Принято считать, что на рынке аудиторских услуг есть условная большая четвёрка или Big4, которая занимается этим лучше всех. И что любой серьёзный бизнес должен проводить внешнюю проверку там. Вот только статистика прямо говорит, что "лучшие" работают не лучше остальных:
🧨американский регулятор PCAOB периодически проводит регулярный анализ аудита, чтобы дать рекомендации компаниям и отрасли по улучшению их работы (ЦБ, учись!). За последние 5 лет по итогу проверки у большой четвёрки доля "неадекватных" отчётностей, которые нельзя было составлять на основании имеющихся данных, для Big4 составляла от 20% до 46%. Какая первоклассная компания может позволить себе такой уровень брака? Да, у прочих самых слабых компаний доля ошибок доходит до 60%, но у большинства компаний цифры не хуже, а то и лучше
🧨хотя кажется, что крупные успешные компании, которые в 90% случаев сидят на Big4, должны находиться в лучшем состоянии, потому должны испытывать меньше проблем. Всё верно, и когда исследования откидывают этот фактор, то находят, что качество работы Big4 даже не лучше, чем у маленьких компаний, которые не могут себе позволить платить лучшим сотрудникам ("Does auditor size matter?" 2015 года) и обеспечить стабильность своего рабочего процесса
🧨мошенники активно пользуются услугами Big4 и легко проходят их проверки, среди крупных скандалов 79% случаев аудировались именно ими (сделайте сноску, что мошенники реже склонны пользоваться их услугами)
🧨неудивительно. Ведь всего 3% мошенничеств обнаруживаются таким аудитом
🧨М - мотивация. При таких уровнях "качества" штрафы минимальны и редко превышают долю процента от выручки даже в случае крупного мирового скандала
🧨кризис 2008 года наглядно показал: крупные обанкротившиеся банки и компании отлично проходили все аудиторские проверки, но всё равно "не смогли" его пережить
🧨впрочем, неудивительно. Ведь ядро четвёрки - вчерашние студенты, которые так же попустительски относятся к обучению, как и их работодатели к аудиту. Только за последние 3 года каждая из компаний проходила через скандал, что её работники годами и тысячами списывали на экзаменах и обменивались ответами к будущим тестам. И компании это знали!

Тот случай, когда конфликт интересов полностью убил смысл хорошей задумки и породил очередной крайне жизнеспособный миф в управлении.
Если такая ерунда творится в отрасли, где традиционно анализ и умение работать с цифрами выше среднего, что и говорить про другие сферы менеджмента?

Интровертов постоянно подвергают дискриминации. Им сложней устроиться на работу. Их меньше подключают к принятию решений и реже слушают. Их чаще считают некомпетентными. Они куда реже получают повышение. "Ведь они не умеют работать в команде". "Потому что интроверсия - недостаток, особенно для директоров".
Вот только это всё очередное тупое заблуждение. Интроверты не просто оказываются более командными игроками и показывают лучшую динамику в роли руководителей. Но ещё и намного чаще достигают выдающихся результатов.

В 2017 году завершился проект "Геном генерального директора". В его ходе изучили 27 тысяч директоров, в том числе - 2 тысячи генеральных. На выходе авторы написали книгу "The CEO Next Door", в которой подбили ключевые выводы и наблюдения.

Большая половина тех генеральных директоров, которые добились выдающихся показателей, оказалась интровертами. То есть, при найме рекрутеры отдают предпочтение экстравертам, статистика говорит про цифры до 96% случаев. И интроверт должен не просто пройти этот "тест на харизму", но и дальше в какой-то степени придерживаться этой маски, что налагает на него определённые сложности по умолчанию. Но даже в таких условиях интроверт оказывается лучшим директором и намного чаще получает выдающиеся результаты.

P.S. Вчера рассказал знакомому рекрутеру с именем и большим опытом о том, что занимаюсь такой систематизацией мифов и работающих практик в найме. Получил в ответ чудесное: "Звучит как критика, а не экспертиза. У тебя есть примеры, где ты сделал найм компетентным?" Показательно. Эти "профессионалы в найме" продолжают жить в лесу и молиться колесу, игнорируя реальные доказательства, что мир совсем другой и живёт по законам третьего тысячелетия, а подбирать сотрудников через интуицию - ненормально. Вот и нанимают экстравертов, психопатов, болтунов, лжецов и так далее. И понятия не имеют, что такое приносить результаты и добиваться успеха.

Существует миф, что хороший продажник - обязательно экстраверт. Душа компании, который находит общий язык с любым человеком, легко может присесть на любые уши и продать что угодно.
Замеры говорят, что экстраверты ничуть не лучше, а порой даже хуже интровертов. Даже среди торговых представителей, которые, вроде как, должны извлекать максимум из экстраверсии.

В 2013 году Адам Грант провёл личное тестирование каждого из 340 торговых представителей. А затем выяснил, что истинные экстраверты зарабатывают даже меньше выраженных интровертов: 115 долларов в час против 120. Выигрывали амбиверты, кто имел промежуточные значения, 155 долларов в час в среднем. Подробности в статье ""Rethinking the Extraverted Sales Ideal".

В общем, очередная глупость в современном менеджменте, в которую опять верят люди. И пока я готовлю для вас следующий текст, подумайте, как выглядит подобный график для директоров. И главное, от чего зависит.

Чем выше значимость организации для бизнеса, тем меньше на него оказывает влияние харизма директора. Потому ярко выраженный обладатель харизмы влияет на бизнес не просто негативно, но даже разрушительно.
Редко начинаю заметки с выводов, но это тот самый случай, когда надо, чтобы вы сразу поняли вывод исследования "The Double-Edged Sword of Leader Charisma" 2017 года.

Если изучать, как харизма директора влияет на результаты бизнеса, мы получим примерно тот же график, что и в предыдущей заметке: явно выраженные экстраверты и интроверты будут уступать амбивертам. Разве что для директоров пик будет смещён больше в сторону интровертов, что будет подтверждать ранее указанные исследования.
Сразу оговорюсь, я хорошо понимаю разницу между харизмой и экстраверсией, но между ними очень сильная корреляция. Потому я сравниваю эти исследования, но держите в голове, что в предыдущей заметке речь шла про экстраверсию, а в этой - про харизму.

И вот как получается. Пока бизнес довольно прост и результаты добиваются прямым влиянием на людей, а команды невелики, харизматичные лидеры работают ещё сравнительно неплохо. Избыточная харизма уже вредит, но ещё не критично. Да, такой лидер плохо слушает, постоянно влезает в личное пространство сотрудников, клиентов и инвесторов, имеет трудности с восприятием сторонних идей, но это ещё поправимо, а "давайте поднапряжёмся и сделаем" - более-менее работает.

Но как только эффективность определяется не воздействием одних людей на других и их сверхусилиями, а организацией, стабильностью процессов, понятностью и последовательностью целей, прозрачным и выстроенным взаимодействием, харизма начинает только мешать. Там, где нужен чёткий и продуманный механизм, где нужно планомерное движение к цели, экстраверсия со всем этим энтузиазмом и драйвом создаёт больше проблем, чем привносит решений. Да, это очень сильно помогает обладателям харизмы на ура включать театр впечатлений для выбирающих на основе интуиции HR. Помогает проходить отборы на директорские вакансии. Но не помогает бизнесам. Наоборот, вредит.
Чем сложнее бизнес, чем выше в нём требования к организации процессов и систем, тем сильней причиняемый вред. Тем больше харизматичные директора создают помехи в управлении и быстрей гробят компании.

Любопытно, что даже в применяемой в исследовании методологии Хогана (HDS) крайние проявления черт называются деструкторами, но знают ли об этом рекрутеры, когда в очередной раз делают ставку на явно выраженных экстравертов? Похоже, что понятия не имеют. Раз упорно ищут харизматичных болтунов даже там, где требуются обладающие инженерным видением интроверты.

Компания Twilio - типичный представитель ИТ-сферы. Она долгое время занималась созданием самых разных услуг, помогая клиентам осуществлять различные способы коммуникации и связи, от почты и до текстовых и голосовых сообщений. Это число сервисов и услуг с годами постоянно увеличивалось, ведь менеджеры постоянно придумывали или чаще просто подсматривали услуги среди конкурентов. И это выливалось в запуск новых продуктов или покупку стартапов. Да, такая система помогала увеличить выручку с 1,1 до 3,8 миллиардов долларов с 2019 к 2022 году. Вот только следом нарастали и убытки, с 0,3 до 1,2 миллиарда долларов за те же годы. Фондовый рынок ужаснулся от таких результатов, курс акций упал на 80%.

Высшее руководство решило, что первопричина кризиса в отсутствии фокуса и должной организации, и предприняло целый ряд мер по возврату к стратегии:
🍀ключевая ставка была сделана на основное ядро бизнеса (сообщения/API)
🍀закрыли часть сервисов, которые показывали убытки или даже просто низкую эффективность без явных перспектив
🍀следом под нож пошли эксперименты и перспективные инвестиции, которые не создавали ценности для ядра бизнеса
🍀оставшиеся компании упаковали во второй "юнит", куда выделили софт для работы с данными
🍀для обеих групп не только разделили руководство, но и обеспечили разные типы корпоративных культур. В ядро бизнеса положили ставку на операционную эффективность, для софта - установили способствующую инновациям среду
🍀оба подразделения получили максимальную автономность друг от друга, с отдельными СТО, совместную разработку прекратили, чтобы избежать потерь "по дружбе"
🍀разделили систему продаж из-за различий в характере и цикле продаж. Теперь менеджеры не продавали то, что было проще, а фокусировались на собственных задачах
🍀а вот маркетинг и HR, наоборот, был объединён
🍀выстроили систему взаиморасчётов между подразделениями, теперь "софтовая" часть должна была платить за инфраструктуру ядра, потому тоже начала ответственно относиться к этим ресурсам
🍀для клиентов при этом сохранили единую платформу работы с единым же интерфейсом, хотя для этого и пришлось очень внимательно проработать, как задачи и запросы перераспределяются между подразделениями, чтобы ничего не потерять. Главное, что клиенты не заметили такого разделения
🍀и только когда все эти идеи уже были понятны и реализовывались, дополнительно начали сокращать штат, уменьшив его с 9 до 5,5 тысяч человек за 3 года. Сокращения делали без спешки, ценных сотрудников переводили в одну из двух структур в зависимости от их профилей
🍀хорошим бонусом стала и автоматизация с помощью ИИ. Теперь отдельный CustomerAI отвечает за интеграцию данных и подсказывает не только, какому клиенту какие сервисы лучше продавать, но и в какое время обращаться. SMS Pumping разгрузил сотрудников поддержки и начал разделять, какому подразделению какие задачи адресовать. FraudAI позволил закрыть дыры на десятки миллионов долларов, которые возникали из-за мошенников. Говорят ещё, что Twilio Docs AI ускорил написание кода и выпуск обновлений, но это все говорят.

За последние 3 года компания не только смогла уйти от убытков выйти в ноль, но и нарастила выручку с 3,8 до 4,5 миллиардов долларов в год. А ещё - обеспечила себе положительный финансовый поток на 0,7 миллиарда долларов, заодно и увеличив капитализацию с 9 до 21 миллиарда. Наглядный пример того, как улучшить результаты за счёт фокуса на главном. Без простых решений в виде тупых сокращений.

Свой день рождения я не люблю с детства. Так исторически сложилось. Так что для меня это просто день, когда спокойно подбиваю результаты за предыдущий год и продумываю планы на следующий.

Два года назад я думал, как проверить на обоснованность и выстроить систему знаний по бережливому управлению людьми. Тогда я ещё не знал наверняка, но понимал, что этот подход может очень сильно изменить жизнь людей и бизнеса. И думал, как всё упаковать, чтобы было понятно. Был уверен, что концепция бережливого управления людьми быстро заживёт своей жизнью и распространится вирально. Она уже тогда выглядела взаимовыгодной для всех сторон системой.

Год назад я уже знал, что "Булка" действительно работает, что "счастливый сотрудник - успешная компания" - не просто красивый слоган, но реальная квинтэссенция того, как может быть построен успешный бизнес при хорошей заботе о сотрудниках и должной организации. Я уже понял, что идеи сами не распространяются, но предпологал, что для перерабатывающих директоров нужно дать рабочую инструкцию, чтобы они перестали впахивать по 60 и более часов в неделю и "пришли в сознание". Без лишних отвлечений и философии, чёткие и простые инструменты с логикой "выбирай подходящее и делай".

Сегодня мне 43. Свой ответ на главный вопрос жизни, вселенной и всего такого я уже дал. Что бережливое управление людьми не просто работает, но фактически безальтернативно. Что у всей системы есть свои нюансы и ограничения, но связка "неплохая организация + адекватная забота о сотрудниках" создаёт ту самую разницу, которую пытаются добиться многие компании.
Вот только чем больше я копаю эту тему, тем больше вижу, как менеджмент системно сломан. Как садизм и деспотия с идиотизмом получает всё большее распространение. Как разрушителен "обычный" найм. И как ничего не говорит о том, что это может быть переломлено.

Кроме одного. Вы у самого себя - самый главный человек. И ваше же счастье - это ваша же обязанность в первую очередь: забоиться о самом себе и практиковать ту самую бережливость. Потому что только такой подход позволяет найти в себе больше энергии и сил, чтобы заботиться об окружающих и смотреть в будущее оптимистичней. Чего я себе и вам и желаю.

Олимпиада бьёт рекорды. Церемонию открытия игр в Италии смотрели больше людей, чем когда-либо ранее. В сравнении с Пекином прирост просмотров в США выше на 34%, в Европе ещё считают, но сопоставимо. МОК говорит о том, что планирует побить рекорд аудитории в 2 миллиарда уникальных зрителей.
Вот только есть ложь, наглая ложь и статистика. За таким ростом интереса скрывается увеличение доступа зрителей к ОИ. Если же смотреть на качественные метрики, они сильно падают. Только за последние 12 лет длительность среднего просмотра упала почти вдвое. А доля тех, кто фокусно смотрит мероприятие, за 25 лет упала в 3 раза. Меняется и структура, зрители стремительно стареют, их средний возраст вырос с 40-45 лет в 2000-х годах до 55-60 в 2022 году. 75% молодёжи игнорируют мероприятие, разве что могут посмотреть лучшие моменты.

Как, например, в нарезки уже попал чудесный момент из вчерашней лыжной гонки, когда французский спортсмен срезал трассу во время скиатлона и сэкономил 2-3 секунды. Но судьи посчитали, что нарушение не дало решающего преимущества, которое бы требовало лишения медали. Мол, всё было за 6 километров до финиша, это не критично. Судьи не учли, что благодаря такому "финту" француз опередил одного из конкурентов на 0,1 секунды и финишировал вторым. Не учли, что без него чистое время при прочих равных оставило бы спортсмена даже за пределами пьедестала, а третье место досталось бы Савелию Коростелёву, который и так уже выступает под нейтральным флагом. То есть, лыжника наказали дважды на пустом месте.

Олимпийские игры - наглядный пример того, как становятся токсичными громко педалируемые слоганы типа "Fair play", "спорт вне политики", "мы все семья", "люди - наш главный актив", "человекоцентричность" и так далее. Компании могут годами утверждать что угодно, а потом нарушают свои же принципы, пусть бы даже находят какой-то пункт, почему не штрафуют за очевидное нарушение правил, наказывают невиновных и поощряют непричастных. Вот только и сотрудники, и клиенты всю эту ложь и расхождения между лозунгами и действиями отлично видят. И голосуют ногами. А потом руководство ещё и удивляется, почему вдруг в компании возник кризис.

Рекрутеры при отборе кандидатов довольно часто практикуют тесты или набор задачек, которые необходимо решить за установленное время. В ИТ даже есть целая платформа для такого, LeetCode, потому что подход крайне популярен среди топовых международных корпораций, включая FAANG.
Но работает ли он хотя бы где-то?

Судите сами:
🧨многие опытные сотрудники или сознательно отказываются от прохождения таких практик, или не подходят к ним серьёзно и регулярно проваливаются. В ИТ такой уровень потерь квалифицированных кандидатов оценивается до 35%, для прочих отраслей доля может достигать даже 45-50%
🧨это логично, потому что когда решаешь сложные и ёмкие задачи в несколько этапов много лет, некоторые простые вещи всё это же время могут постоянно приходиться на джунов
🧨или же можно в силу опыта искать надёжные решения и системные риски там, где достаточно "2+2" или выкатить костыль
🧨такой тест имеет минимальную связь с реальной работой даже для самых младших сотрудников во всех отраслях
🧨да и к предметной деятельности вакансии он чаще всего не имеет никакого отношения
🧨сильное влияние может оказать стресс. Исследования показывают, что наличие стороннего наблюдателя в ходе проверки может урезать шансы кандидата вдвое. Потому все тревожные и эмоционально не самые устойчивые кандидаты тоже легко проваливаются. И не надо думать, что так отсекаются те, у кого проблема со стрессоустойчивостью. Напомню, что в режиме постоянных переработок у абсолютного большинства проваливаются софты, а стрессоустойчивость остаётся чаще всего у того, кто в неё больше всего и вкладывался
🧨зато не проваливаются зубрилы. Потому что для решения таких задачек легко заучить подходы и формулы. Понимать суть не обязательно - некогда. Исследования показывают, что обычно достаточно прорешать 500 задач, чтобы сильно поднять свои шансы. Достаточно просто иметь свободное время.

Иными словами, на результаты таких тестов очень сильно влияют личные характеристики, а не профессиональные навыки. Неудивительно, что Питер Норвиг, директор по исследованиям Google, и Ласло Бок, вице-президент Google по персоналу, не раз заявляли, что успех в решении тестов и спортивном программировании, даже головоломок про теннисные мячи и самолёт вообще никак не коррелирует с будущими результатами работы. Да, исследования тоже находят "крайне незначительную или нулевую зависимость".

Потому HR-специалистам лучше не проводить эти тесты, а руководствоваться анекдотом и выкидывать нужную им долю присланных резюме в мусорку со словами: "Нам не нужны неудачники". Это никак не изменит шансы на успешное закрытие вакансий, но значительно сэкономит кандидатам время на решение бесполезных задачек.

При выборе металла для электроприборов ориентируются на целый ряд необходимых параметров: высокая электропроводность, стабильное сопротивление, низкий уровень шумов, надёжные контакты. Медь не является чемпионом ни в едином параметре и сильно уступает прочим металлам. Но по совокупности параметров она является победителем.

В бизнесе - ровно та же история. Чемпионы и самые успешные компании оперируют целым рядом параметров, но в каждом уступают какому-то из конкурентов и последователей. Зато сочетают свои хорошие качества так, что предлагают своим клиентам уникальную ценность. Как предсказуемость McDonald’s, стабильность Toyota, простота IKEA, Apple - интуитивное удобство в пользовании и так далее.
Чемпионы и те самые успешные компании ни в одном из них не достигают лидерства, но нигде и не проваливаются.

Это сочетание характеристик называется термином "парето-эффективность", когда каждый из параметров локально неэффективен, но максимально эффективен для работы всей системы, потому "оптимизирован" может быть только за счёт драматического ухудшения результатов. И такое решение намного реальней для достижения и устойчивей, чем лидерство в каком-то из параметров. А ещё - что в нём намного лучше раскрываются не идеальные, а самые обычные сотрудники.

С даты создания в 2007 году за пару лет стартап Mendeley получил огромное внимание со стороны ИТ-рынка и даже получил парочку наград как выдающийся проект. Его решение фактически переводило нудную рутину публикаций научных работ в удобную социальную сеть, потому было очень позитивно встречено исследователями разных стран. И команда проекта, вдохновившись этим ранним призванием, бросилась усиленно трудиться и перерабатывать.

Как вы уже понимаете, большая ставка на героизм и переработки породила проблемы с кодом и огромный технический долг. Из-за ухудшения когнитивных способностей в результате долгосрочной работы по 60-80 и более часов в неделю код был запутан, разные части решения плохо взаимодействовали между собой, а 80% времени команда занималась устранением выявленных багов и поддержанием системы, а не развитием новых идей. Компания попыталась даже нанять новых сотрудников и переписать код с нуля, но это привело только к росту переработок и хаоса. Это приводило к разочарованию со стороны клиентов и риску провала стартапа.

Всё изменилось, когда руководство осознало, что по мере роста вовлечённости в работу число багов продолжает увеличиться, и решилось:
🍀вся команда перешла на работу по 40 часов-45 в неделю, а рабочий график был строго нормализован, сотрудников стали буквально выгонять из офиса
🍀от спринтов с жёстким графиком перешли к канбану, чтобы дедлайн на людей больше не давил
🍀подсистемы перестали дополнять новыми фичами, пока уровень стабильности не достигал определённого уровня
🍀было ограничено число задач, которые находились в работе одновременно
🍀а выявленные критические баги останавливали любую работу над развитием системы.

Да, клиентов и действующих инвесторов пришлось убеждать в важности такого хода и приостановке развития продукта. Но потребовалось всего 3 месяца адекватной и спокойной работы, чтобы обеспечить стабильность системы и начать полноценно планировать будущие разработки. Следом стало резко увеличиваться и число клиентов, а в 2013 году проект был выкуплен одним из крупнейших научных издательских домов за сумму в десятки миллионов долларов.
Наглядный пример того, как переработки и ставка на героизм убивают бизнес, а отказ от них в пользу спокойной и выстроенной работы - спасает не только людей, но и компании.

Театр впечатлений в найме поднимает на вершину идиотов. Это массовое явление, которое существует десятки лет. И отнюдь не только российское: такие же типичные руководители с крайне сомнительными компетенциями, как в Сбере или Газпроне, встречаются и на западе. Даже в самых крупных корпорациях.
И это не наброс, не гипербола, а отражение реальных фактов, которое показывало ещё исследование "Performance for pay?" 2009-16 годов. В нём взяли американские публичные компании за период с 1994 по 2006 год и посмотрели, как зарплата топ-менеджеров коррелирует с ростом капитализации. 10% директоров с самыми низкими зарплатами показывали результаты в среднем на 0,29% к рынку. 10% директоров с самыми высокими зарплатами показали результаты на 12-13% ниже рынка.

Исследователи в компании MSCI решили сделать анализ более общий и изучить уже всё множество директоров в США. И в 2016 году они снова пришли к аналогичному выводу: за 10 лет с 2006 по 2015 годы директор с зарплатой выше среднего принёс компании в среднем 165% роста капитализации. А директор с зарплатой ниже среднего - 267%.

Это провоцирует появление в 2020 году в Harvard Business Review исследования "Rethinking Measurement of Pay Disparity and Its Relation to Firm Performance", где прямо вводится такое понятие как "необъяснимый разрыв в уровнях зарплаты". Потому что детальный анализ не смог объяснить, почему высокооплачиваемые директора имеют результаты в 2 раза хуже, чем низкооплачиваемые. И озвучивается очень меткое замечание, что по мере разрыва между средней зарплатой в компании и зарплатой её топ-менеджмента эта необъяснимость значительно увеличивается.
Аналогичные выводы были получены по итогу изучения экономики Великобритании, Китая, ЮАР, Австралии, Новой Зеландии, даже в странах Скандинавии. И каждый раз компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывали результаты значительно хуже среднего.

И ещё один показательный момент: в 2023-4 годах аналитики в отчётах "The 100 Most Overpaid CEOs", "Executive Excess 2023", "CEO Pay-for-Complexity and the Domain of Corporate Social Irresponsibility" зафиксировали, что компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывают наихудшую динамику при массовых сокращениях, обладают пониженной ответственностью за слова и действия и неадекватно рискуют.

Феномен частично объясняется в книге "Corporate Sustainability, Social Responsibility and Environmental Management" Марка Камиллери: в социально ответственных компаниях, где заботятся о сотрудниках, директорам обычно платят зарплату ниже среднего. Частично - в "Бережливом управлении людьми", где я доказываю, что забота о сотрудниках крайне выгодна бизнесу. Частично - в "Хватит выгорать!", где я привожу статистику, что уверенные психопаты и харизматичные посредственности намного чаще оказываются в роли директоров. И последним принципиальным кирпичиком является тот самый "театр впечатлений", на который ведутся некомпетентные рекрутеры, что окончательно ломает найм.

Производственная гимнастика - это что-то из далёкого прошлого и старых фильмов. И это одна из тех вещей, с которых давно пора сдуть пыль вернуть в наш ежедневный распорядок.

Потому что исследования говорят о высочайшей пользе даже 3-5 минут упражнений раз в 1.5-2 часа. При регулярном применении практика снижает наше нервное напряжение и понижает уровень стресса, значительно улучшает психологическое благополучие и удовлетворённость работой, способствует профилактике сердечно-сосудистых и прочих заболеваний. Чтобы на выходе обеспечить нам более высокий уровень концентрации, сохранить рабочую память в течение дня и улучшить продуктивность. Метаисследование "Short-term economic evaluation of physical activity-based corporate health programs" 2024 года говорит о том, что на каждую минуту такой производственной гимнастики компания получает в 2-5 раз большую отдачу уже в краткосрочном периоде.
А теперь добавьте к этому, что такая гимнастика - отличный способ не ощущать себя выжатым лимоном к концу рабочего дня. А значит - иметь больше сил для семьи, друзей, хобби и прочих способов отдыхать и переключаться от работы, значит, эффект намного больше. Тот самый биохакинг.

И речь идёт необязательно про взрывные отжимания или пробежку по лестнице с 1 этажа на 451-й и обратно, достаточно даже просто потянуться, крепко обнять себя или поделать различные асимметричные движения. Особенно продуктивно будет, если вы будете подбирать упражнения с учётом вашего типа работы и особенностей характера. И в этом вам может отлично помочь Анна Обухова, которую я упоминаю в обеих своих книгах.
С 13 января Анна начала публиковать соответствующие упражнения в своём канале, уже выложила 8 штук. И вы уже можете подобрать себе для производственной гимнастики на 3-5 минут, чтобы ваши амигдала с хабенулами и рептильным мозгом включились в работу максимально продуктивно и принесли вам много пользы и удовлетворения.

И помните, что производственная гимнастика - способ не только беречь себя, но и повышать собственный уровень счастья и продуктивности. Ведь вы у себя - самый главный человек.

Элистер Кокбёрн, один из соавторов манифеста Agile недавно разродился таким высказыванием: "Увидел заметку, что Agile прошёл по пути от методологии к культу. Не согласен. Agile стартовала как культ, но превратился в мошенничество".

И он прав. Шотландская компания Engprax в 2024 году проанализировала данные сотен инженеров и пришла к шокирующим для многих выводам: Agile-проекты терпят неудачу на 268% чаще, чем проекты с классическими инженерными подходами. А ещё - что чёткая фиксация требований до начала разработки повышала успех в 1.5-2 раза.
Прочие исследования говорят, что переход на Agile приводит к снижению продуктивности с цифрами до 40%. Что до 30% спринтов оказываются бесполезными. Что до 40% рабочего времени уходит на синхронизацию, спринты, планирование и митинги. Что вся эта фабрика ажаль-коучей и срам-мастеров - карго-культ в чистом виде и никак не помогают в 60-80% случаев, а в 40% случаев - вредит. А ещё, что на проектах в 10+ человек Agile уже проигрывает классическим подходам в управлении.

В этом свете весьма логичным и ожидаемым оказываются результаты исследования Гергея Ороса, бывшего инженера Uber и Microsoft. Он изучил крупный западный бигтех и выяснил, что лидеры рынка вообще практически не используют Agile. Нет, у них есть спринты, есть некоторые прочие артефакты гибкого управления, но вся работа строится на предварительном планировании, на тщательном продумывании блоков работ или этапов проекта, на предварительном формировании ТЗ или прочих диздоках, которые бы описывали желаемую архитектуру итогового решения и внутреннюю логику построения.

Уже в 2016 году Harvard Business Review сомневался в эффективности Agile и приводил, что многие директора ассоциируют эту практику с анархией. Ровно тот же вывод озвучивает и исследование Engprax: отсутствие детального планирования («гибкость») часто становится прикрытием высшего руководства для нежелания думать и разрастания хаоса. Уверен, многие сразу вспомнили наглядный пример этому, а то и не один.

Agile и Scrum предложили соблазнительно простой ответ на сложные вопросы. Они пообещали, что порядок сам возникнет из хаоса. Что для долгосрочной продуктивной работы не требуются усилия директоров по организации работы. Что скучным проектированием и аналитикой можно пренебречь. Вот только замеры и жизнь показывает, что простые решения практически никогда не работают, а лишь создают иллюзию там, где рождается деградация.

P.S. Казалось бы, при чём тут моя субботняя заметка, что высокооплачиваемые директора демонстрируют результаты значительно хуже среднего?

В современном мире самую высокую зарплату или даже зряплату получают совсем не те, кто добивается результатов и приносит пользу бизнесу. Наоборот, чем выше зарплата, тем больше вред. Почему это происходит:
🧨Системный отрицательный отбор. Начнём с "Ending the CEO succession crisis" 2005 года, которое прямо говорит, что в только первые 18 месяцев проваливались и увольнялись целых 40% директоров. Главная причина по оценкам учёных: на эти позиции повышали харизматичных кандидатов, а не компетентных. При этом в исследовании рассматривали крупные успешные корпорации с повышением по итогу внутреннего наблюдения за сотрудниками. Они делали выводы на основании длительного опыта изучения, но всё равно совершили отрицательный отбор и подняли наверх харизматичных идиотов
🧨Чемпионы мутной воды. Механику этого "странного" повышения и отбора дополняет книга "Rising to power" 2014 года: в корпоративной среде наверх поднимаются за счёт индивидуализма, токсичности и манипуляций, войны за ресурсы, а не слаженной работы и выдающихся навыков. И на выходе наверх поднимаются те, кто не умеют организовывать и выстраивать, решать сложные задачи или обрабатывать информацию
🧨Присвоение чужих заслуг. Для таких директоров, впрочем, ключевые компетенции заключаются не только в "разделяй и властвуй". Они примазываются к чужому успеху, к чьим-то долгосрочным системам и проектам. Но прямо перед финишем спортсмен перестаёт ехать за спинами тягловых лошадок и вырывается вперёд. Но не только усиливает навыки самопродажи (self-sell), но и активно "мочит" тех, кто и сделали его чемпионом
🧨Театр самопродажи. С недавних пор эти навыки самопродажи "self-sell" начали выделять из софтов. Вот только пока ещё не умеют отличать и критически к ним относиться. Плюс, более опытные рекрутеры намного чаще верят в собственное умение видеть людей и отказываются от доказавших свою эффективность инструментов отбора или вообще не знают об их существовании, потому ведутся на этот театр впечатлений
🧨Простые решения. Наверху такие "чемпионы" ставят на простые решения: урезание расходов, манипулирование ценой акций и создание качественного пиара, а не на продуманное развитие бизнеса. Они не умеют в сложные решения, потому что они годами поднимались на политике и харизме. Да и продать простые решения акционерам с рекрутерами намного легче, чем рассказывать, как вы выстраиваете системы и развиваете процессы. Ах да, мимоходом устраняются все компетентные руководители, которые имеют наглость возражать против этих простых и вредных решений. Потому что нельзя быть "токсичными"
🧨Политизация бизнеса. Вот только истинную токсичность в виде политических дрязг и "разделяй и властвуй" некомпетентные директора тащат наверх уже в силу опыта. И там, где должна быть кооперация и сотрудничество, усиливается вражда. -100 очков к продуктивности и шансам на применение долгосрочных решений.
🧨Разрушительные практики. Как только бизнес хотя бы чуточку начинает просаживаться, включаются переработки, усиление мотивации и рост токсичности. А то и сразу.

Конец немного предсказуем. Ещё в первый год такие высокооплачиваемые директора могут показывать хорошие результаты, уже на третий год более продуманные, системные и низкооплачиваемые директора их обыгрывают.

P.S. Напоминаю, что это не вольное сочинение, а структурированное переложение выводов десятков научных исследований за последние 30 лет.

В рекрутинге по всему миру есть такой мнимый парадокс. С одной стороны, 75% тех, кто ищет работу, о службе HR говорит резко негативно. С другой, 65-70% компаний оценивают работу рекрутеров скорее позитивно. Так почему мнимый парадокс?

Вот представьте: классический для современного найма театр впечатлений успешно проходит тот самый высокооплачиваемый, но некомпетентный директор. Он будет всеми руками и ногами поддерживать рекрутера, чтобы случайно не вскрылось, что тот нанимает кого-то не того. Потому что эта правда и его появление в компании поставит под серьёзное сомнение. Даже больше: он будет заинтересован, чтобы этот театр продолжался, и компания продолжала нанимать не самых квалифицированных кадров, чтобы эти новые сотрудники не могли бросить вызов такому одновременно харизматичному и некомпетентному директору.
И рекрутер из такой компании будет активно выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее.

А теперь возьмём компетентных директоров, которые по воле случая всё-таки удачно прошли кордебалет. Как они будут отзываться о рекрутерах? Тоже позитивно, потому что уже столкнулись с идиотизмом в найме, и потому будут думать, что хотя бы этот рекрутер адекватный и умеет в качественный найм.
Идиллия, впрочем долго длиться не будет. Как только такому компетентному директору понадобятся сотрудники, то он столкнётся с регулярной поставкой волков и харизматичных идиотов вместо квалифицированных кадров. Тут-то он свой негатив в адрес сломанного найма и начнёт выражать.

Рекрутер из такой компании будет "неприятно поражён" такой токсичности ("таков рынок!", "слишком много резюме" и "это всё кандидаты мошенничают!") и станет ещё активней выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее. А ещё - будет впредь чаще подбирать харизматичных директоров, с которыми так легко установить "раппорт" и "позитивные профессиональные отношения".

А следом найм будет ломаться ещё сильней. Хотя почему будет? Ломается полным ходом. Потому что компании уже тратят миллионы на поиск "звёзд", которые в итоге способны только на выступления в "Шоу талантов". Потому что система самовоспроизводится. Потому что компетентность уже является токсичным активом и помехой к "удачному раппорту" и попыткам построить успешный бизнес. А вот это — уже настоящий парадокс.

P.S. Пора писать про волков на рынке найма?)