Компания Twilio - типичный представитель ИТ-сферы. Она долгое время занималась созданием самых разных услуг, помогая клиентам осуществлять различные способы коммуникации и связи, от почты и до текстовых и голосовых сообщений. Это число сервисов и услуг с годами постоянно увеличивалось, ведь менеджеры постоянно придумывали или чаще просто подсматривали услуги среди конкурентов. И это выливалось в запуск новых продуктов или покупку стартапов. Да, такая система помогала увеличить выручку с 1,1 до 3,8 миллиардов долларов с 2019 к 2022 году. Вот только следом нарастали и убытки, с 0,3 до 1,2 миллиарда долларов за те же годы. Фондовый рынок ужаснулся от таких результатов, курс акций упал на 80%.

Высшее руководство решило, что первопричина кризиса в отсутствии фокуса и должной организации, и предприняло целый ряд мер по возврату к стратегии:
🍀ключевая ставка была сделана на основное ядро бизнеса (сообщения/API)
🍀закрыли часть сервисов, которые показывали убытки или даже просто низкую эффективность без явных перспектив
🍀следом под нож пошли эксперименты и перспективные инвестиции, которые не создавали ценности для ядра бизнеса
🍀оставшиеся компании упаковали во второй "юнит", куда выделили софт для работы с данными
🍀для обеих групп не только разделили руководство, но и обеспечили разные типы корпоративных культур. В ядро бизнеса положили ставку на операционную эффективность, для софта - установили способствующую инновациям среду
🍀оба подразделения получили максимальную автономность друг от друга, с отдельными СТО, совместную разработку прекратили, чтобы избежать потерь "по дружбе"
🍀разделили систему продаж из-за различий в характере и цикле продаж. Теперь менеджеры не продавали то, что было проще, а фокусировались на собственных задачах
🍀а вот маркетинг и HR, наоборот, был объединён
🍀выстроили систему взаиморасчётов между подразделениями, теперь "софтовая" часть должна была платить за инфраструктуру ядра, потому тоже начала ответственно относиться к этим ресурсам
🍀для клиентов при этом сохранили единую платформу работы с единым же интерфейсом, хотя для этого и пришлось очень внимательно проработать, как задачи и запросы перераспределяются между подразделениями, чтобы ничего не потерять. Главное, что клиенты не заметили такого разделения
🍀и только когда все эти идеи уже были понятны и реализовывались, дополнительно начали сокращать штат, уменьшив его с 9 до 5,5 тысяч человек за 3 года. Сокращения делали без спешки, ценных сотрудников переводили в одну из двух структур в зависимости от их профилей
🍀хорошим бонусом стала и автоматизация с помощью ИИ. Теперь отдельный CustomerAI отвечает за интеграцию данных и подсказывает не только, какому клиенту какие сервисы лучше продавать, но и в какое время обращаться. SMS Pumping разгрузил сотрудников поддержки и начал разделять, какому подразделению какие задачи адресовать. FraudAI позволил закрыть дыры на десятки миллионов долларов, которые возникали из-за мошенников. Говорят ещё, что Twilio Docs AI ускорил написание кода и выпуск обновлений, но это все говорят.

За последние 3 года компания не только смогла уйти от убытков выйти в ноль, но и нарастила выручку с 3,8 до 4,5 миллиардов долларов в год. А ещё - обеспечила себе положительный финансовый поток на 0,7 миллиарда долларов, заодно и увеличив капитализацию с 9 до 21 миллиарда. Наглядный пример того, как улучшить результаты за счёт фокуса на главном. Без простых решений в виде тупых сокращений.

Свой день рождения я не люблю с детства. Так исторически сложилось. Так что для меня это просто день, когда спокойно подбиваю результаты за предыдущий год и продумываю планы на следующий.

Два года назад я думал, как проверить на обоснованность и выстроить систему знаний по бережливому управлению людьми. Тогда я ещё не знал наверняка, но понимал, что этот подход может очень сильно изменить жизнь людей и бизнеса. И думал, как всё упаковать, чтобы было понятно. Был уверен, что концепция бережливого управления людьми быстро заживёт своей жизнью и распространится вирально. Она уже тогда выглядела взаимовыгодной для всех сторон системой.

Год назад я уже знал, что "Булка" действительно работает, что "счастливый сотрудник - успешная компания" - не просто красивый слоган, но реальная квинтэссенция того, как может быть построен успешный бизнес при хорошей заботе о сотрудниках и должной организации. Я уже понял, что идеи сами не распространяются, но предпологал, что для перерабатывающих директоров нужно дать рабочую инструкцию, чтобы они перестали впахивать по 60 и более часов в неделю и "пришли в сознание". Без лишних отвлечений и философии, чёткие и простые инструменты с логикой "выбирай подходящее и делай".

Сегодня мне 43. Свой ответ на главный вопрос жизни, вселенной и всего такого я уже дал. Что бережливое управление людьми не просто работает, но фактически безальтернативно. Что у всей системы есть свои нюансы и ограничения, но связка "неплохая организация + адекватная забота о сотрудниках" создаёт ту самую разницу, которую пытаются добиться многие компании.
Вот только чем больше я копаю эту тему, тем больше вижу, как менеджмент системно сломан. Как садизм и деспотия с идиотизмом получает всё большее распространение. Как разрушителен "обычный" найм. И как ничего не говорит о том, что это может быть переломлено.

Кроме одного. Вы у самого себя - самый главный человек. И ваше же счастье - это ваша же обязанность в первую очередь: забоиться о самом себе и практиковать ту самую бережливость. Потому что только такой подход позволяет найти в себе больше энергии и сил, чтобы заботиться об окружающих и смотреть в будущее оптимистичней. Чего я себе и вам и желаю.

Олимпиада бьёт рекорды. Церемонию открытия игр в Италии смотрели больше людей, чем когда-либо ранее. В сравнении с Пекином прирост просмотров в США выше на 34%, в Европе ещё считают, но сопоставимо. МОК говорит о том, что планирует побить рекорд аудитории в 2 миллиарда уникальных зрителей.
Вот только есть ложь, наглая ложь и статистика. За таким ростом интереса скрывается увеличение доступа зрителей к ОИ. Если же смотреть на качественные метрики, они сильно падают. Только за последние 12 лет длительность среднего просмотра упала почти вдвое. А доля тех, кто фокусно смотрит мероприятие, за 25 лет упала в 3 раза. Меняется и структура, зрители стремительно стареют, их средний возраст вырос с 40-45 лет в 2000-х годах до 55-60 в 2022 году. 75% молодёжи игнорируют мероприятие, разве что могут посмотреть лучшие моменты.

Как, например, в нарезки уже попал чудесный момент из вчерашней лыжной гонки, когда французский спортсмен срезал трассу во время скиатлона и сэкономил 2-3 секунды. Но судьи посчитали, что нарушение не дало решающего преимущества, которое бы требовало лишения медали. Мол, всё было за 6 километров до финиша, это не критично. Судьи не учли, что благодаря такому "финту" француз опередил одного из конкурентов на 0,1 секунды и финишировал вторым. Не учли, что без него чистое время при прочих равных оставило бы спортсмена даже за пределами пьедестала, а третье место досталось бы Савелию Коростелёву, который и так уже выступает под нейтральным флагом. То есть, лыжника наказали дважды на пустом месте.

Олимпийские игры - наглядный пример того, как становятся токсичными громко педалируемые слоганы типа "Fair play", "спорт вне политики", "мы все семья", "люди - наш главный актив", "человекоцентричность" и так далее. Компании могут годами утверждать что угодно, а потом нарушают свои же принципы, пусть бы даже находят какой-то пункт, почему не штрафуют за очевидное нарушение правил, наказывают невиновных и поощряют непричастных. Вот только и сотрудники, и клиенты всю эту ложь и расхождения между лозунгами и действиями отлично видят. И голосуют ногами. А потом руководство ещё и удивляется, почему вдруг в компании возник кризис.

Рекрутеры при отборе кандидатов довольно часто практикуют тесты или набор задачек, которые необходимо решить за установленное время. В ИТ даже есть целая платформа для такого, LeetCode, потому что подход крайне популярен среди топовых международных корпораций, включая FAANG.
Но работает ли он хотя бы где-то?

Судите сами:
🧨многие опытные сотрудники или сознательно отказываются от прохождения таких практик, или не подходят к ним серьёзно и регулярно проваливаются. В ИТ такой уровень потерь квалифицированных кандидатов оценивается до 35%, для прочих отраслей доля может достигать даже 45-50%
🧨это логично, потому что когда решаешь сложные и ёмкие задачи в несколько этапов много лет, некоторые простые вещи всё это же время могут постоянно приходиться на джунов
🧨или же можно в силу опыта искать надёжные решения и системные риски там, где достаточно "2+2" или выкатить костыль
🧨такой тест имеет минимальную связь с реальной работой даже для самых младших сотрудников во всех отраслях
🧨да и к предметной деятельности вакансии он чаще всего не имеет никакого отношения
🧨сильное влияние может оказать стресс. Исследования показывают, что наличие стороннего наблюдателя в ходе проверки может урезать шансы кандидата вдвое. Потому все тревожные и эмоционально не самые устойчивые кандидаты тоже легко проваливаются. И не надо думать, что так отсекаются те, у кого проблема со стрессоустойчивостью. Напомню, что в режиме постоянных переработок у абсолютного большинства проваливаются софты, а стрессоустойчивость остаётся чаще всего у того, кто в неё больше всего и вкладывался
🧨зато не проваливаются зубрилы. Потому что для решения таких задачек легко заучить подходы и формулы. Понимать суть не обязательно - некогда. Исследования показывают, что обычно достаточно прорешать 500 задач, чтобы сильно поднять свои шансы. Достаточно просто иметь свободное время.

Иными словами, на результаты таких тестов очень сильно влияют личные характеристики, а не профессиональные навыки. Неудивительно, что Питер Норвиг, директор по исследованиям Google, и Ласло Бок, вице-президент Google по персоналу, не раз заявляли, что успех в решении тестов и спортивном программировании, даже головоломок про теннисные мячи и самолёт вообще никак не коррелирует с будущими результатами работы. Да, исследования тоже находят "крайне незначительную или нулевую зависимость".

Потому HR-специалистам лучше не проводить эти тесты, а руководствоваться анекдотом и выкидывать нужную им долю присланных резюме в мусорку со словами: "Нам не нужны неудачники". Это никак не изменит шансы на успешное закрытие вакансий, но значительно сэкономит кандидатам время на решение бесполезных задачек.

При выборе металла для электроприборов ориентируются на целый ряд необходимых параметров: высокая электропроводность, стабильное сопротивление, низкий уровень шумов, надёжные контакты. Медь не является чемпионом ни в едином параметре и сильно уступает прочим металлам. Но по совокупности параметров она является победителем.

В бизнесе - ровно та же история. Чемпионы и самые успешные компании оперируют целым рядом параметров, но в каждом уступают какому-то из конкурентов и последователей. Зато сочетают свои хорошие качества так, что предлагают своим клиентам уникальную ценность. Как предсказуемость McDonald’s, стабильность Toyota, простота IKEA, Apple - интуитивное удобство в пользовании и так далее.
Чемпионы и те самые успешные компании ни в одном из них не достигают лидерства, но нигде и не проваливаются.

Это сочетание характеристик называется термином "парето-эффективность", когда каждый из параметров локально неэффективен, но максимально эффективен для работы всей системы, потому "оптимизирован" может быть только за счёт драматического ухудшения результатов. И такое решение намного реальней для достижения и устойчивей, чем лидерство в каком-то из параметров. А ещё - что в нём намного лучше раскрываются не идеальные, а самые обычные сотрудники.

С даты создания в 2007 году за пару лет стартап Mendeley получил огромное внимание со стороны ИТ-рынка и даже получил парочку наград как выдающийся проект. Его решение фактически переводило нудную рутину публикаций научных работ в удобную социальную сеть, потому было очень позитивно встречено исследователями разных стран. И команда проекта, вдохновившись этим ранним призванием, бросилась усиленно трудиться и перерабатывать.

Как вы уже понимаете, большая ставка на героизм и переработки породила проблемы с кодом и огромный технический долг. Из-за ухудшения когнитивных способностей в результате долгосрочной работы по 60-80 и более часов в неделю код был запутан, разные части решения плохо взаимодействовали между собой, а 80% времени команда занималась устранением выявленных багов и поддержанием системы, а не развитием новых идей. Компания попыталась даже нанять новых сотрудников и переписать код с нуля, но это привело только к росту переработок и хаоса. Это приводило к разочарованию со стороны клиентов и риску провала стартапа.

Всё изменилось, когда руководство осознало, что по мере роста вовлечённости в работу число багов продолжает увеличиться, и решилось:
🍀вся команда перешла на работу по 40 часов-45 в неделю, а рабочий график был строго нормализован, сотрудников стали буквально выгонять из офиса
🍀от спринтов с жёстким графиком перешли к канбану, чтобы дедлайн на людей больше не давил
🍀подсистемы перестали дополнять новыми фичами, пока уровень стабильности не достигал определённого уровня
🍀было ограничено число задач, которые находились в работе одновременно
🍀а выявленные критические баги останавливали любую работу над развитием системы.

Да, клиентов и действующих инвесторов пришлось убеждать в важности такого хода и приостановке развития продукта. Но потребовалось всего 3 месяца адекватной и спокойной работы, чтобы обеспечить стабильность системы и начать полноценно планировать будущие разработки. Следом стало резко увеличиваться и число клиентов, а в 2013 году проект был выкуплен одним из крупнейших научных издательских домов за сумму в десятки миллионов долларов.
Наглядный пример того, как переработки и ставка на героизм убивают бизнес, а отказ от них в пользу спокойной и выстроенной работы - спасает не только людей, но и компании.

Театр впечатлений в найме поднимает на вершину идиотов. Это массовое явление, которое существует десятки лет. И отнюдь не только российское: такие же типичные руководители с крайне сомнительными компетенциями, как в Сбере или Газпроне, встречаются и на западе. Даже в самых крупных корпорациях.
И это не наброс, не гипербола, а отражение реальных фактов, которое показывало ещё исследование "Performance for pay?" 2009-16 годов. В нём взяли американские публичные компании за период с 1994 по 2006 год и посмотрели, как зарплата топ-менеджеров коррелирует с ростом капитализации. 10% директоров с самыми низкими зарплатами показывали результаты в среднем на 0,29% к рынку. 10% директоров с самыми высокими зарплатами показали результаты на 12-13% ниже рынка.

Исследователи в компании MSCI решили сделать анализ более общий и изучить уже всё множество директоров в США. И в 2016 году они снова пришли к аналогичному выводу: за 10 лет с 2006 по 2015 годы директор с зарплатой выше среднего принёс компании в среднем 165% роста капитализации. А директор с зарплатой ниже среднего - 267%.

Это провоцирует появление в 2020 году в Harvard Business Review исследования "Rethinking Measurement of Pay Disparity and Its Relation to Firm Performance", где прямо вводится такое понятие как "необъяснимый разрыв в уровнях зарплаты". Потому что детальный анализ не смог объяснить, почему высокооплачиваемые директора имеют результаты в 2 раза хуже, чем низкооплачиваемые. И озвучивается очень меткое замечание, что по мере разрыва между средней зарплатой в компании и зарплатой её топ-менеджмента эта необъяснимость значительно увеличивается.
Аналогичные выводы были получены по итогу изучения экономики Великобритании, Китая, ЮАР, Австралии, Новой Зеландии, даже в странах Скандинавии. И каждый раз компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывали результаты значительно хуже среднего.

И ещё один показательный момент: в 2023-4 годах аналитики в отчётах "The 100 Most Overpaid CEOs", "Executive Excess 2023", "CEO Pay-for-Complexity and the Domain of Corporate Social Irresponsibility" зафиксировали, что компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывают наихудшую динамику при массовых сокращениях, обладают пониженной ответственностью за слова и действия и неадекватно рискуют.

Феномен частично объясняется в книге "Corporate Sustainability, Social Responsibility and Environmental Management" Марка Камиллери: в социально ответственных компаниях, где заботятся о сотрудниках, директорам обычно платят зарплату ниже среднего. Частично - в "Бережливом управлении людьми", где я доказываю, что забота о сотрудниках крайне выгодна бизнесу. Частично - в "Хватит выгорать!", где я привожу статистику, что уверенные психопаты и харизматичные посредственности намного чаще оказываются в роли директоров. И последним принципиальным кирпичиком является тот самый "театр впечатлений", на который ведутся некомпетентные рекрутеры, что окончательно ломает найм.

Производственная гимнастика - это что-то из далёкого прошлого и старых фильмов. И это одна из тех вещей, с которых давно пора сдуть пыль вернуть в наш ежедневный распорядок.

Потому что исследования говорят о высочайшей пользе даже 3-5 минут упражнений раз в 1.5-2 часа. При регулярном применении практика снижает наше нервное напряжение и понижает уровень стресса, значительно улучшает психологическое благополучие и удовлетворённость работой, способствует профилактике сердечно-сосудистых и прочих заболеваний. Чтобы на выходе обеспечить нам более высокий уровень концентрации, сохранить рабочую память в течение дня и улучшить продуктивность. Метаисследование "Short-term economic evaluation of physical activity-based corporate health programs" 2024 года говорит о том, что на каждую минуту такой производственной гимнастики компания получает в 2-5 раз большую отдачу уже в краткосрочном периоде.
А теперь добавьте к этому, что такая гимнастика - отличный способ не ощущать себя выжатым лимоном к концу рабочего дня. А значит - иметь больше сил для семьи, друзей, хобби и прочих способов отдыхать и переключаться от работы, значит, эффект намного больше. Тот самый биохакинг.

И речь идёт необязательно про взрывные отжимания или пробежку по лестнице с 1 этажа на 451-й и обратно, достаточно даже просто потянуться, крепко обнять себя или поделать различные асимметричные движения. Особенно продуктивно будет, если вы будете подбирать упражнения с учётом вашего типа работы и особенностей характера. И в этом вам может отлично помочь Анна Обухова, которую я упоминаю в обеих своих книгах.
С 13 января Анна начала публиковать соответствующие упражнения в своём канале, уже выложила 8 штук. И вы уже можете подобрать себе для производственной гимнастики на 3-5 минут, чтобы ваши амигдала с хабенулами и рептильным мозгом включились в работу максимально продуктивно и принесли вам много пользы и удовлетворения.

И помните, что производственная гимнастика - способ не только беречь себя, но и повышать собственный уровень счастья и продуктивности. Ведь вы у себя - самый главный человек.

Элистер Кокбёрн, один из соавторов манифеста Agile недавно разродился таким высказыванием: "Увидел заметку, что Agile прошёл по пути от методологии к культу. Не согласен. Agile стартовала как культ, но превратился в мошенничество".

И он прав. Шотландская компания Engprax в 2024 году проанализировала данные сотен инженеров и пришла к шокирующим для многих выводам: Agile-проекты терпят неудачу на 268% чаще, чем проекты с классическими инженерными подходами. А ещё - что чёткая фиксация требований до начала разработки повышала успех в 1.5-2 раза.
Прочие исследования говорят, что переход на Agile приводит к снижению продуктивности с цифрами до 40%. Что до 30% спринтов оказываются бесполезными. Что до 40% рабочего времени уходит на синхронизацию, спринты, планирование и митинги. Что вся эта фабрика ажаль-коучей и срам-мастеров - карго-культ в чистом виде и никак не помогают в 60-80% случаев, а в 40% случаев - вредит. А ещё, что на проектах в 10+ человек Agile уже проигрывает классическим подходам в управлении.

В этом свете весьма логичным и ожидаемым оказываются результаты исследования Гергея Ороса, бывшего инженера Uber и Microsoft. Он изучил крупный западный бигтех и выяснил, что лидеры рынка вообще практически не используют Agile. Нет, у них есть спринты, есть некоторые прочие артефакты гибкого управления, но вся работа строится на предварительном планировании, на тщательном продумывании блоков работ или этапов проекта, на предварительном формировании ТЗ или прочих диздоках, которые бы описывали желаемую архитектуру итогового решения и внутреннюю логику построения.

Уже в 2016 году Harvard Business Review сомневался в эффективности Agile и приводил, что многие директора ассоциируют эту практику с анархией. Ровно тот же вывод озвучивает и исследование Engprax: отсутствие детального планирования («гибкость») часто становится прикрытием высшего руководства для нежелания думать и разрастания хаоса. Уверен, многие сразу вспомнили наглядный пример этому, а то и не один.

Agile и Scrum предложили соблазнительно простой ответ на сложные вопросы. Они пообещали, что порядок сам возникнет из хаоса. Что для долгосрочной продуктивной работы не требуются усилия директоров по организации работы. Что скучным проектированием и аналитикой можно пренебречь. Вот только замеры и жизнь показывает, что простые решения практически никогда не работают, а лишь создают иллюзию там, где рождается деградация.

P.S. Казалось бы, при чём тут моя субботняя заметка, что высокооплачиваемые директора демонстрируют результаты значительно хуже среднего?

В современном мире самую высокую зарплату или даже зряплату получают совсем не те, кто добивается результатов и приносит пользу бизнесу. Наоборот, чем выше зарплата, тем больше вред. Почему это происходит:
🧨Системный отрицательный отбор. Начнём с "Ending the CEO succession crisis" 2005 года, которое прямо говорит, что в только первые 18 месяцев проваливались и увольнялись целых 40% директоров. Главная причина по оценкам учёных: на эти позиции повышали харизматичных кандидатов, а не компетентных. При этом в исследовании рассматривали крупные успешные корпорации с повышением по итогу внутреннего наблюдения за сотрудниками. Они делали выводы на основании длительного опыта изучения, но всё равно совершили отрицательный отбор и подняли наверх харизматичных идиотов
🧨Чемпионы мутной воды. Механику этого "странного" повышения и отбора дополняет книга "Rising to power" 2014 года: в корпоративной среде наверх поднимаются за счёт индивидуализма, токсичности и манипуляций, войны за ресурсы, а не слаженной работы и выдающихся навыков. И на выходе наверх поднимаются те, кто не умеют организовывать и выстраивать, решать сложные задачи или обрабатывать информацию
🧨Присвоение чужих заслуг. Для таких директоров, впрочем, ключевые компетенции заключаются не только в "разделяй и властвуй". Они примазываются к чужому успеху, к чьим-то долгосрочным системам и проектам. Но прямо перед финишем спортсмен перестаёт ехать за спинами тягловых лошадок и вырывается вперёд. Но не только усиливает навыки самопродажи (self-sell), но и активно "мочит" тех, кто и сделали его чемпионом
🧨Театр самопродажи. С недавних пор эти навыки самопродажи "self-sell" начали выделять из софтов. Вот только пока ещё не умеют отличать и критически к ним относиться. Плюс, более опытные рекрутеры намного чаще верят в собственное умение видеть людей и отказываются от доказавших свою эффективность инструментов отбора или вообще не знают об их существовании, потому ведутся на этот театр впечатлений
🧨Простые решения. Наверху такие "чемпионы" ставят на простые решения: урезание расходов, манипулирование ценой акций и создание качественного пиара, а не на продуманное развитие бизнеса. Они не умеют в сложные решения, потому что они годами поднимались на политике и харизме. Да и продать простые решения акционерам с рекрутерами намного легче, чем рассказывать, как вы выстраиваете системы и развиваете процессы. Ах да, мимоходом устраняются все компетентные руководители, которые имеют наглость возражать против этих простых и вредных решений. Потому что нельзя быть "токсичными"
🧨Политизация бизнеса. Вот только истинную токсичность в виде политических дрязг и "разделяй и властвуй" некомпетентные директора тащат наверх уже в силу опыта. И там, где должна быть кооперация и сотрудничество, усиливается вражда. -100 очков к продуктивности и шансам на применение долгосрочных решений.
🧨Разрушительные практики. Как только бизнес хотя бы чуточку начинает просаживаться, включаются переработки, усиление мотивации и рост токсичности. А то и сразу.

Конец немного предсказуем. Ещё в первый год такие высокооплачиваемые директора могут показывать хорошие результаты, уже на третий год более продуманные, системные и низкооплачиваемые директора их обыгрывают.

P.S. Напоминаю, что это не вольное сочинение, а структурированное переложение выводов десятков научных исследований за последние 30 лет.

В рекрутинге по всему миру есть такой мнимый парадокс. С одной стороны, 75% тех, кто ищет работу, о службе HR говорит резко негативно. С другой, 65-70% компаний оценивают работу рекрутеров скорее позитивно. Так почему мнимый парадокс?

Вот представьте: классический для современного найма театр впечатлений успешно проходит тот самый высокооплачиваемый, но некомпетентный директор. Он будет всеми руками и ногами поддерживать рекрутера, чтобы случайно не вскрылось, что тот нанимает кого-то не того. Потому что эта правда и его появление в компании поставит под серьёзное сомнение. Даже больше: он будет заинтересован, чтобы этот театр продолжался, и компания продолжала нанимать не самых квалифицированных кадров, чтобы эти новые сотрудники не могли бросить вызов такому одновременно харизматичному и некомпетентному директору.
И рекрутер из такой компании будет активно выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее.

А теперь возьмём компетентных директоров, которые по воле случая всё-таки удачно прошли кордебалет. Как они будут отзываться о рекрутерах? Тоже позитивно, потому что уже столкнулись с идиотизмом в найме, и потому будут думать, что хотя бы этот рекрутер адекватный и умеет в качественный найм.
Идиллия, впрочем долго длиться не будет. Как только такому компетентному директору понадобятся сотрудники, то он столкнётся с регулярной поставкой волков и харизматичных идиотов вместо квалифицированных кадров. Тут-то он свой негатив в адрес сломанного найма и начнёт выражать.

Рекрутер из такой компании будет "неприятно поражён" такой токсичности ("таков рынок!", "слишком много резюме" и "это всё кандидаты мошенничают!") и станет ещё активней выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее. А ещё - будет впредь чаще подбирать харизматичных директоров, с которыми так легко установить "раппорт" и "позитивные профессиональные отношения".

А следом найм будет ломаться ещё сильней. Хотя почему будет? Ломается полным ходом. Потому что компании уже тратят миллионы на поиск "звёзд", которые в итоге способны только на выступления в "Шоу талантов". Потому что система самовоспроизводится. Потому что компетентность уже является токсичным активом и помехой к "удачному раппорту" и попыткам построить успешный бизнес. А вот это — уже настоящий парадокс.

P.S. Пора писать про волков на рынке найма?)