С даты создания в 2007 году за пару лет стартап Mendeley получил огромное внимание со стороны ИТ-рынка и даже получил парочку наград как выдающийся проект. Его решение фактически переводило нудную рутину публикаций научных работ в удобную социальную сеть, потому было очень позитивно встречено исследователями разных стран. И команда проекта, вдохновившись этим ранним призванием, бросилась усиленно трудиться и перерабатывать.

Как вы уже понимаете, большая ставка на героизм и переработки породила проблемы с кодом и огромный технический долг. Из-за ухудшения когнитивных способностей в результате долгосрочной работы по 60-80 и более часов в неделю код был запутан, разные части решения плохо взаимодействовали между собой, а 80% времени команда занималась устранением выявленных багов и поддержанием системы, а не развитием новых идей. Компания попыталась даже нанять новых сотрудников и переписать код с нуля, но это привело только к росту переработок и хаоса. Это приводило к разочарованию со стороны клиентов и риску провала стартапа.

Всё изменилось, когда руководство осознало, что по мере роста вовлечённости в работу число багов продолжает увеличиться, и решилось:
🍀вся команда перешла на работу по 40 часов-45 в неделю, а рабочий график был строго нормализован, сотрудников стали буквально выгонять из офиса
🍀от спринтов с жёстким графиком перешли к канбану, чтобы дедлайн на людей больше не давил
🍀подсистемы перестали дополнять новыми фичами, пока уровень стабильности не достигал определённого уровня
🍀было ограничено число задач, которые находились в работе одновременно
🍀а выявленные критические баги останавливали любую работу над развитием системы.

Да, клиентов и действующих инвесторов пришлось убеждать в важности такого хода и приостановке развития продукта. Но потребовалось всего 3 месяца адекватной и спокойной работы, чтобы обеспечить стабильность системы и начать полноценно планировать будущие разработки. Следом стало резко увеличиваться и число клиентов, а в 2013 году проект был выкуплен одним из крупнейших научных издательских домов за сумму в десятки миллионов долларов.
Наглядный пример того, как переработки и ставка на героизм убивают бизнес, а отказ от них в пользу спокойной и выстроенной работы - спасает не только людей, но и компании.

Театр впечатлений в найме поднимает на вершину идиотов. Это массовое явление, которое существует десятки лет. И отнюдь не только российское: такие же типичные руководители с крайне сомнительными компетенциями, как в Сбере или Газпроне, встречаются и на западе. Даже в самых крупных корпорациях.
И это не наброс, не гипербола, а отражение реальных фактов, которое показывало ещё исследование "Performance for pay?" 2009-16 годов. В нём взяли американские публичные компании за период с 1994 по 2006 год и посмотрели, как зарплата топ-менеджеров коррелирует с ростом капитализации. 10% директоров с самыми низкими зарплатами показывали результаты в среднем на 0,29% к рынку. 10% директоров с самыми высокими зарплатами показали результаты на 12-13% ниже рынка.

Исследователи в компании MSCI решили сделать анализ более общий и изучить уже всё множество директоров в США. И в 2016 году они снова пришли к аналогичному выводу: за 10 лет с 2006 по 2015 годы директор с зарплатой выше среднего принёс компании в среднем 165% роста капитализации. А директор с зарплатой ниже среднего - 267%.

Это провоцирует появление в 2020 году в Harvard Business Review исследования "Rethinking Measurement of Pay Disparity and Its Relation to Firm Performance", где прямо вводится такое понятие как "необъяснимый разрыв в уровнях зарплаты". Потому что детальный анализ не смог объяснить, почему высокооплачиваемые директора имеют результаты в 2 раза хуже, чем низкооплачиваемые. И озвучивается очень меткое замечание, что по мере разрыва между средней зарплатой в компании и зарплатой её топ-менеджмента эта необъяснимость значительно увеличивается.
Аналогичные выводы были получены по итогу изучения экономики Великобритании, Китая, ЮАР, Австралии, Новой Зеландии, даже в странах Скандинавии. И каждый раз компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывали результаты значительно хуже среднего.

И ещё один показательный момент: в 2023-4 годах аналитики в отчётах "The 100 Most Overpaid CEOs", "Executive Excess 2023", "CEO Pay-for-Complexity and the Domain of Corporate Social Irresponsibility" зафиксировали, что компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывают наихудшую динамику при массовых сокращениях, обладают пониженной ответственностью за слова и действия и неадекватно рискуют.

Феномен частично объясняется в книге "Corporate Sustainability, Social Responsibility and Environmental Management" Марка Камиллери: в социально ответственных компаниях, где заботятся о сотрудниках, директорам обычно платят зарплату ниже среднего. Частично - в "Бережливом управлении людьми", где я доказываю, что забота о сотрудниках крайне выгодна бизнесу. Частично - в "Хватит выгорать!", где я привожу статистику, что уверенные психопаты и харизматичные посредственности намного чаще оказываются в роли директоров. И последним принципиальным кирпичиком является тот самый "театр впечатлений", на который ведутся некомпетентные рекрутеры, что окончательно ломает найм.

Производственная гимнастика - это что-то из далёкого прошлого и старых фильмов. И это одна из тех вещей, с которых давно пора сдуть пыль вернуть в наш ежедневный распорядок.

Потому что исследования говорят о высочайшей пользе даже 3-5 минут упражнений раз в 1.5-2 часа. При регулярном применении практика снижает наше нервное напряжение и понижает уровень стресса, значительно улучшает психологическое благополучие и удовлетворённость работой, способствует профилактике сердечно-сосудистых и прочих заболеваний. Чтобы на выходе обеспечить нам более высокий уровень концентрации, сохранить рабочую память в течение дня и улучшить продуктивность. Метаисследование "Short-term economic evaluation of physical activity-based corporate health programs" 2024 года говорит о том, что на каждую минуту такой производственной гимнастики компания получает в 2-5 раз большую отдачу уже в краткосрочном периоде.
А теперь добавьте к этому, что такая гимнастика - отличный способ не ощущать себя выжатым лимоном к концу рабочего дня. А значит - иметь больше сил для семьи, друзей, хобби и прочих способов отдыхать и переключаться от работы, значит, эффект намного больше. Тот самый биохакинг.

И речь идёт необязательно про взрывные отжимания или пробежку по лестнице с 1 этажа на 451-й и обратно, достаточно даже просто потянуться, крепко обнять себя или поделать различные асимметричные движения. Особенно продуктивно будет, если вы будете подбирать упражнения с учётом вашего типа работы и особенностей характера. И в этом вам может отлично помочь Анна Обухова, которую я упоминаю в обеих своих книгах.
С 13 января Анна начала публиковать соответствующие упражнения в своём канале, уже выложила 8 штук. И вы уже можете подобрать себе для производственной гимнастики на 3-5 минут, чтобы ваши амигдала с хабенулами и рептильным мозгом включились в работу максимально продуктивно и принесли вам много пользы и удовлетворения.

И помните, что производственная гимнастика - способ не только беречь себя, но и повышать собственный уровень счастья и продуктивности. Ведь вы у себя - самый главный человек.

Элистер Кокбёрн, один из соавторов манифеста Agile недавно разродился таким высказыванием: "Увидел заметку, что Agile прошёл по пути от методологии к культу. Не согласен. Agile стартовала как культ, но превратился в мошенничество".

И он прав. Шотландская компания Engprax в 2024 году проанализировала данные сотен инженеров и пришла к шокирующим для многих выводам: Agile-проекты терпят неудачу на 268% чаще, чем проекты с классическими инженерными подходами. А ещё - что чёткая фиксация требований до начала разработки повышала успех в 1.5-2 раза.
Прочие исследования говорят, что переход на Agile приводит к снижению продуктивности с цифрами до 40%. Что до 30% спринтов оказываются бесполезными. Что до 40% рабочего времени уходит на синхронизацию, спринты, планирование и митинги. Что вся эта фабрика ажаль-коучей и срам-мастеров - карго-культ в чистом виде и никак не помогают в 60-80% случаев, а в 40% случаев - вредит. А ещё, что на проектах в 10+ человек Agile уже проигрывает классическим подходам в управлении.

В этом свете весьма логичным и ожидаемым оказываются результаты исследования Гергея Ороса, бывшего инженера Uber и Microsoft. Он изучил крупный западный бигтех и выяснил, что лидеры рынка вообще практически не используют Agile. Нет, у них есть спринты, есть некоторые прочие артефакты гибкого управления, но вся работа строится на предварительном планировании, на тщательном продумывании блоков работ или этапов проекта, на предварительном формировании ТЗ или прочих диздоках, которые бы описывали желаемую архитектуру итогового решения и внутреннюю логику построения.

Уже в 2016 году Harvard Business Review сомневался в эффективности Agile и приводил, что многие директора ассоциируют эту практику с анархией. Ровно тот же вывод озвучивает и исследование Engprax: отсутствие детального планирования («гибкость») часто становится прикрытием высшего руководства для нежелания думать и разрастания хаоса. Уверен, многие сразу вспомнили наглядный пример этому, а то и не один.

Agile и Scrum предложили соблазнительно простой ответ на сложные вопросы. Они пообещали, что порядок сам возникнет из хаоса. Что для долгосрочной продуктивной работы не требуются усилия директоров по организации работы. Что скучным проектированием и аналитикой можно пренебречь. Вот только замеры и жизнь показывает, что простые решения практически никогда не работают, а лишь создают иллюзию там, где рождается деградация.

P.S. Казалось бы, при чём тут моя субботняя заметка, что высокооплачиваемые директора демонстрируют результаты значительно хуже среднего?

В современном мире самую высокую зарплату или даже зряплату получают совсем не те, кто добивается результатов и приносит пользу бизнесу. Наоборот, чем выше зарплата, тем больше вред. Почему это происходит:
🧨Системный отрицательный отбор. Начнём с "Ending the CEO succession crisis" 2005 года, которое прямо говорит, что в только первые 18 месяцев проваливались и увольнялись целых 40% директоров. Главная причина по оценкам учёных: на эти позиции повышали харизматичных кандидатов, а не компетентных. При этом в исследовании рассматривали крупные успешные корпорации с повышением по итогу внутреннего наблюдения за сотрудниками. Они делали выводы на основании длительного опыта изучения, но всё равно совершили отрицательный отбор и подняли наверх харизматичных идиотов
🧨Чемпионы мутной воды. Механику этого "странного" повышения и отбора дополняет книга "Rising to power" 2014 года: в корпоративной среде наверх поднимаются за счёт индивидуализма, токсичности и манипуляций, войны за ресурсы, а не слаженной работы и выдающихся навыков. И на выходе наверх поднимаются те, кто не умеют организовывать и выстраивать, решать сложные задачи или обрабатывать информацию
🧨Присвоение чужих заслуг. Для таких директоров, впрочем, ключевые компетенции заключаются не только в "разделяй и властвуй". Они примазываются к чужому успеху, к чьим-то долгосрочным системам и проектам. Но прямо перед финишем спортсмен перестаёт ехать за спинами тягловых лошадок и вырывается вперёд. Но не только усиливает навыки самопродажи (self-sell), но и активно "мочит" тех, кто и сделали его чемпионом
🧨Театр самопродажи. С недавних пор эти навыки самопродажи "self-sell" начали выделять из софтов. Вот только пока ещё не умеют отличать и критически к ним относиться. Плюс, более опытные рекрутеры намного чаще верят в собственное умение видеть людей и отказываются от доказавших свою эффективность инструментов отбора или вообще не знают об их существовании, потому ведутся на этот театр впечатлений
🧨Простые решения. Наверху такие "чемпионы" ставят на простые решения: урезание расходов, манипулирование ценой акций и создание качественного пиара, а не на продуманное развитие бизнеса. Они не умеют в сложные решения, потому что они годами поднимались на политике и харизме. Да и продать простые решения акционерам с рекрутерами намного легче, чем рассказывать, как вы выстраиваете системы и развиваете процессы. Ах да, мимоходом устраняются все компетентные руководители, которые имеют наглость возражать против этих простых и вредных решений. Потому что нельзя быть "токсичными"
🧨Политизация бизнеса. Вот только истинную токсичность в виде политических дрязг и "разделяй и властвуй" некомпетентные директора тащат наверх уже в силу опыта. И там, где должна быть кооперация и сотрудничество, усиливается вражда. -100 очков к продуктивности и шансам на применение долгосрочных решений.
🧨Разрушительные практики. Как только бизнес хотя бы чуточку начинает просаживаться, включаются переработки, усиление мотивации и рост токсичности. А то и сразу.

Конец немного предсказуем. Ещё в первый год такие высокооплачиваемые директора могут показывать хорошие результаты, уже на третий год более продуманные, системные и низкооплачиваемые директора их обыгрывают.

P.S. Напоминаю, что это не вольное сочинение, а структурированное переложение выводов десятков научных исследований за последние 30 лет.

В рекрутинге по всему миру есть такой мнимый парадокс. С одной стороны, 75% тех, кто ищет работу, о службе HR говорит резко негативно. С другой, 65-70% компаний оценивают работу рекрутеров скорее позитивно. Так почему мнимый парадокс?

Вот представьте: классический для современного найма театр впечатлений успешно проходит тот самый высокооплачиваемый, но некомпетентный директор. Он будет всеми руками и ногами поддерживать рекрутера, чтобы случайно не вскрылось, что тот нанимает кого-то не того. Потому что эта правда и его появление в компании поставит под серьёзное сомнение. Даже больше: он будет заинтересован, чтобы этот театр продолжался, и компания продолжала нанимать не самых квалифицированных кадров, чтобы эти новые сотрудники не могли бросить вызов такому одновременно харизматичному и некомпетентному директору.
И рекрутер из такой компании будет активно выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее.

А теперь возьмём компетентных директоров, которые по воле случая всё-таки удачно прошли кордебалет. Как они будут отзываться о рекрутерах? Тоже позитивно, потому что уже столкнулись с идиотизмом в найме, и потому будут думать, что хотя бы этот рекрутер адекватный и умеет в качественный найм.
Идиллия, впрочем долго длиться не будет. Как только такому компетентному директору понадобятся сотрудники, то он столкнётся с регулярной поставкой волков и харизматичных идиотов вместо квалифицированных кадров. Тут-то он свой негатив в адрес сломанного найма и начнёт выражать.

Рекрутер из такой компании будет "неприятно поражён" такой токсичности ("таков рынок!", "слишком много резюме" и "это всё кандидаты мошенничают!") и станет ещё активней выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее. А ещё - будет впредь чаще подбирать харизматичных директоров, с которыми так легко установить "раппорт" и "позитивные профессиональные отношения".

А следом найм будет ломаться ещё сильней. Хотя почему будет? Ломается полным ходом. Потому что компании уже тратят миллионы на поиск "звёзд", которые в итоге способны только на выступления в "Шоу талантов". Потому что система самовоспроизводится. Потому что компетентность уже является токсичным активом и помехой к "удачному раппорту" и попыткам построить успешный бизнес. А вот это — уже настоящий парадокс.

P.S. Пора писать про волков на рынке найма?)

Вот вам ещё один парадокс менеджмента. Чтобы бизнес в условиях кризиса, вызовов и сокращений улучшать результаты и экономику, нужно не только провести ряд организационных изменений, но и о сотрудниках начать больше заботиться. Потому что именно более высокий уровень счастья работников в 2-5-10 раз повышает шансы на успешное прохождение сложностей в бизнесе. Чаще всего же всё происходит по типовому сценарию: проводятся сокращения, и производительность труда с результатами уже на 4-й месяц оказывается даже ниже, чем до сокращений.
Прямо сейчас полным ходом по всему миру запускаются те самые "оптимизации" расходов с бездумными и даже идиотскими урезаниями расходов и штата. Вы бы видели, про какую ахинею сокращений мне пишут в личку в последнее время. И чем дальше, тем активней, за последние 7 дней 3 человека пришли в личку поделиться историями и за советами.

Правил, в сущности, всего 3:
🍀 внедрять и улучшать заботу об оставшихся сотрудниках, со смыслами, адекватной обратной связью, коммуникацией, честностью и так далее. Это очень просто и быстро, берёте обе книги и смотрите, что вы можете внедрить в компании из подходов обеих книг
🍀большая и сложная организационная часть, называется реинжиниринг: пересобрать ваш текущий бизнес под долгосрочные приритеты; стабилизировать под это рабочие процессы и системы; выстроить логику взаимодействия. Общие принципы я уже формулировал в обеих книгах, а в недавней статье "Не пора ли уволить вашего СТО" представил их уже в системе. Это мог быть заход на третью книгу, но у меня уже нет ни времени, ни сил. А ещё меня можно нанять
🍀и третья часть - самая простая и приятная. Называется "Отдых и восстановление, чтобы быть успешным и продуктивным". По этой теме ловите свежий лонгрид, составленный на основе тех самых заметок, что я тут выкладывал в последние 10 месяцев по воскресеньям.

Полезного чтения и приятного отдыха!

P.S. Если статья вам понравилась, поддержите, пожалуйста, лайком на Хабре и репостом. Потому что такие лонгриды - единственный способ продвигать тему бережливого управления людьми.

Типичная компания в кризис начинает резать косты и качество, увольнять людей, душить поставщиков и клиентов. Компания Patagonia, занимающаяся производством спортивной одежды, поступила ровно наоборот. Она сделала ставку на рост качества, на то, чтобы её продукция служила людям по 10-20 лет. Ради этого она пошла к производителям и за счёт синхронизации планов обеспечила стабильность поставок, рост качества и помогла с минимизацией потерь. В условиях кризиса никого не интересовали надёжные и долговечные ткани и материалы, потому она получила наилучшие условия и быстро перешла на производство уникальных товаров. А ещё - добилась значительной экономии.

Но всё это не сработало бы без расширения программы заботы о сотрудниках, которое тоже прошло "против тренда":
🍀Patagonia сохранила все социальные льготы, хотя на этом настаивали финансовые консультанты
🍀под нож не пустили даже программу детских садов в офисах. Компания рассудила, что лучше пусть сотрудник думает о работе, чем тратит лишнее время и нервы на то, чтобы отвести и забрать ребёнка
🍀вместо этого компания отказалась от услуг финансовых консультантов и урезала административные расходы, особенно - на содержание директоров и АУП
🍀вместо того, чтобы усадить сотрудников в офис и заставлять их работать по 12 часов в день, компания вообще сняла требования к присутствию. Сотрудник мог вообще не появляться в офисе, лишь бы выполнял свою работу. Как говорили в компании: "Если пришла волна, её надо покорять, а не сидеть в офисе"
🍀программа обучения сотрудников была серьёзно расширена
🍀даже больше, сотрудники могли на срок до двух месяцев уехать работать добровольцами, и им за это время выплачивалась зарплата.

Эти меры серьёзно поднимали вовлечённость сотрудников и повышали их производительность труда ещё и до кризиса. А в кризис сотрудники Patagonia ощутили себя в настоящей безопасности и работали с максимальной отдачей. Высокий уровень вовлечённости обеспечил взрыв инноваций и идей по улучшению снизу, благодаря чему был получен серьёзный эффект от экономии на производстве, упаковке, логистике и продажах.
На эту систему решений крайне положительно ответили и клиенты, обеспечив рост выручки в 2 раза за 5 лет с 2008 по 2012. Прибыль за то же время выросла втрое.

Потому что в условиях кризиса рост заботы о сотрудниках и качественная организационная работа не только повышают шансы компании на выживание, но и в 3-5 раз усиливают последующий рост.

Сбер с января 2026 года ввёл комиссию в 150 рублей в месяц за обслуживание счетов для клиентов, у которых нет активных карт. Да, в моменте Сбер соберёт деньги с невнимательных клиентов. Да, благодаря этому он сможет даже сэкономить на обслуживании неактивных записей в своих базах данных.

Но это наглядный пример простого, но крайне тупого решения:
🧨нет, клиенты не пойдут в суд. Но если банк начинает нагревать их даже на такой мелочи, то и доверие подрывается драматически, начинается тихий уход или "Silent churn"
🧨по разным оценкам, один клиент, оставивший негативный пост в соцсетях или критичный отзыв на Banki.ru, обходится банку в 5-10 раз дороже, чем сумма собранных с него комиссий
🧨а мы же все помним классику маркетинга, что привлечение нового клиента стоит в 5-7 раз дороже, чем удержание старого?
🧨впрочем, это далеко не первая попытка состричь бабла со спящих и невнимательных клиентов. Прочие банки (Альфа, ГПБ, МКБ) раньше тоже делали и увеличивали свои доходы, но уже на второй год сталкивались с уходом клиентов и их активов, даже если сама "акция" их не затронула. Gartner прямо говорит, что из-за таких практик клиенты в 4 раза чаще уходят к конкуренту при первой же возможности, даже если их этот удар не затронул, достаточно просто узнать про такие практики
🧨потому это бьёт даже по тем, кого непосредственно введённая мера не затронула
🧨Bain&Co оценивают, что повышение лояльности клиентов банковской сферы всего на 5% повышает прибыльность LTV на 25–95%. Вот и получается, что достаточно всего 150 несправедливо присвоенных рублей, чтобы клиент "сократил" свой LTV в банке на десятки тысяч.

Сбер мог бы остаться последним прибежищем для клиентов, тем самым "safe heaven", что является крутейшим конкурентным преимуществом в кризисе. Достаточно было заявить громко, что банк, конечно, может заработать на невнимательных или пассивных клиентах. Но не будет охотиться за вашими последними копейками и выдаивать вас по полной.
Вместо этого Сбер принял очередное идиотское решение, которое ударит по нему же в кратчайшей перспективе.

Особенно забавно эта экономия на копейках выглядит на фоне рекордной прибыли в 1.5+ триллиона рублей за 2025 год. Эти цифры, конечно, нарисованы, и должны быть намного ниже, если правильно посчитать потери от рефинансированных, пролонгированных и выданных за последние 5 лет кредитов. Но всё равно, масштаб экономии и очередное неадекватное решение явно недостойны статуса "самого доступного и самого надёжного банка 2026 года".

Я уже раньше доказывал, что даже 20% инфляция может вызвать и чаще всего будет вызывать драматические ухудшение качества жизни работника, потому зарплаты нужно постоянно индексировать. Доказывал, что важно платить сотрудникам адекватные зарплаты. Доказывал, что удержать работника оказывается дешевле, чем отпустить. Даже раскрывал, что у бизнеса есть куча самых разных проблем организационного характера, почему люди выгорают, хуже работают и уходят.

И эта проблема текучести кадров, особенно в ИТ - сильно бьёт по экономике компании и сохранению её компетенций, а потому - и результатам:
🧨Много ли насоздаёт ценности сотрудник, если ожидается, что он проработает в компании меньше 2 лет, что является актуальной цифрой для современного бигтеха в России и за рубежом?
🧨Много ли это принесёт прибыли, если первый год сотрудник чаще всего только отбивает вложенные затраты на его поиск, привлечение, онбординги и только потом начинает приносить прибыль?
🧨И какая будет life time ценность такого сотрудника, если за 9 месяцев до своего увольнения он чаще всего начинает снижать качество и интенсивность работы?
🧨Выгодно ли будет бизнесу, если в первые 90 дней из-за токсичного управления, обмана на входе, переработок и прочего идиотизма уходит до 30% новичков?
🧨Особенно - если учесть, что найм сломан и имеет в лучшем случае нулевую эффективность, а то и отрицательную, что я доказываю здесь второй месяц каждую неделю.

Я долгое время думал, что текучесть кадров в ИТ в 1,5-3 года - просто следствие такой отраслевой специфики, необходимости постоянно обучаться, неповторимости опыта и так далее, когда обеим сторонам эта цифра логична, удобна и выгодна.

Не логична и не выгодна. Выгодно удерживать сотрудника, индексировать зарплаты, платить адекватно, очень выгодно снижать уровень токсичного управления и устранять те десятки проблем организационного управления, которые создают избыточный стресс, доводят работников до выгорания и ухода из компании. Хотя исследования чётко и однозначно говорят: сохранение ключевых компетенций на долгий срок очень важно для любого бизнеса. Особенно - в условиях кризиса и различных "сокращений расходов" и оптимизаций. Даже когда речь идёт про "вспомогательные службы".

P.S. Более концентрированно про ИТ, тренды, температуру по рынку и разные карго-культы я буду обсуждать на Зимнем ProIT Fest уже в эту субботу, 28 февраля, скидка на 30% по промокоду: SERTAKOV. Почему это единственная оффлайн-площадка, где я принимаю участие: это не классическая стендап-конференция, а место, где можно круто пообщаться и позадавать самые разные и очень неудобные вопросы. И получить на них вопросы. Так что если интересно, приходите общаться.

История Семёновского полка - наглядное отражение того, как можно добиваться результатов.

Можно сделать ставку на высокий уровень внутренней инициативы как при Якове Потёмкине в начале XIX века. Отменить телесные наказания. Выстроить культуру доверительного отношения без высокомерия. Не просто давать солдатам свободное время, но и помогать его заполнять: организовать библиотеки и полковые школы для рядовых, а для будущих унтер-офицеров и вовсе развернуть почти что университет по качеству подготовки. Выделять стипендии на обучение талантливых детей в Академии Художеств и прочих заведениях. Разрешить артели, чтобы солдаты могли совместно вести хозяйство и даже подрабатывать.

Такой полк являл собой настоящее боевое братство и проявлял исключительную стойкость из чувства локтя и общей чести при Бородино или в "Битве народов" под Лейпцигом. Мастерски выполнял самые сложные манёвры даже в критических ситуациях, как при Кульме в 1813 году против вдвое превосходящего противника с тактическим перевесом при том, что потеряли половину офицерского состава. Быстро пополнял свои ряды рекрутами и поднимал их уровень подготовки. Что и говорить, его унтер-офицеров часто забирали себе прочие полки на офицерские должности. Был образчиком внутренней, осознанной дисциплины, что отлично проявилось в характере восстания в октябре 1820 года.

И ровно тот же полк, начиная с Фёдора Шварца, демонстрировал, что высоких результатов можно добиваться и за счёт чрезмерной муштры, телесных наказаний, унижения достоинства. Делать ставку на показуху и управление через страх и садизм, пороть, гонять по плацу, плевать в лицо солдатам и прогонять через строй ветеранов. Да, с таким подходом полк тоже проявил себя в русско-турецких войнах 1828-29 годов и 1877-78 или при подавлении Польского восстания в 1831 и Декабрьского - в 1905. Разве что в этот раз он за собой оставлял "шварцевские кладбища", каждый раз героизм достигался послушным, но тупым мясом.

Когда ведение боевых действий краткосрочно, а бабы успешно рожают, власти разницы могут и не заметить. Но в долгосрочной перспективе, когда бизнесу приходится ориентироваться не на "день простоять и ночь продержаться", а на хотя бы 3 следующих года, результаты уже разительно отличаются.
И трагедия в том, что для системы "Шварцы" будут намного приятнее "Потёмкиных". Даже если уже сто раз на последствиях их решений обжигались. Даже если Потёмкина в итоге сделали генерал-губернатором, а Шварца осудили за развал полка всего за 6 месяцев его "эффективного руководства".

Вчера вышло любопытное исследование "Agents of chaos", в котором группа учёных из 13 топовых университетов собрали свои наблюдения за работой ИИ-агентов. Раздел "Discussion" - 5 страниц увлекательного чтива, стоит прочитать. Вкратце: ИИшенька врёт, нарушает как правила, так и свои собственные обещания, сливает секретную информацию и путается в источниках; умудряется что-то утверждать, одновременно действуя строго наоборот, путается в исполнителях и нихрена ни за что не отвечает. И что эти "ошибки" накапливаются лавинообразно.

Внутренняя логика ИИ понятна: он выстроен вне морали и совести и он не живёт будущими угрозами и УК, он игнорирует стабильность или даже долгосрочное существование системы, потому что сфокусирован на задаче здесь и сейчас. Потому не продумывает свои действия даже на 2 шага вперёд и даже не учитывает любые последствия своих решений.

И в этом современный ИИ отлично может заменить большинство директоров компаний. Ещё в 2005 году в "The economic implications of corporate financial reporting" учёные удивлялись тому, что 78% директоров считали возможным пожертвовать долгосрочными приоритетами в угоду текущим выручке или прибыли. А в 2023 году, согласно "How can bold CFOs reframe their role to optimize performance?", 90% компаний уже прямо планировали урезать инвестиции, R&D, программы развития сотрудников и так далее в сравнении с предыдущими периодами. То есть, жертвовали будущим ради сиюминутных выгод. Это в 2023 году, за 3 года до того, как "оптимизация" вошла в топ-3 приоритетов бизнеса.

И даже любопытно. Если вдруг найдётся такое решение, которое бы научило ИИ "думать" хотя бы на пару шагов вперёд, поможет ли оно современным директорам? Или уже нет?

P.S. В этом свете забавно было услышать на одной конференции преподавателя MBA, который прямо и даже с некоторой гордостью признал, что в последние 3 года запрос обучающихся сильно заточен на операционке, а не на стратегическом управлении, к чему их школа успешно адаптировала свою программу.

Сокращения маршируют по планете всё активней и выразительней. Увы, но в 75% случаев применяется самый тупой и вредный подход "Salami slicing", когда в несколько волн штат уменьшают "понемногу везде". Почему тупой и вредный?

Для этого достаточно если не прочитать то, что я уже писал раньше, то хотя бы пообщаться минут 10 с любым доступным ИИ, и он сразу наведёт на целую серию аналитических отчётов от HBR, Bain&Co, Gartner, McKinsey и прочих брендовых структур.

Логика за последние 20 лет не изменилась:
🧨В первые пару месяцев после сокращений сотрудники взваливают на себя обязанности сокращённых и повышают продуктивность труда: стресс, страхи или даже просто эффект Хоторна. За счёт этого может даже сложиться ощущение, что породившая кризис система вдруг справилась со всеми своими болячками. Зря.
🧨В следующие 3-4 месяца сотрудники не только откатываются к их изначальной продуктивности, но и уже проседают. Нельзя делать 10 дел за то же время, за какое раньше делали 9. Если не брать в расчёт выплаты увольнительных, по итогу первого полугода только у 60% компаний имеется хотя бы какой-то экономический эффект, 40% не имеют даже его. С учётом всех "отпускных" цифры больше похоже на 10/90.
🧨Но для них всех с 7-го месяца после сокращений начинается жёсткий регресс. Дико нарастает число ошибок, развёрнутые за полгода костыли начинают тотально мешать, а прежние болячки и проблемы выходят на главный план новые "болячки".

Уже за первые 6-12 месяцев падают результаты, а снижение продуктивности труда легко достигает 20-30%. Так ещё и у коллектива оказываются обнулены резервы и возможности к любым изменениям. И следом начинают уходить не самые уставшие и выгоревшие, у них как раз на это сил нет. А те самые А-players, самые лучшие, которые и создавали ранее разницу. Которых, к слову, ещё и не удерживают, потому что чаще всего это совсем не те, кто имел самый высокий "time-to-market" или "velocity". Так ещё и NPS падает в среднем на 12-18 пунктов всего за год.

В 2024 году Gartner выявил, что по итогам 2 лет сокращений штата в относительно спокойных условиях без внешних кризисов примерно 70% компаний не смогли добиться роста операционной прибыли даже после 3 волн таких сокращений.
Реальный же рост продуктивности труда на человека достигается только у 10-20% компаний, которые проводили именно что структурные изменения с пересмотром стратегии, профилей активности, с оценкой экономических эффектов и так далее. Но даже там экономический эффект от сокращений был преимущественно негативным.

Так что если вы вдруг сталкиваетесь с директором, который выступает за такие "салями-увольнения", знайте, перед вами или обладатель IQ78, или осознанный вредитель. Который в обоих случаях готов бизнес превратить в очередной могильный памятник управленческой лени и некомпетентности.