В современном мире самую высокую зарплату или даже зряплату получают совсем не те, кто добивается результатов и приносит пользу бизнесу. Наоборот, чем выше зарплата, тем больше вред. Почему это происходит:
🧨Системный отрицательный отбор. Начнём с "Ending the CEO succession crisis" 2005 года, которое прямо говорит, что в только первые 18 месяцев проваливались и увольнялись целых 40% директоров. Главная причина по оценкам учёных: на эти позиции повышали харизматичных кандидатов, а не компетентных. При этом в исследовании рассматривали крупные успешные корпорации с повышением по итогу внутреннего наблюдения за сотрудниками. Они делали выводы на основании длительного опыта изучения, но всё равно совершили отрицательный отбор и подняли наверх харизматичных идиотов
🧨Чемпионы мутной воды. Механику этого "странного" повышения и отбора дополняет книга "Rising to power" 2014 года: в корпоративной среде наверх поднимаются за счёт индивидуализма, токсичности и манипуляций, войны за ресурсы, а не слаженной работы и выдающихся навыков. И на выходе наверх поднимаются те, кто не умеют организовывать и выстраивать, решать сложные задачи или обрабатывать информацию
🧨Присвоение чужих заслуг. Для таких директоров, впрочем, ключевые компетенции заключаются не только в "разделяй и властвуй". Они примазываются к чужому успеху, к чьим-то долгосрочным системам и проектам. Но прямо перед финишем спортсмен перестаёт ехать за спинами тягловых лошадок и вырывается вперёд. Но не только усиливает навыки самопродажи (self-sell), но и активно "мочит" тех, кто и сделали его чемпионом
🧨Театр самопродажи. С недавних пор эти навыки самопродажи "self-sell" начали выделять из софтов. Вот только пока ещё не умеют отличать и критически к ним относиться. Плюс, более опытные рекрутеры намного чаще верят в собственное умение видеть людей и отказываются от доказавших свою эффективность инструментов отбора или вообще не знают об их существовании, потому ведутся на этот театр впечатлений
🧨Простые решения. Наверху такие "чемпионы" ставят на простые решения: урезание расходов, манипулирование ценой акций и создание качественного пиара, а не на продуманное развитие бизнеса. Они не умеют в сложные решения, потому что они годами поднимались на политике и харизме. Да и продать простые решения акционерам с рекрутерами намного легче, чем рассказывать, как вы выстраиваете системы и развиваете процессы. Ах да, мимоходом устраняются все компетентные руководители, которые имеют наглость возражать против этих простых и вредных решений. Потому что нельзя быть "токсичными"
🧨Политизация бизнеса. Вот только истинную токсичность в виде политических дрязг и "разделяй и властвуй" некомпетентные директора тащат наверх уже в силу опыта. И там, где должна быть кооперация и сотрудничество, усиливается вражда. -100 очков к продуктивности и шансам на применение долгосрочных решений.
🧨Разрушительные практики. Как только бизнес хотя бы чуточку начинает просаживаться, включаются переработки, усиление мотивации и рост токсичности. А то и сразу.

Конец немного предсказуем. Ещё в первый год такие высокооплачиваемые директора могут показывать хорошие результаты, уже на третий год более продуманные, системные и низкооплачиваемые директора их обыгрывают.

P.S. Напоминаю, что это не вольное сочинение, а структурированное переложение выводов десятков научных исследований за последние 30 лет.

В рекрутинге по всему миру есть такой мнимый парадокс. С одной стороны, 75% тех, кто ищет работу, о службе HR говорит резко негативно. С другой, 65-70% компаний оценивают работу рекрутеров скорее позитивно. Так почему мнимый парадокс?

Вот представьте: классический для современного найма театр впечатлений успешно проходит тот самый высокооплачиваемый, но некомпетентный директор. Он будет всеми руками и ногами поддерживать рекрутера, чтобы случайно не вскрылось, что тот нанимает кого-то не того. Потому что эта правда и его появление в компании поставит под серьёзное сомнение. Даже больше: он будет заинтересован, чтобы этот театр продолжался, и компания продолжала нанимать не самых квалифицированных кадров, чтобы эти новые сотрудники не могли бросить вызов такому одновременно харизматичному и некомпетентному директору.
И рекрутер из такой компании будет активно выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее.

А теперь возьмём компетентных директоров, которые по воле случая всё-таки удачно прошли кордебалет. Как они будут отзываться о рекрутерах? Тоже позитивно, потому что уже столкнулись с идиотизмом в найме, и потому будут думать, что хотя бы этот рекрутер адекватный и умеет в качественный найм.
Идиллия, впрочем долго длиться не будет. Как только такому компетентному директору понадобятся сотрудники, то он столкнётся с регулярной поставкой волков и харизматичных идиотов вместо квалифицированных кадров. Тут-то он свой негатив в адрес сломанного найма и начнёт выражать.

Рекрутер из такой компании будет "неприятно поражён" такой токсичности ("таков рынок!", "слишком много резюме" и "это всё кандидаты мошенничают!") и станет ещё активней выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее. А ещё - будет впредь чаще подбирать харизматичных директоров, с которыми так легко установить "раппорт" и "позитивные профессиональные отношения".

А следом найм будет ломаться ещё сильней. Хотя почему будет? Ломается полным ходом. Потому что компании уже тратят миллионы на поиск "звёзд", которые в итоге способны только на выступления в "Шоу талантов". Потому что система самовоспроизводится. Потому что компетентность уже является токсичным активом и помехой к "удачному раппорту" и попыткам построить успешный бизнес. А вот это — уже настоящий парадокс.

P.S. Пора писать про волков на рынке найма?)

Вот вам ещё один парадокс менеджмента. Чтобы бизнес в условиях кризиса, вызовов и сокращений улучшать результаты и экономику, нужно не только провести ряд организационных изменений, но и о сотрудниках начать больше заботиться. Потому что именно более высокий уровень счастья работников в 2-5-10 раз повышает шансы на успешное прохождение сложностей в бизнесе. Чаще всего же всё происходит по типовому сценарию: проводятся сокращения, и производительность труда с результатами уже на 4-й месяц оказывается даже ниже, чем до сокращений.
Прямо сейчас полным ходом по всему миру запускаются те самые "оптимизации" расходов с бездумными и даже идиотскими урезаниями расходов и штата. Вы бы видели, про какую ахинею сокращений мне пишут в личку в последнее время. И чем дальше, тем активней, за последние 7 дней 3 человека пришли в личку поделиться историями и за советами.

Правил, в сущности, всего 3:
🍀 внедрять и улучшать заботу об оставшихся сотрудниках, со смыслами, адекватной обратной связью, коммуникацией, честностью и так далее. Это очень просто и быстро, берёте обе книги и смотрите, что вы можете внедрить в компании из подходов обеих книг
🍀большая и сложная организационная часть, называется реинжиниринг: пересобрать ваш текущий бизнес под долгосрочные приритеты; стабилизировать под это рабочие процессы и системы; выстроить логику взаимодействия. Общие принципы я уже формулировал в обеих книгах, а в недавней статье "Не пора ли уволить вашего СТО" представил их уже в системе. Это мог быть заход на третью книгу, но у меня уже нет ни времени, ни сил. А ещё меня можно нанять
🍀и третья часть - самая простая и приятная. Называется "Отдых и восстановление, чтобы быть успешным и продуктивным". По этой теме ловите свежий лонгрид, составленный на основе тех самых заметок, что я тут выкладывал в последние 10 месяцев по воскресеньям.

Полезного чтения и приятного отдыха!

P.S. Если статья вам понравилась, поддержите, пожалуйста, лайком на Хабре и репостом. Потому что такие лонгриды - единственный способ продвигать тему бережливого управления людьми.

Типичная компания в кризис начинает резать косты и качество, увольнять людей, душить поставщиков и клиентов. Компания Patagonia, занимающаяся производством спортивной одежды, поступила ровно наоборот. Она сделала ставку на рост качества, на то, чтобы её продукция служила людям по 10-20 лет. Ради этого она пошла к производителям и за счёт синхронизации планов обеспечила стабильность поставок, рост качества и помогла с минимизацией потерь. В условиях кризиса никого не интересовали надёжные и долговечные ткани и материалы, потому она получила наилучшие условия и быстро перешла на производство уникальных товаров. А ещё - добилась значительной экономии.

Но всё это не сработало бы без расширения программы заботы о сотрудниках, которое тоже прошло "против тренда":
🍀Patagonia сохранила все социальные льготы, хотя на этом настаивали финансовые консультанты
🍀под нож не пустили даже программу детских садов в офисах. Компания рассудила, что лучше пусть сотрудник думает о работе, чем тратит лишнее время и нервы на то, чтобы отвести и забрать ребёнка
🍀вместо этого компания отказалась от услуг финансовых консультантов и урезала административные расходы, особенно - на содержание директоров и АУП
🍀вместо того, чтобы усадить сотрудников в офис и заставлять их работать по 12 часов в день, компания вообще сняла требования к присутствию. Сотрудник мог вообще не появляться в офисе, лишь бы выполнял свою работу. Как говорили в компании: "Если пришла волна, её надо покорять, а не сидеть в офисе"
🍀программа обучения сотрудников была серьёзно расширена
🍀даже больше, сотрудники могли на срок до двух месяцев уехать работать добровольцами, и им за это время выплачивалась зарплата.

Эти меры серьёзно поднимали вовлечённость сотрудников и повышали их производительность труда ещё и до кризиса. А в кризис сотрудники Patagonia ощутили себя в настоящей безопасности и работали с максимальной отдачей. Высокий уровень вовлечённости обеспечил взрыв инноваций и идей по улучшению снизу, благодаря чему был получен серьёзный эффект от экономии на производстве, упаковке, логистике и продажах.
На эту систему решений крайне положительно ответили и клиенты, обеспечив рост выручки в 2 раза за 5 лет с 2008 по 2012. Прибыль за то же время выросла втрое.

Потому что в условиях кризиса рост заботы о сотрудниках и качественная организационная работа не только повышают шансы компании на выживание, но и в 3-5 раз усиливают последующий рост.

Сбер с января 2026 года ввёл комиссию в 150 рублей в месяц за обслуживание счетов для клиентов, у которых нет активных карт. Да, в моменте Сбер соберёт деньги с невнимательных клиентов. Да, благодаря этому он сможет даже сэкономить на обслуживании неактивных записей в своих базах данных.

Но это наглядный пример простого, но крайне тупого решения:
🧨нет, клиенты не пойдут в суд. Но если банк начинает нагревать их даже на такой мелочи, то и доверие подрывается драматически, начинается тихий уход или "Silent churn"
🧨по разным оценкам, один клиент, оставивший негативный пост в соцсетях или критичный отзыв на Banki.ru, обходится банку в 5-10 раз дороже, чем сумма собранных с него комиссий
🧨а мы же все помним классику маркетинга, что привлечение нового клиента стоит в 5-7 раз дороже, чем удержание старого?
🧨впрочем, это далеко не первая попытка состричь бабла со спящих и невнимательных клиентов. Прочие банки (Альфа, ГПБ, МКБ) раньше тоже делали и увеличивали свои доходы, но уже на второй год сталкивались с уходом клиентов и их активов, даже если сама "акция" их не затронула. Gartner прямо говорит, что из-за таких практик клиенты в 4 раза чаще уходят к конкуренту при первой же возможности, даже если их этот удар не затронул, достаточно просто узнать про такие практики
🧨потому это бьёт даже по тем, кого непосредственно введённая мера не затронула
🧨Bain&Co оценивают, что повышение лояльности клиентов банковской сферы всего на 5% повышает прибыльность LTV на 25–95%. Вот и получается, что достаточно всего 150 несправедливо присвоенных рублей, чтобы клиент "сократил" свой LTV в банке на десятки тысяч.

Сбер мог бы остаться последним прибежищем для клиентов, тем самым "safe heaven", что является крутейшим конкурентным преимуществом в кризисе. Достаточно было заявить громко, что банк, конечно, может заработать на невнимательных или пассивных клиентах. Но не будет охотиться за вашими последними копейками и выдаивать вас по полной.
Вместо этого Сбер принял очередное идиотское решение, которое ударит по нему же в кратчайшей перспективе.

Особенно забавно эта экономия на копейках выглядит на фоне рекордной прибыли в 1.5+ триллиона рублей за 2025 год. Эти цифры, конечно, нарисованы, и должны быть намного ниже, если правильно посчитать потери от рефинансированных, пролонгированных и выданных за последние 5 лет кредитов. Но всё равно, масштаб экономии и очередное неадекватное решение явно недостойны статуса "самого доступного и самого надёжного банка 2026 года".

Я уже раньше доказывал, что даже 20% инфляция может вызвать и чаще всего будет вызывать драматические ухудшение качества жизни работника, потому зарплаты нужно постоянно индексировать. Доказывал, что важно платить сотрудникам адекватные зарплаты. Доказывал, что удержать работника оказывается дешевле, чем отпустить. Даже раскрывал, что у бизнеса есть куча самых разных проблем организационного характера, почему люди выгорают, хуже работают и уходят.

И эта проблема текучести кадров, особенно в ИТ - сильно бьёт по экономике компании и сохранению её компетенций, а потому - и результатам:
🧨Много ли насоздаёт ценности сотрудник, если ожидается, что он проработает в компании меньше 2 лет, что является актуальной цифрой для современного бигтеха в России и за рубежом?
🧨Много ли это принесёт прибыли, если первый год сотрудник чаще всего только отбивает вложенные затраты на его поиск, привлечение, онбординги и только потом начинает приносить прибыль?
🧨И какая будет life time ценность такого сотрудника, если за 9 месяцев до своего увольнения он чаще всего начинает снижать качество и интенсивность работы?
🧨Выгодно ли будет бизнесу, если в первые 90 дней из-за токсичного управления, обмана на входе, переработок и прочего идиотизма уходит до 30% новичков?
🧨Особенно - если учесть, что найм сломан и имеет в лучшем случае нулевую эффективность, а то и отрицательную, что я доказываю здесь второй месяц каждую неделю.

Я долгое время думал, что текучесть кадров в ИТ в 1,5-3 года - просто следствие такой отраслевой специфики, необходимости постоянно обучаться, неповторимости опыта и так далее, когда обеим сторонам эта цифра логична, удобна и выгодна.

Не логична и не выгодна. Выгодно удерживать сотрудника, индексировать зарплаты, платить адекватно, очень выгодно снижать уровень токсичного управления и устранять те десятки проблем организационного управления, которые создают избыточный стресс, доводят работников до выгорания и ухода из компании. Хотя исследования чётко и однозначно говорят: сохранение ключевых компетенций на долгий срок очень важно для любого бизнеса. Особенно - в условиях кризиса и различных "сокращений расходов" и оптимизаций. Даже когда речь идёт про "вспомогательные службы".

История Семёновского полка - наглядное отражение того, как можно добиваться результатов.

Можно сделать ставку на высокий уровень внутренней инициативы как при Якове Потёмкине в начале XIX века. Отменить телесные наказания. Выстроить культуру доверительного отношения без высокомерия. Не просто давать солдатам свободное время, но и помогать его заполнять: организовать библиотеки и полковые школы для рядовых, а для будущих унтер-офицеров и вовсе развернуть почти что университет по качеству подготовки. Выделять стипендии на обучение талантливых детей в Академии Художеств и прочих заведениях. Разрешить артели, чтобы солдаты могли совместно вести хозяйство и даже подрабатывать.

Такой полк являл собой настоящее боевое братство и проявлял исключительную стойкость из чувства локтя и общей чести при Бородино или в "Битве народов" под Лейпцигом. Мастерски выполнял самые сложные манёвры даже в критических ситуациях, как при Кульме в 1813 году против вдвое превосходящего противника с тактическим перевесом при том, что потеряли половину офицерского состава. Быстро пополнял свои ряды рекрутами и поднимал их уровень подготовки. Что и говорить, его унтер-офицеров часто забирали себе прочие полки на офицерские должности. Был образчиком внутренней, осознанной дисциплины, что отлично проявилось в характере восстания в октябре 1820 года.

И ровно тот же полк, начиная с Фёдора Шварца, демонстрировал, что высоких результатов можно добиваться и за счёт чрезмерной муштры, телесных наказаний, унижения достоинства. Делать ставку на показуху и управление через страх и садизм, пороть, гонять по плацу, плевать в лицо солдатам и прогонять через строй ветеранов. Да, с таким подходом полк тоже проявил себя в русско-турецких войнах 1828-29 годов и 1877-78 или при подавлении Польского восстания в 1831 и Декабрьского - в 1905. Разве что в этот раз он за собой оставлял "шварцевские кладбища", каждый раз героизм достигался послушным, но тупым мясом.

Когда ведение боевых действий краткосрочно, а бабы успешно рожают, власти разницы могут и не заметить. Но в долгосрочной перспективе, когда бизнесу приходится ориентироваться не на "день простоять и ночь продержаться", а на хотя бы 3 следующих года, результаты уже разительно отличаются.
И трагедия в том, что для системы "Шварцы" будут намного приятнее "Потёмкиных". Даже если уже сто раз на последствиях их решений обжигались. Даже если Потёмкина в итоге сделали генерал-губернатором, а Шварца осудили за развал полка всего за 6 месяцев его "эффективного руководства".

Вчера вышло любопытное исследование "Agents of chaos", в котором группа учёных из 13 топовых университетов собрали свои наблюдения за работой ИИ-агентов. Раздел "Discussion" - 5 страниц увлекательного чтива, стоит прочитать. Вкратце: ИИшенька врёт, нарушает как правила, так и свои собственные обещания, сливает секретную информацию и путается в источниках; умудряется что-то утверждать, одновременно действуя строго наоборот, путается в исполнителях и нихрена ни за что не отвечает. И что эти "ошибки" накапливаются лавинообразно.

Внутренняя логика ИИ понятна: он выстроен вне морали и совести и он не живёт будущими угрозами и УК, он игнорирует стабильность или даже долгосрочное существование системы, потому что сфокусирован на задаче здесь и сейчас. Потому не продумывает свои действия даже на 2 шага вперёд и даже не учитывает любые последствия своих решений.

И в этом современный ИИ отлично может заменить большинство директоров компаний. Ещё в 2005 году в "The economic implications of corporate financial reporting" учёные удивлялись тому, что 78% директоров считали возможным пожертвовать долгосрочными приоритетами в угоду текущим выручке или прибыли. А в 2023 году, согласно "How can bold CFOs reframe their role to optimize performance?", 90% компаний уже прямо планировали урезать инвестиции, R&D, программы развития сотрудников и так далее в сравнении с предыдущими периодами. То есть, жертвовали будущим ради сиюминутных выгод. Это в 2023 году, за 3 года до того, как "оптимизация" вошла в топ-3 приоритетов бизнеса.

И даже любопытно. Если вдруг найдётся такое решение, которое бы научило ИИ "думать" хотя бы на пару шагов вперёд, поможет ли оно современным директорам? Или уже нет?

P.S. В этом свете забавно было услышать на одной конференции преподавателя MBA, который прямо и даже с некоторой гордостью признал, что в последние 3 года запрос обучающихся сильно заточен на операционке, а не на стратегическом управлении, к чему их школа успешно адаптировала свою программу.

Сокращения маршируют по планете всё активней и выразительней. Увы, но в 75% случаев применяется самый тупой и вредный подход "Salami slicing", когда в несколько волн штат уменьшают "понемногу везде". Почему тупой и вредный?

Для этого достаточно если не прочитать то, что я уже писал раньше, то хотя бы пообщаться минут 10 с любым доступным ИИ, и он сразу наведёт на целую серию аналитических отчётов от HBR, Bain&Co, Gartner, McKinsey и прочих брендовых структур.

Логика за последние 20 лет не изменилась:
🧨В первые пару месяцев после сокращений сотрудники взваливают на себя обязанности сокращённых и повышают продуктивность труда: стресс, страхи или даже просто эффект Хоторна. За счёт этого может даже сложиться ощущение, что породившая кризис система вдруг справилась со всеми своими болячками. Зря.
🧨В следующие 3-4 месяца сотрудники не только откатываются к их изначальной продуктивности, но и уже проседают. Нельзя делать 10 дел за то же время, за какое раньше делали 9. Если не брать в расчёт выплаты увольнительных, по итогу первого полугода только у 60% компаний имеется хотя бы какой-то экономический эффект, 40% не имеют даже его. С учётом всех "отпускных" цифры больше похоже на 10/90.
🧨Но для них всех с 7-го месяца после сокращений начинается жёсткий регресс. Дико нарастает число ошибок, развёрнутые за полгода костыли начинают тотально мешать, а прежние болячки и проблемы выходят на главный план новые "болячки".

Уже за первые 6-12 месяцев падают результаты, а снижение продуктивности труда легко достигает 20-30%. Так ещё и у коллектива оказываются обнулены резервы и возможности к любым изменениям. И следом начинают уходить не самые уставшие и выгоревшие, у них как раз на это сил нет. А те самые А-players, самые лучшие, которые и создавали ранее разницу. Которых, к слову, ещё и не удерживают, потому что чаще всего это совсем не те, кто имел самый высокий "time-to-market" или "velocity". Так ещё и NPS падает в среднем на 12-18 пунктов всего за год.

В 2024 году Gartner выявил, что по итогам 2 лет сокращений штата в относительно спокойных условиях без внешних кризисов примерно 70% компаний не смогли добиться роста операционной прибыли даже после 3 волн таких сокращений.
Реальный же рост продуктивности труда на человека достигается только у 10-20% компаний, которые проводили именно что структурные изменения с пересмотром стратегии, профилей активности, с оценкой экономических эффектов и так далее. Но даже там экономический эффект от сокращений был преимущественно негативным.

Так что если вы вдруг сталкиваетесь с директором, который выступает за такие "салями-увольнения", знайте, перед вами или обладатель IQ78, или осознанный вредитель. Который в обоих случаях готов бизнес превратить в очередной могильный памятник управленческой лени и некомпетентности.

Каждый из нас врёт от 10 до 200 раз в сутки, с таким посылом выступила Памела Мейер на Ted 15 лет назад. А ещё "все врут", помните же? Что ж, у меня для вас есть две новости на этот счёт.

Средние числа врут. И масштабные полевые исследования ("Profilic liars" - в сегодняшнем тексте не конкретные исследования, а ключевые выражения или основные авторы) говорят, что половина лжи приходится всего на 5-10% человек. Потому остальные люди врут намного реже. Так ещё и в 89% случаев - это "белая ложь" или социальная дипломатия, когда мы обходим острые углы, но при этом ничего не приобретаем. Да-да, абсолютное большинство из нас добросовестны.

Среди директоров таких патологических лжецов намного больше, чем обычно:
🧨они в 3-5 раз чаще проходят собеседования ("Мы" вместо "я", позитивный шум и простые утверждения без сомнений со ставкой на театр впечатлений намного приятней для слушателя, см. "Хватит выгорать!")
🧨они на 20-40% быстрее продвигаются по карьерной лестнице, по оценкам 25 лет исследований Харви Хорнштайна
🧨они чаще всего и себе в подчинённые выбирают таких же лжецов, согласно исследованиям Чарльза О’Рейли
🧨так ещё и руководство с собственниками чаще всего смотрят на таких лжецов снисходительно, считая такого обманщика "стратегическим оптимистом" ("Dark Side of Leadership" или "The Dark Triad").

И дело даже не в том, что такие лжецы активно вкладываются в софты в ущерб хардам и организационным навыкам. Дело в том, что они перестраивают компанию "под себя": вознаграждают и оставляют тех, кто вписывается, отсекают честных как токсичных и подрывают атмосферу психологической безопасности. Одновременно свой "стратегический оптимизм" такой лжец перекрывает постоянными краткосрочными оптимизациями и результатами в моменте в ущерб будущему успеху. Association of Certified Fraud Examiners посчитало, что такой директор съедает 5% выручки бизнеса в год. Каждый год только из-за внутреннего мошенничества и злоупотреблений.
Это при том, что даже в крупных компаниях среди самых высокооплачиваемых директоров они получают на 7-15% выше зарплату.

Памела Мейерна - как раз типичный пример такого лжеца, который на манипуляциях, харизме и лжи сделала себе имя. Почти все её советы про выявление лжи- не просто обман и ерунда, ведь крутые профессионалы выявляют ложь примерно так же, как зелёные специалисты, в районе 51-54%. Так ещё и вредит: уверенные в своих навыках выявлять ложь люди в итоге ведутся на неё даже намного чаще. Казалось бы, при чём тут рекрутеры и волки?

Самая дурацкая и неприятная часть в работе финансового директора - даже не проведение бизнеса через кризисы и кассовые разрывы мимо банкротства, и даже не массовые увольнения людей. Есть и хуже: приходится постоянно сомневаться в коллегах и проверять, а не пытаются ли они где-то украсть. Даже если ты уже не раз всё проверил и убедился в честности сделок, в добросовестности сотрудников и отсутствии у них мотивации, всё равно приходится перепроверять и по-максимуму закрывать возможности для коррупции. Потому что всё может измениться в жизни людей, и только 5% смогут противостоять любым соблазнам. И видишь ли ты коллегу второй день, третий месяц который год, всё равно приходится сомневаться и проверять.
И проверять нужно работу даже тех людей, которых знаешь долгие годы как крутых профессионалов в своей сфере. Мне приходилось дважды так работать с людьми, с которыми профессионально общался более 10 лет, и в одном случае я выявил сравнительно небольшое, но регулярное воровство. Всего 5% от одной небольшой статьи расходов, но это мошенничество удваивало зарплату моего уже не столь хорошего знакомого. Впрочем, обычно статистика не 50%, а кратно ниже, на уровне 3-7%. Но даже если в 95% случаев это необоснованные подозрения, приходится раз за разом брать и проверять новых контрагентов, новые сделки, а то и прежних контрагентов - вдруг они уже всем по рынку активно дают скидки. Это регулярная работа CFO, о которой не особенно принято говорить. Впрочем, о ней многие финансисты и понятия не имеют.
Но это я просто глупый такой и не следую лучшим практикам от рекрутеров: они с годами учатся "видеть людей", "выявлять ложь" и "определять истинную сущность людей".

Вот только если брать исследования, то они показывают строго обратную картину. Опытные рекрутеры выявляют ложь с такой же частотой, как и любые неопытные HR'ы. Но в силу своей самоуверенности чаще ведутся на театр впечатлений, особенно среди директоров, о чём писал ранее.
А ещё они начинают подозревать ложь там, где её нет (Detection Bias). А ещё они верят во всякую ненаучную ересь типа физиогномики или профайлинг, потому легко относят ко лжи те случаи, когда кандидат просто думает, как доступнее всего передать свой опыт непогружённому в детали и контекст человеку. Исследования показывают, что из-за этого "опытные рекрутёры" отсеивают до 60-70% честных кандидатов, цифра выглядит настолько фантастической и невероятной, что я просто упомяну про классические эксперименты Мейсснера и Кассина, Экмана и Фрая, Бонда и ДеПауло, а есть и более новые со схожими цифрами.

Ах да, самое любопытное. Мы с вами качественно учимся с помощью обратной связи, а у рекрутёров её просто нет: они практически никогда не делятся своими ощущениями с кандидатами, потому практически никогда и не получают возражения. Очень "удобно", чтобы считать себя крутым специалистом, способным видеть других насквозь. Это, конечно, в итоге и приводит к тому самому театру впечатлений, к проникновению в бизнес лжецов, психопатов, нарциссов, волков и прочих разрушительных "типов", но кто, кроме читателей этого канала знает про эту правду? Кто, кроме нас ещё имеет привычку и основания сомневаться в современном менеджменте?

Вчера постучался в личку один HR с претензией, что я только критикую и ничего не предлагаю. Этим он меня, мягко говоря, удивил, потому что обе книги стали результатом тотальной некомпетенции HR в теме управления людьми и содержат в себе именно что принципиальную систему "как надо" (с научным обоснованием).

Потому сегодня 10 различных практик, которые могут значительно повысить качество найма:
🍀Вопреки любви современных опытных рекрутеров с свободному общению это должно быть структурированное собеседование с чётко прописанными вопросами, структурой и таймингом
🍀Часть вопросов при этом должны быть открытыми и предполагать более глубокое изучение реального опыта кандидатов на конкретных примерах: что было сделано, какие сложности встретились, где было сопротивление сотрудников или проблемы с организацией и так далее
🍀Для выявления лжецов и болтунов хорошо подойдёт рассказ о событиях в обратном порядке, от завершения проекта к началу. Это и для человека с реальным опытом непростая задачка, а для лжеца или харизматика - особенно
🍀Хорошо подходят вопросы "А как бы вы действовали, если бы оказались в ситуации А, Б, В, что бы учитывали, что бы никогда не делали", которые требуют не решения, а раскрытия логики кандидата и его способности мыслить
🍀Ещё может подойти просьба рассказать реальный опыт кандидата, но глазами других участников проекта: что он для них сделал, как общались, как развивалась их коммуникация, какие выгоды извёк по итогу проекта, что сделал сам для кандидата
🍀Длительность собеседований, особенно на ключевые должности, должна составлять минимум 40 минут. Театр впечатлений не вечен и крайне эффективен первые 15-25 минут, потому при увеличении срока просто на одних эмоциях харизматичным посредственностям уже просто так не выехать
🍀Стоит добавить в процедуру заполнение нанимателем "скоркардов" или живого листа оценки компетенций с чёткими критериями по каждому пункту
🍀А ещё отличным инструментом будет слепое оценивание. Когда итоговые "баллы" выставляет не рекрутер на встрече, а его коллега. Который будет иметь доступ только к текстовой транскрипции записи, но не к видео и не к аудио.
🍀Или даже слепое сравнительное оценивание. Когда после целого ряда собеседований с кандидатами садится отдельный сотрудник, который на них не был, и проводит оценивание или ранжирование, но в разрезе вопросов: сперва ответы на первый, потом - на второй и так далее. В идеале - даже в случайном порядке
🍀Очень хорошо подойдёт сравнение оценок кандидата непосредственным участником собеседования и тем, кто изучал запись. Или даже регулярная смена одного на другого в общении с разными кандидатами между этапами с той же целью.

Техник и подходов намного больше, я частично описал те, которые способны резко снизить это влияние театра впечатлений на найм. Внимание, вопрос: сколько практик знают современные рекрутеры? И сколько реально регулярно применяют в отношении ключевых позиций и директоров?

В 2020 году пандемия и удалёнка сильно ударили по странам со слабым развитием сети, в том числе - по Индии, где и власти, и провайдеры были вынуждены вводить ограничения на скорость и объём трафика. Такие меры крайне негативно повлияли на компанию Netflix, которая уже больше не могла "Show what's next": пропускной способности сети не хватало.

И пока многие конкуренты за сетевую инфраструктуру пытались договориться с властями, компания Netflix решила решить эту проблему организационно, для чего:
🍀расширила собственную сеть доставки контента Open Connect и разместила специальные серверы внутри индийских сетей. Теперь часть контента передавалась зрителю не из-за границы, а из соседнего города
🍀на основе предиктивной аналитики заранее заливала на эти сервера самые актуальные данные
🍀выбирала железо и ПО, чтобы они обеспечивали максимальную пропускную способность, чтобы устранить риски падения серверов
🍀разработала с нуля и внедрила технологию Dynamic Optimizer. Теперь Netflix кодировала и ужимала каждый отдельный фрагмент по собственным правилам. Благо что схожие алгоритмы применялись экспертами по сжатию данных и ранее
🍀чтобы при этом качество картинки для клиента оставалось высоким, активно начала применять собственную метрику VMAF, которая сравнивает субъективное восприятие качества сжатого кадра с оригинальным. Для сохранения этой метрики Netflix должна была сильней ужимать те участки каждого кадра, куда меньше всего смотрит типичный зритель. Чтобы зритель в итоге гарантированно получал отличную картинку, даже когда урезалось до 90% данных.
Благодаря этому и прочим мерам компания Netflix смогла выдавать приемлемую картинку даже на скорости всего в 100 кбит/сек, снизила потребление трафика в 2 раза и сохранила для клиентов возможность пользоваться сервисом в высоком качестве даже на лимитных тарифных планах.

Тот случай, когда организация помогает обходить ограничения лучше политики и "горящих глаз".

К 2020 году RyanAir подходил в статусе типичного хорошо организованного дискаунтера. Невысокие цены и простой сервис, но крутая организация процессов и постоянная потогонка в отношении сотрудников - типичная ситуация для многих рынков. Разве что пилоты периодически устраивали забастовки, хотя и не особенно продуктивно, каждый раз оставшиеся сотрудники "собирались" и тушили пожары.

В 2021 году всё поменялось. RyanAir совсем не справедливо повёл себя в пандемию с клиентами, потому возвращать их можно было только с выплатой компенсаций и локальным снижением цен на 2-7%. А это - потери, которые нужно было как-то компенсировать. Увольнениями и оптимизацией? Наоборот, ставкой на стабильность, предсказуемость и управляемость:
🍀Первым делом RyaiAir отказался от гибких и даже пожарных графиков работы полётов, теперь строго 5 рабочих дня и 4 выходных, и 20-30% полноценно оплачиваемых рабочих дней приходились на "standby" или резерв. С этим резко снизилось число забастовок, и полёты стали прогнозируемы с высочайшей для отрасли точности
🍀Такие же дополнительные резервы создавались и в отношении обычных сотрудников, а в их работу были включены специальные паузы. Теперь на классическую процедуру "Turnaround" по обслуживанию самолётов выходили работать отдохнувшие люди, которые начали стабильно выполнять необходимые процедуры в меньшие сроки и вписывались в целевые 25 минут, которые были системно недоступны для людей "с горящими глазами". Теперь каждый до секунды знал свои задачи и спокойно их выполнял без ошибок
🍀В 2020 году многие сотрудники соглашались на сокращение зарплат на 10-20%. Уже в 2022 году RyanAir отменил это сокращение и провёл дополнительную индексацию зарплаты. Хотя по договорённостям мог сделать это к 2024-27 годам. А ещё - договорился о дальнейшем повышении зарплат до 2027 года
🍀Помогло и развитие программы обучения, которая была серьёзно доработана и лучше соответствовала потребностям бизнеса; открыты новые учебные центры. Это позволило готовить кадры быстрее и качественнее
🍀А ещё много новых и опытных пилотов RyanAir привлёк, когда начал предлагать понятный 5-летний контракт с вшитым планом роста зарплат
🍀Даже больше, если раньше RyanAir нанимал людей через агентства, то с 2021 года всё чаще начал заводить их в штат и предлагать прозрачные условия карьерного роста и расширенный социальный пакет

🍀Помогла и построенная с ИИ система реагирования на инциденты. Теперь ПО не только оперативно перестраивало график, но и информировало сотрудников об изменениях, чтобы заранее выставить в дежурство резервный самолёт с командой
🍀Та же самая система теперь была не просто очередной оповещалкой, а удобным средством коммуникации, чтобы каждый оставался на связи
🍀Помогло экономике и автоматизация части клиентского опыта. Теперь пассажиры могли получить более качественный и расширенный сервис в приложении компании и не обращаться к сотрудникам
🍀Грамотным решением было и финансовое хеджирование стоимости закупок - RyanAir подписалась на поставки топлива по долгосрочному контракту с фиксированной ценой и могла уже не зависеть от колебаний цены и подгадывать поставки, рискуя невылетами
🍀Помог компании и активный выход на второстепенные аэропорты, вместе с обещаниями стабильного потока RyanAir получил хорошие условия для обслуживания.

RyanAir отказался от ставки на горящие глаза и тушение пожаров. Вместо этого компания предложила всем своим контрагентам долгосрочные партнёрские отношения. С точки зрения экономика один перелёт стал стоить дороже, а приносить начал даже меньше. Но за счёт того, что инциденты и события происходили уже не в каждом 10 вылете, а в одном из 200, резко упали незапланированные расходы. И компания с убытков в 1 миллиард евро в 2021 году дошла до рекордных прибылей в 2 миллиарда евро уже в 2023/24 годах. Надо ли говорить, что отзывы клиентов и сотрудников о RyanAir тоже сильно улучшились?

Очередное проявление того, что рост управляемости и предсказуемости часто обходится компаниям дешевле, чем жизнь в хаосе с постоянным устранением его последствий.

Многие опытные медики признаются, что долгое время вредили людям, когда следовали ошибочным научным рекомендациям.
Например, что ещё 10-20 лет назад при любой жалобе на сон врачи массово назначали снотворные, которые часто вели к тяжёлой зависимости и только усугубляли проблемы пациентов. Или что "обязательно ложиться до полуночи и спать 8 часов" у многих порождает тревогу и бессонницу. Аритмию подавляли препаратами, детей укладывали спать "на животе", у диабетиков 2 типа загоняли уровень сахара в минимальные значения, ставили капельницы с витаминами для мозга, создавая всё новые и новые кладбища. Но снова и снова наука сомневается в своих решениях и раз за разом уточняет сферы применения и ограничения своих подходов.

На днях спорил в сети с людьми, которые придерживаются "классических" практик в менеджменте. И когда я начал выкладывать научные исследования в подтверждение своей позиции, я услышал, что это всё теория, не применимо и не работает совсем, что мнение эксперта важней любых "единичных опытов и наблюдений", да и в метаанализ в последнее время запихивают просто весь мусор подряд. А ещё - что я "верую в науку".

Не верую и не верю в науку. Я придерживаюсь научного подхода, который говорит, что какие-то вещи повышают шансы на успех. Какие-то - понижают. Какие-то вообще не влияют, только отвлекают. Какие-то работают тут, но не работают там. Какие-то работают там, но не работают тут. И что знания об инструментах управления будут уточняться, но чем больше бизнес придерживается научного подхода, тем выше его шансы сперва на выживание, а затем - и на успех. Но это сложно.

Намного удобней жить простыми решениями. Даже если следом появляются массовые захоронения, последствия таких решений для "практиков" остаются невидимыми. Ведь кладбища не только терпеливы и встречают всех, но и молчаливы: на надгробиях бизнесов не пишут, кто и как довёл их до такого печального финала. Вот и не нужно практикам краснеть в интервью, признаваясь, что их методы годами калечили людей и гробили компании. Можно бравировать своим идиотизмом и дальше двигать его в массы.
Парадокс в том, что эти же люди выходят в сеть не с помощью голубиной почты и давно не лечатся кровопусканием. Они с комфортом пользуются плодами доказательной науки во всём, кроме своей работы.

Увы, но пока всех этих архаичных луддитов не будут называть публично идиотами, а научно обоснованные практики не будут продвигаться с большинства площадок, скорость пополнения бизнес-кладбищ так и останется высокой.

В 1919 году в Швеции бушевали волнения. Рабочие массово протестовали против рабских условий, а власти с тревогой поглядывали на "пылающий восток". Чтобы не допустить взрыва и у себя внутри, шведские власти пошли ва-банк и перевели график работы с 10 часов за смену до 8. Так ещё и компенсировали падение в часах индексацией за изготовленную деталь на 20%, чтобы рабочие при этом не теряли в деньгах. Промышленники и аналитики громко трубили о скором крахе и развале экономики. Казалось, что это путь к банкротству.
"Результат шокировал". Хотя шведы и стали работать на 25% меньше, при этом они производили ровно тот же объём продукции, что и при 10-часовой смене. То есть, рабочие в пересчёте на час стали зарабатывать в 1.5 раза больше. И это был не какой-то разовый краткосрочный эффект, нет, он сохранился в следующие годы.

Почему это сработало? Исчезли "проклятые последние часы смены", рабочие стали меньше уставать и больше отдыхать, меньше травмироваться и продуктивней работать. Стали намного реже уходить на больничный, меньше стало инцидентов, в том числе - с несчастными случаями. А ещё - стали меньше гнать брака, реже приводили оборудование в негодность, чаще проявляли инициативу и позитив в отношении компании, так что в итоге все выиграли: и власти, и бизнес, и рабочие.

Наглядный пример, почему регулярно работать более 40 часов не приносит никакой пользы, а переработки гробят бизнес. А ещё, что экономика - сложный механизм, который на примитивные решения типа "больше работать" реагирует совсем не так, как этого хотят "эффективные менеджеры". Потому-то именно простые решения и ставят не только компании, но и целые страны на грань развала, как это произошло в прошлом веке.

Как часто вы соглашаетесь с ответами ИИ на сложные вопросы? Я перепроверяю за решением от Google довольно часто, и примерно в 80% случаев мне врут минимум в одном из тезисов. Если же речь заходит про исследования и статистику, особенно те, которые не выносились в публичное поле СМИ и обсуждения на разных площадках, полностью верный ответ я получаю едва ли в 5% случаев. В 10% случаев ИИ умудряется наврать в 5 тезисах из 5. Почему спрашиваю?

Вышло исследование "Quick Thinking 2.0" от Confluent, в котором выясняли, как директора работают с ИИ:
🧨79% верят, что ИИ помогает им принимать сложные решения
🧨65% стали меньше обсуждать вопросы и решения с остальными
🧨46% верят в решения ИИ больше, чем в решения коллег и подчинённых
🧨88% считают, что ИИ помогает принимать решения быстрее
🧨83% ощущают меньше стресса, когда работают с ИИ
🧨70% сомневаются в собственных решениях, если они противоречат выводам ИИ
🧨62% доверяют ИИ большинство решений.

Всё, как в анекдоте:
- Я умею быстро перемножать любые цифры
- 156 на 231
- 212 507
- Но это не точно
- Я не говорил "точно", я говорил "быстро".

При этом директора признают, что хотели бы работать более основательно и "точно":
🧨89% предпочли бы принимать больше решений на основании данных
🧨63% признают, что у них недостаточно актуальных данных
🧨в 71% - данные часто вообще устарели
🧨88% - в идеале ИИ должен дополняться качественными аналитиками и актуальной информацией.

Но сами как принимать решения, так и заниматься отбором, подготовкой и обучением необходимых сотрудников для работы с данными не хотят; 90% перекладывают ответственность на государство, школы и университеты.
Налицо очередное свидетельство тотального IQ78 от современного менеджмента: доверять сырым решениям, но не делать ничего, чтобы решить эту проблему. И перекладывать ответственность на остальных: ИИ, государство, кого угодно.

И вот эти самые люди сперва создали текущий хаос и привели к кризису свои компании, а теперь будут так же глупо сокращать людей и проводить оптимизации. Но в этот раз они будут ссылаться на ИИ, который им "насоветовал". Ведь директор же не принимает решения, он просто соглашается с тем, что ему подсказали, верно?

В Китае каждый год расстреливают сотни человек за коррупцию. Но коррупция не уменьшается. Такое мнение можно часто услышать в разных источниках. Оно хоть и верно, но не до конца.

Дело в том, что Китай сознательно вот уже 25 лет назад установил низкий уровень контроля за бизнесом, чтобы его инициативы сталкивались с минимальными бюрократическими помехами. Наоборот, многое создано для поддержки и стимулирования, чтобы предприниматель пользовался инфраструктурой и ресурсами и бурно развивался. Контроль при этом специально "посмертный", аккуратный, чтобы этому всему не помешал. Но, как только выяляется взятка, за этим следует неотвратимое и суровое наказание. Чаще всего - для получателя, бизнес в абсолютном большинстве случаев обходится крупными штрафами и увольнением взяткодателей с волчьим билетом. Да и чиновников расстреливают не всех, только для крупных сумм от 400-450 тысяч долларов в эквиваленте.

Вся соль в том, что коррупцию современными способами дёшево не устранить. И 5% людей будут воровать всегда при первой же возможности, даже при угрозе смертной казни. Китай мог бы бороться с этими маргиналами с помощью различных дополнительных служб контроля и согласований. Но не стал.

Потому что Китай для себя много лет назад решил, что лучше всячески помогать развиваться 19 компаниям из 20 и минимально им мешать, чтобы периодически "восстанавливать справедливость" в отношении 20-й. Это его осознанное стратегическое решение. Результаты вы можете оценить, если сравните динамику страны за последние десятилетия.

Здесь стоит добавить, что Китай очень активно привлекает современные технологии к решению этого вопроса, потому скорость реагирования оказывается уже в разы быстрей. Теперь не только срок от преступления до наказания сократился, но и намного чаще стали ловить на горячем. И высшая мера теперь уже применяется в 6-10 раз реже, чем 20 лет назад. Да и ту всё чаще заменяют более мягкими решениями. Хотя и всё равно с полной конфискацией.

Управление рисками - непростая дисциплина, в которой нужно балансировать между ценой ошибки и затратами на её предотвращение. Одна небольшая системная промашка легко может привести к серьёзным трудностям, инцидентам, а то и банкротству. Чаще всего компании предпочитают игнорировать эти риски. Но иногда бывает наоборот, компании внедряют сложные дорогостоящие системы и строжайше прописывают самые разные процедуры. И этим даже начинают очень сильно мешать.

Подобное произошло с компанией Target в 2013 году. Компания внедрила передовую систему обнаружения вторжений. И в разгар предрождественских продаж начала получать сотни и сотни предупреждений каждый день. Шума было настолько много, что сотрудники сперва отключили часть функционала, включая функцию автоматического удаления вирусов. А затем и пропустили важное уведомление от аналитиков. Те вычислили, что за всем происходящим стоит атака хакеров, и объяснили, как ей противостоять. Но к тому моменту, как информация всё-таки дошла до получателей, уже украли данные 40 миллионов банковских карт и личную информацию 70 миллионов клиентов.

В общем, очередной пример того, как критический риск стал результатом очередной глупости.

В 2011 году суперкомпьютер Watson победил в американском аналоге "Своей игры", чем показал, что ИИ может понимать естественный язык. Следом пришла бурная популярность и огромные надежды иза самых разных сфер.
Компания IBM начала изучать, где ещё могла бы продавать своё решение. И стала пытаться залезть туда, где Watson показывал хоть немного приличные результаты. Это была платформа для чат-ботов, и инструмент для анализа документов, и среда для работы с данными, и сервис анализа речи, и решение для рекомендаций по лечению рака. Была даже модель, которая прогнозировала, когда поломается ваш чайник или любой другой прибор, подключённый к сети.
IBM тратила миллиарды на рекламу своего решения, обещая, что ещё чуть-чуть, и оно вылечит рак и предскажет всё на свете. Да и первые результаты выглядели феноменально и потрясали воображение, чем привлекали множество клиентов.

Вот только в результате это был просто набор плохо разрозненных сервисов, которые развивались параллельно и плохо взаимодействовали между собой. И каждый следующий шаг давался всё сложней и дороже, а пользы приносил всё меньше. Ситуацию усложнило, что ИИ хорошо учился только на чистых данных, так что следом пришло разочарование. С 2015 года выручка компании падала 5 лет подряд, квартал за кварталом.

Представленное преимущественно "финансистами" руководство пыталось спасти ситуацию агрессивной оптимизацией расходов, урезанием собственной инфраструктуры и программ инвестиций, сокращениями штата и переводом сотрудников на аутсорс, но ничего не помогало, ситуация только усложнялась. Был и обратный выкуп акций, который применяется примерно всегда, когда компания не знает, как управлять бизнесом и его капитализацией.

В 2020 году на позиции СЕО оказался Арвинд Кришна, который прямо заявил, что IBM пока перестать гнаться за хайпом и сфокусироваться на том, чем компания является для своих клиентов. Точнее, сразу на двух ключевых активностях: на "Гибридном облаке" и инфраструктурных сервисах, которые между собой организационно отделили из-за принципиальных различий в бизнес-моделях. Следом под нож пошли все сторонние активности, часть продали, часть закрыли. А ещё в компанию вернули ощущение инженерной гордости и важности построения продуманных комплексных систем, перестали тупо гнаться за KPI и финансовыми метриками.

Пике было пройдено за пару лет. А Watson от маркетингового пузыря под названием "ИИ, который знает всё" стал для рынка набором продвинутых инженерных решений.