Он стал первым банком в истории, который одновременно удерживал титул «Лучшего банка мира» по версиям сразу трех изданий: Euromoney, Global Finance и The Banker. Сегодня DBS демонстрирует рекордные результаты прибыли, и многими называется эталоном банкинга и цифровой трансформации. Сам Пиюш Гупта признан одним из лучших CEO мира.
Всё это за счёт грамотной реорганизации без массовых сокращений.

Принципиальная схема, как грамотно проводить организационные изменения на основании изучения лучших практик в крупнейших компаниях мира

В мире массово проводятся оптимизации с сокращениями, и в 80+% случаев они воплощаются довольно линейно: людей увольняют, их задачи перераспределяют, а организационных изменений почти не воплощают. Такие "реорганизации" в итоге только больше гробят бизнес, чем помогают ему, потому как большинство компаний не получают при таком линейном подходе положительных результатов даже в пределах первого года. А со второго года результаты такой интеллектуальной нищеты сплошь отрицательны.

Последние 3 месяца я активно изучаю не только тему сломанного найма, но и вопрос грамотного выхода из кризиса. И если первое у меня уже давно представляет большой развёрнутый перечень из примерно 20 тезисов с исследованиями и примерами для демонстрации, то со вторым сложней.

Потому что "все счастливые семьи похожи друг на друга". DBS с Dropbox, Microsoft, Adobe, IBM, RyanAir, Shopify и ещё 20 прочих изученных мной компаний в своём успешном преодолении кризисов очень похожи. Это всегда большой набор мер с доработкой стратегии, фокусом и отказом от лишнего. С серьёзными организационными изменениями и ростом заботы о людях. И последующими качественными улучшениями финансовых результатов.
Потому, если ещё статью про сломанный найм, возможно, я и напишу, то для сокращений - уже нет смысла, это будет 10-20 примерно одинаковых историй. Если же я стану подчёркивать индивидуальные истории, какие-то отдельные решения, читатель легко потеряет то самое единое и общее счастье.

Потому выкладываю общую схему того, какими принципами и действиями стоит руководствоваться при проведении системных изменений и реорганизаций, чтобы это привело к положительным для бизнеса результатам. Здесь отображены ключевые пункты для сферической компании в вакууме, у вашей компании что-то может добавиться, что-то обязательно окажется ненужным.
И, конечно, при построении такой же схемы, но уже для вашей компании, держите в голове, что большую роль играет горизонтальные связи между блоками.

P.S. Предыдущую версию схемы вы могли видеть в статье "Не пора ли уволить вашего СТО". Создавалась для того, чтобы отразить 36 организационных проблем в ИТ. Но, как видите, все успешные компании похожи друг на друга.

82% нанимаемых руководителей не обладают необходимыми навыками управления. Эти результаты исследования огласил ещё в 2014 году Gallup, а затем и Harvard Business Review вынес их в свою статью "Why good managers are so rare" с формулировкой: "Companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time".

Вчера я столкнулся с одним из примеров, почему это происходит. Разнопрофильный холдинг, 5-7 разных видов деятельности, влез в серьёзные убытки из-за плохих решений в последние годы, потому уволили руководителей из одной компании и CFO всей группы. На вопрос, почему меня не рассматривают как раз на позицию "финдира всех финдиров", ответили, что я не подхожу под профиль кандидата, который был составлен на основании уволенного. Плюс, у меня до сих пор в управлении были компании с оборотами всего не более 7 миллиардов рублей в эквиваленте, хотя у самих обороты порядка 25-30 миллиардов в год. Мой опыт работы в банке, где было более 30 миллиардов рублей оборотов в месяц без учёта клиентских операций не зачли.

Никого не смутило, что именно этот "профиль" уже успешно погрузил группу в серьёзные проблемы. Что для такого типа холдингов 80+% компаний испытывают сейчас ровно такие же проблемы с управляемостью и экономикой, потому они скорее всего наймут такого же кандидата, которого так же уволят из другой группы компаний. Что в современной рецессии из успешного холдинга качественный профессионал в их холдинг не пойдёт. Что навык антикризисного управления вообще никак не коррелирует с количеством нулей в прошлом контракте.

Алексей Гряцких всё верно сказал: " У типичных директоров и собственников понимания работы финдира не больше, чем у типичной кадровички". Они не понимают, что им нужно, каких навыков требовать, какой системности ожидать. И потому - ориентируются на самые тупые и примитивные ориентиры, включая оборот и профиль того, кто уже привёл бизнес к серьёзным проблемам. И проблема, как вы понимаете, ограничивается не только поиском CFO.

Пока масштаб кандидата измеряется исключительно нулями в обороте прошлой компании, а не его реальными навыками и достижениями, те самые 82% никуда не денутся, а так и останутся приговором, который бизнес добровольно выносит сам себе. "Клуб самоубийц".

HRD и рекрутеры часто оправдываются одним и тем же аргументом. "Мы понимаем, что это глупо, вредно или бесполезно, но такие требования нам установили сверху".

Например, вчера было у меня и второе собеседование, где искали CFO и его зама в международный банковский проект. Меня могли рассмотреть только на позицию заместителя, потому что у меня "нет 10 лет работы в отрасли".
Я на это возразил, что всё-же работал в банке 2 года "фиником", плюс имею отношение к запуску ещё 2 необанков, то есть не случайный человек. Да и прошлый опыт имеет корреляцию с дальнейшими результатами всего в 3-5%, а намного важней навык адаптивности. Он уже отражает 25-36% будущих результатов сотрудника. На что получил то самое: "Да, я всё прекрасно знаю, но такие требования генерального директора".

Аргумент "это требование сверху" логичен только для чистого исполнителя. Не для директора. Потому что директор - не носитель компетенции, который любую задачу выполняет под козырёк. Этот человек обязан в силу своей позиции уточнять условия и даже спорить, если видит проблемы или, тем более, вред предложенного.
Потому что именно эта покорная пассивность и помогла популяризации садистских, идиотских и прочих современных практик в менеджменте, которые в итоге вредят и людям, и компаниям, и даже государству. Именно эта послушная исполнительность консервирует управленческую тупость. Именно эта слепая субординация и приводит к катастрофическим последствиям найма.

ИИ - казино с мгновенной обратной связью и быстрым привыканием. Без шуток. Потому что вся эта игра с промтами и уточнением ответа на людей влияет ровно так же.
Когда вы ставите задачу ИИ, вы не можете быть уверены, что он вам выдаст верный и подходящий ответ. Но стоит после серии провалов выпасть джекпоту, влияние на нашу нервную систему очень схожее. Ошибки ИИ нами воспринимается как "почти выигрыш": когда два символа совпали, а третий - нет, что стимулирует продолжать и дальше играть в этого "однорукого бандита".
Прозвучит парадоксально, но чем ярче проявляется несовершенство ИИ, тем выше наш эмоциональный отклик. И тем сильней дальнейшая зависимость. "Neurological reward system activation" и "dopamine response" в чистом виде.

А следом возникают ровно те же симптомы, что и при лудомании: проявляется зависимость, ухудшается контроль, усиливаются избегание прочих, менее ярких событий, изоляция, а социальные связи - разрушаются.
Привыкание очень быстрое, люди снова и снова бегут взаимодействовать с ИИ, даже если это вредит их прочей деятельности или работе. Да и попытка отказаться от ИИ вызывает тревогу и раздражительность. А ещё - провоцирует интеллектуальную лень и создаёт иллюзию работы.

Проблема ещё слабо изучена в научном поле, пока всё обычно ограничивается небольшим рассмотрением отдельных аспектов или простым сведением симптомов в одну картину, как, например, в "Generative artificial intelligence addiction syndrome" 2025 года. Так же не известен масштаб проблемы. Хорошо, если он будет в районе 1-4%, как в случае с лудоманией. Но с учётом "бесплатности" и "обязательности для работы" отдельные симптомы могут отмечаться у четверти пользователей.

Так что, берегите себя и старайтесь хотя бы пару дней в неделю и в отпусках отключаться от ИИ, как от работы, соцсетей и прочего медиаконтента. Иначе есть шанс поставить не на тот цвет и доиграться.

У меня хорошие новости для тех 3 человек, которые подписались на этот канал, надеясь, что он будет про управление финансами: ИИ нас не заменит. Просто в силу того, что он тот ещё лудоман, подвержен человеческим когнитивным ошибкам и любит рисковать.
И чем больше ИИ даётся свободы, тем безумней принятие риска и выше проигрыш. А ещё - выше типичные признаки лудомана: иллюзия контроля, ошибка игрока и стремление отыграть проигрыш. Это не просто программная ошибка. Внутри нейросетей есть целые "цепи риска", которые активируются при принятии решений, имитируя биологические процессы азартного игрока. Именно эти результаты показывает исследование "Can Large Language Models Develop Gambling Addiction?" 2025 года.

Это означает, что к автономному и бесконтрольному принятию финансовых решений ИИ допускать нельзя. Впрочем, проблема такой автономности ИИ - вопрос общей безопасности, а не только финансовой.
🧨В 2012 году торговый алгоритм Knight Capital Group 45 минут бесконтрольно скупал и продавал ценные бумаги, что привело к прямой потере 440 миллионов долларов и банкротству
🧨В 2014 году ранняя версия нейросетевых алгоритмов от Amazon решила, что бороться за внимание клиентов лучше всего с ценой на товары в 1 цент за любой товар
🧨В 2021 году компания Xsolla на основании алгоритмов ИИ уволила 150 человек. Включая несколько ключевых инженеров, которые не тратили время на лишнюю социализацию
🧨В 2023 году алгоритм синхронизации Google Drive посчитал данные за несколько месяцев мусорными и удалил их без возможности восстановления, что затронуло десятки тысяч пользователей.
В последнее время постоянно всплывают новости, что ИИ удалил всё, что можно, принял безумное решение или согласился на какую-то дичь, поддавшись убедительному стороннему человеку.

В общем, если забывать ограничивать права ИИ, можно случайно сделать ставку ва-банк совсем не на тот цвет.

Один "а́ктор", чьё состояние за последние 4 года выросло с 1,7 до 7,6 миллиардов долларов, предложил, чтобы мы все сплотились и стали работать по 6 дней в неделю по 12 часов каждый день, чтобы перебороть глубокий экономический кризис. Так как данный "а́ктор" имеет отношение к спорту, приведу парочку метафор.

🍀Сперва про футбол. Если между матчами интервал составляет 4 дня и меньше, риск травм спортсменов вырастает минимум на 20%. 5 матчей за 20 суток гарантирует рост шансов на травму мягких тканей в 6,2 раза. Если игрок проводит более 55 матчей за сезон, он попадает в зону экстремальных нагрузок, а шансы получить травму вырастают ещё минимум на 50-70% в каждом дополнительном матче. А травмы - это потери ключевых игроков на срок от пары недель до года.
🍀В хоккее ровно та же история. Кратный рост травматичности, если время между матчами составляет менее 24 часов. Интенсивные и уплотнённые сезоны - почти в 2 раза больше травм. При этом их характер становится более сложным, и времени на восстановление требуется в разы дольше.
🍀Совсем недавно Кэмерон Макэвой поставил мировой рекорд в плавании на 50 метров вольным стилем, а перед этим дважды брал титул чемпиона мира и Олимпийское золото в Париже. Его секрет в новом подходе к тренировкам: Кэмерон отказался от традиционных для пловцов тренировок по 20-30 часов в неделю и занимается всего 5-6 часов.

Я не знаю, отличается ли этот самый "а́ктор" высоким IQ, результаты его работы на международном уровне это никак не доказывают, потому на всякий случай переведу на понятный. Для каждого профиля работы есть идеальный график работы, когда человек может оставаться максимально продуктивным максимальное время:
🍀примерно 45-50 часов для спокойной рутинной работы, не требующей осмысленности
🍀около 40 часов для регулярных задач, где периодически приходится думать и соображать
🍀порядка 30-35 часов для сложных задач и принятия значимых решений.
Превышение этих сроков может быть выгодно 1-2 месяца максимум, более длительные переработки вредны как для сотрудников, так и для бизнеса.

Если бы этот "а́ктор" знал эти простые истины, скорее всего его состояние сейчас было бы даже не 15-20, а все 30-50 миллиардов долларов. Или даже больше - с учётом более качественного управления международными активами.

P.S. Передайте, пожалуйста, "а́ктору", что шмели действительно трудятся по 15-18 часов в сутки. Но делают это всего 2 недели в году.

Билл Гейтс долгие годы был фанатом переработок. Говорят, что с 20 до 30 лет у него не было ни единого выходного. Вообще. Сам Билл заявлял, что отпуск - непозволительная роскошь даже для компании, которая уже захватила рынок. А ещё - считал сон проявлением лени и спорил с коллегами, кто меньше тратит времени на это бесполезное время. И следил за парковкой, кто когда появляется на работе и уезжает с неё.

Всё поменялось с появлением первой дочери в 1996 году. Уже тогда Билл не мог себе позволить вкалывать по 90 часов, он был не в том возрасте. А ещё он начал замечать, что качество решений при таком режиме было катастрофически низко. Что все эти лишние трудочасы - если и выливаются в результаты, то только в негативные. Что Microsoft потеряла за это время очень много выдающихся талантов, которые в таком режиме не могли трудиться или не раскрылись.

Билл осознал простую истину: успех измеряется не количеством отработанных часов, а ясностью ума и свежестью мысли. С тех пор он начал ценить отдых, а переработки воспринимал как критические помехи.
Потому что продуктивность и результаты - марафон, а не спринт на выживание.

"А судьи кто?" - мне хочется спросить у рекрутеров. Доколе свои практики они будут черпать из забытых газет времён очаковских и покоренья Крыма?

Сегодня, уже в 18-00 на подкасте у Антона Назарова мы разберём основные проблемы в рекрутинге с научной точки зрения: на десятках исследований и кейсов, структурно и по сути. А ещё обсудим, что с этим всем можно теперь делать.
Запись будет, но вы всё равно приходите.

День дурака практически исчерпал себя по всему миру. Людям практически не до шуток, и их число резко упало, стало меньше и добрых пранков, и дружеских розыгрышей. И дело не только в подавляющих новостях, но и в росте негатива и садизма на работе.
Свежий отчёт "The State of Moral Leadership in Business 2026" от The HOW Institute for society приводит такую статистику: морального лидерства или честности с прозрачностью хотят 94% сотрудников. Но получают - менее 10%.

Возникает резонный вопрос. Бизнес же про бабки, зачем ему:
🍀давать сотрудникам смысл
🍀вдохновлять их и помогать расти
🍀защищать от избыточных перегрузок и выгорания
🍀придерживаться озвучиваемых принципов даже в условиях кризис
🍀вести себя с сотрудниками честно, прозрачно и даже в какой-то степени справедливо и так далее?

Отчёт объясняет, почему это важно. На такую прозрачность сотрудники отвечают ростом своей вовлечённости и результатов. Сильно улучшается качество обслуживания клиентов и их удоволетворённость. Повышается инновационность и креативность. Улучшается способность переживать кризисы и сложности. Растут финансовые результаты. При этом моральное лидерство - вещь крайне доступная и незатратная, где любые даже небольшие усилия очень быстро окупаются.

Тезисы отлично вписываются в логику бережливого управления людьми. А ещё - дополняют выводы McKinsey, что именно забота о сотрудниках обеспечивает наивысшие шансы компании на успешное прохождение любого кризиса, что бы вам не говорили прочие шарлатаны и любители устроить диктатуру с садизмом.

Потому что "счастливый сотрудник - успешная компания". Без дураков.

В Мьянме девушка по имени Кхинг Хнин Вай каждый день приходила на кольцевую развязку дороги. Приходила не просто так, она записывала занятия для своих подписчиков. Пришла и в тот понедельник, 1 февраля 2021 года, включила трансляцию с забавной, но очень прилипчивой музыкой и попала в историю. В этот день её камера в прямом эфире отправила в этот ваш интернет, как колонна бронетехники и чёрных внедорожников начинает военный переворот в государстве.

Новые власти сделали ставку на изоляцию государства и фильтрацию связи с внешним миром. Порезали скорость связи в 5 раз. Перешли на белые списки, запретили и криминализовали VPN, замедлили или даже заблокировали работу глобальных платформ, ввели систему прямого управления трафиком, принудительно внедрили деанонимизацию. И даже разработали 2 национальных мессенджера.
Людям сказали, что это нужно для обеспечения стабильности, борьбы с фейками, защиты суверенитета и соблюдения действующего законодательства.

Бизнес получил серьёзный удар. Только прямые потери ВВП с 2021 года составили 25%. Расходы малого бизнеса увеличились на 40% из-за плохой связи, выручка с каждой волной обострений падает на те же 40%.
Пострадал и крупный бизнес. Волны "государственных инициатив" регулярно приводили к банковскому ступору и даже параличу, в паре регионов банки вообще перестали работать к концу 2024 года. Резко упало качество образования и медицины, случился сильнейший инфраструктурный регресс. Больше половины населения страны оказались за чертой бедности.
Мьянма так и не достигла цифрового суверенитета, а просто стала ресурсным придатком соседних более развитых стран и потеряла целое поколение специалистов.

Понятно, что это всё результаты скорее гражданской войны, а не только сетевого суверенитета. Но вот получилась ли сама изоляция? Как сказать. Жители Мьянмы всё равно сидят на запрещённых платформах, пользуются Starlink и обходят блокировки даже под угрозой тюремных сроков в 6 месяцев. Им нечего терять.

P.S. Один из топовых комментариев под тем самым видео: "What it feels like pretending the world isn't falling apart in the 2020s".

В 2013 году китайский бизнесмен Тан Юхуэй нанял киллера за 2 миллиона юаней или 282 тысячи долларов в эквиваленте, чтобы тот устранил конкурента. Киллер оставил себе половину и нашёл второго "наёмника" за 1 миллион юаней. Так в этой цепочке исполнителей оказалось 5 человек. Последний решил, что сумма совсем несерьёзная, всего 100 тысяч юаней, встретился с жертвой и предложил инсценировать его смерть. После чего "убитый" обратился в полицию, а участники дела получили сроки до 5 лет тюрьмы.

В общем, что бы вы не отдавали на аутсорсинг, как бы не ставили задачи ИИ-агентам, какие бы меры фильтрации вы не включали для получения доступа к нужной информации, помните.
Любая такая информация может быть искажена, передана третьим лицам или даже применена против вас.

И, конечно, не надо надеяться на сознательность граждан. Даже те, кто отвечает за безопасность, легко ставят под угрозу самую конфиденциальную информацию. Прошлым летом, например, так ряд документов с пометкой "только для служебного пользования" в ChatGPT загрузил Мадху Готтумуккала, который на тот момент исполнял обязанности директора CISA, Агентства по кибербезопасности и защите инфраструктуры США.

Так что если есть возможность продумывать заранее и выстраивать безопасность, лучше решить это пораньше. До тяжёлого стука в дверь.

"Эффект бабочки" заключается в том, что небольшие события провоцируют большие изменения. В найме точкой для сильных изменений легко может стать метрика "Quality of hire". Потому что она очень сильно меняет формат работы рекрутинга:
🍀приходится разбираться и понимать, что же действительно может считаться качественным наймом и ставить критерии на 3, 6 и 12 месяцев после выхода сотрудника
🍀это сильно меняет фокус нанимающих сотрудников. Теперь надо задумываться не о формальных и не очень требованиях, а о том, какие результаты должен будет показать сотрудник
🍀о, чудо, описания вакансий становятся целевыми, словно написанными по заветам Сирила Паркинсона: "Создайте идеальное объявление, и оно привлечет одного человека, и именно того, кто нужен". Рекрутеры меньше приукрашивают, потому что теперь просто быстро заполнить вакансию уже не в их интересах
🍀даже опытные рекрутеры начинают меньше уповать на интуицию и больше задумываться о структурированных интервью и валидными скоринг-практикам с оценкой конкретных навыков
🍀эйджизм, сексизм и прочий формализм резко снижается. Рекрутеру становится плевать на диплом, а пол или соответствие культурного бэкграунда уходят на второе место, уступая запросу на харды и компетенции
🍀рандомные тестовые сменяются теми заданиями, которые уже изучают необходимые навыки
🍀даже больше, рекрутеры начинают давать обратную связь нанимающим менеджерам и корректировать их "хотелки", уточнять запросы заранее
🍀субъективные оценки заменяются на более конкретные, и вместо "он мне не понравился" всё чаще звучит "ему не хватает компетенций вот в этой сфере, что крайне критично для вакансии", что снижает токсичность и субъективность
🍀с качественными, но не очень подходящими кандидатами начинают вести себя более корректно, давать лучше обратную связь, потому что они теперь ценней
🍀рекрутеры начинают больше рассказывать про технологии и рабочие условия, а не про культурные нюансы или соцпакет
🍀теперь и HR уже кровно заинтересованы в качественном онбординге, а не для галочки
🍀продажа вакансии теперь идёт через реальные задачи, а не "печеньки". Вместо "дружного коллектива" появляются чёткие задачи с понятным горизонтом работ.

Именно такие выводы вы можете сделать, если самостоятельно изучите довольно большой пласт интервью и материалов по теме. Цифр там тоже много, для нас же главной является - всего 8-12% компаний считают свой найм эффективным (Deloitte, McKinsey).

Хотя, конечно, это будет требовать от рекрутеров очень сильно поменяться, что вызовет у них огромное сопротивление. Но бизнес живёт не ради их прекрасных глаз, а для зарабатывания денег. Тем более, что от внедрения "QoH" он очень сильно выигрывает уже за несколько месяцев: улучшается производительность, резко снижается текучесть, повышается качество онбординга и прочих вспомогательных процессов, а следом - и результаты бизнеса растут.

Выкладываю презентацию, по которой выступал на прошлой неделе на подкасте "Рекрутинг - лженаука?".

Поставьте реакцией снеговика, если хотите отдельной заметки, как я выбираю исследования, про которые рассказываю, почему мало беру самые актуальные, и так далее.