Многие компании не только не препятствуют воровству, но ещё и создают возможности сами. Особенно этим грешат те, кто быстро растёт и не успевает перестраивать процессы.

В такую ловушку угодил один производственный стартап. Он запустил масштабирование, но плохо подготовил к этому процессы, поэтому срочно упрощал всю свою деятельность. В качестве одной из мер директору по закупкам предложили вести поставки через его компанию "по себестоимости". Но нет ничего хуже прямой и бесконтрольной возможности воровать.

Через полгода стартап "внезапно" выяснил, что директор по закупкам брал себе по 15-20% от сделок. С ним и его компанией было решено расстаться. Своей вины в этом не признали.

Факторы, которые приводят к мошенничеству в компаниях:

2️⃣. Одобрение

Вкратце о двух сериях исследований Association of Certified Fraud Examiners.
В первой изучалось поведение человека при наличии возможности украсть. Сравнивались разные коллективы: с выраженной неприязнью воровства у сотрудников и, наоборот, высоким уровень одобрения. Вероятность воровства в первых колебалась от 15 до 30%, а во вторых достигала 95%!

Во второй изучалось, благодаря чему вскрывался факт мошенничества. В 29% случаев - сотрудники компании становились случайными свидетелями. В 48% - когда сотрудники сталкивались с последствиями. И только в 23% случаев мошенничество выявляли аудиторы, да и то с большим отставанием.

Если вы хотите добиться высокого уровня неприятия воровства, борьба с мошенничеством должна начинаться с руководства и стать частью работы каждого, иначе будет, как в следующем кейсе.

В одном торговом магазине был высокий уровень воровства. Директор нанял специально обученного сотрудника для того, чтобы тот занимался минимизацией краж. В итоге число краж только увеличилось. Расследование показало, что остальные сотрудники узнали о новом назначении и перестали препятствовать воровству. Действительно, зачем выполнять чужую работу, если даже директор самостоятельно не занимается больше борьбой с кражами?

3️⃣. Мотивация

Люди мошенничают по разным причинам. Кому-то срочно нужны деньги, кто-то присваивает "ничейное", а кто-то следует "тренду". Мотивация - самый сильный и самый неконтролируемый фактор.
Ведь именно из-за него на кривую дорожку сворачивают многие честные сотрудники.

В итоге финансист должен одинаково подозрительно следить и за теми, кто уже явно имеет нехорошее прошлое, и за теми, кто мошенничеством не занимался.
Статистика множественных исследований показывает, что только 5-7% никогда не будут воровать.
На мотивацию к воровству влиять сложно, но можно. Причём в обе стороны. Объясню на примере.

На одном заводе руководителем продаж взяли молодого кандидата. Свеж, зелен, но отрабатывал по полной и уже через год добился результатов куда выше, чем рисовалось в светлых перспективах.
Чтобы лучше привязать руководителя к себе надолго, собственники завода выдали ему не только солидную премию, но ещё и крупный займ под низкий процент.

Но умения развивать продажи у руководителя не дополнялись финансовой грамотностью. Так что он быстро втянулся в красивую жизнь и все деньги потратил. Подумал, посмотрел и запустил руки в продажи. И был очень быстро пойман. Деталей их расставания я не знаю, но очень недовольны были обе стороны.

Пожаловался мне недавно друг Михаил на своего сейлза.
- Саш, мы тут взяли нового продажника, но так же нельзя!
- Результат не даёт?
- Больше миллиона маржи в месяц стабильно.
- А проблема в чём?
- Он стоит 250к в месяц!

Этим "болеют" многие малые предприниматели: воспринимают все расходы как потери. Даже те, что приносят прибыль. Ведь приходят чужие деньги, а платить-то надо своими.

Если Михаил хочет вырасти в крупного бизнесмена, ему необходимо различать "расходы" и "инвестиции". Научиться считать сейлза выгодным, а не дорогим, чтобы в итоге найти ещё парочку таких же, а не потерять хорошего спеца.

Как клиенты могут дать сдачи, или О важности поддержки клиентов

Для начала хочу рассказать о показательном кейсе. Весной 2008 года кантри-группа Sons of Maxwell увидела, как при погрузке швыряли их багаж, из-за чего была уничтожена одна из гитар.
Целых девять месяцев авиакомпания United Airlines игнорировала все жалобы. Мол, надо было подать претензию в первые сутки после произошедшего.

Когда терпение кончилось, группа написала песню и сняла клип, который стал вирусным и быстро набрал с десяток миллионов просмотров. За четыре дня с публикации на Youtube видео стоимость авиакомпании упала на 10%.

Пора вывести гитарный кейс на чистую воду.

Ко времени выхода обличительной песни авиакомпания United Airlines из-за финансового кризиса уже упала в цене акций в 15 раз за 1.5 года, так что 10% падения можно списать на продолжение долгого тренда, а не на результат мести кантри-группы.

Самое интересное: через 4 дня после выхода песни на YouTube цены на акции авиаперевозчика начали расти. Сложные реформы и слияние с другим крупным перевозчиком обеспечили компании многолетний рост, и сейчас стоимость акций почти в два раза выше докризисного уровня.

Отсюда два вывода:
1. Кейсы порой врут, надо смотреть глубже.
2. В чёрном пиаре пиара больше, чем цвета.

Аудировал недавно стройку свечного заводика. Проджект закрыл за квартал 140% объёмов работ и показал хорошую экономию, получил приличную премию и ушёл по семейным обстоятельствам. А впоследствии всплыли серьёзные проблемы:
❗️Два месяца простоя уже нанятых техники и рабочих;
❗️Инфраструктуру и облагораживание пришлось переделывать;
❗️Поставленное технологическое оборудование пришлось "замораживать" на полтора месяца из-за неготовности фундамента и нести расходы на это.

Что выяснилось. Проджект нарушил календарный план (схема1), реализовал самые простые этапы (схема2), а фундаментом толком не занимался. В итоге вся реализация плана сдвинулась на более поздние сроки.

Всё произошло из-за того, что операционному контролю в компании предпочитали поверхностный бюджетный.

Рабочие истории знакомых и друзей - неиссякаемый источник для размышлений. Недавно знакомый рассказал, как он обходит строгий бюджетный контроль на работе. Прямая речь:

"Возглавляю дочернюю структуру одного холдинга. Главная задача финансистов - избежать потерь, и все проекты они оценивают очень строго, хотя и поверхностно. Поэтому на бюджетное рассмотрение я выношу не самые сложные планы, чтобы их приняли без лишних вопросов.

В июле же стартует пересмотр бюджета. Он идёт по упрощённой процедуре, многие в отпусках, так что и вопросов никто не задаёт. Вот тогда я и формирую план, который задаёт развитие бизнеса. Включая запуск продуктов, покупку техники и найм сотрудников.

Так что у всех бюджетный цикл с января по декабрь, а у меня - с августа по июль."

Enron - яркий пример того, как быстро могут погибнуть лидеры рынка. Четверть века назад компания объединила уникальные компетенции и стала лидером в создании электронных рынков энергии, извлекая сверхприбыли.

Успех принёс самоуверенность и стратегический просчёт: руководство Enron решило, что справится и с другими отраслями. Так энергогигант начал заниматься водоснабжением, производством, строительством. Следом пришли убытки, которые Enron неудачно пыталась спрятать. Весь путь от взлёта до банкротства уложился в 10 лет.

У этой истории есть продолжение, о котором многие не знают. В 2004 году Enron вышла из банкротства и могла бы продолжать свою деятельность, но её собственники решили распродать остатки бизнеса.

Но я хочу обратить ваше внимание на Arthur Andersen. Она аудировала Enron, чьё мошенничество с отчётностью в одночасье уничтожило безупречную репутацию последней. Они обе оказались повинны в одном и том же, но для Enron это был крупный финансовый риск, а для AA - критический.

Enron своими руками выкопала себе яму, но выкарабкалась и могла продолжать работу. Значительный финансовый риск не уничтожил компанию, а лишь вызвал у неё серьёзные трудности.

АА копала ту же яму, но этот риск был для неё критическим. И у неё не оставалось никакого выбора: только закрываться.

Компании могут годами быть убыточными и находиться на грани закрытия. Куда опасней наступление критического риска. Тем удивительней, что большинство компаний этим риском не управляют.

В одной российской компании устали придумывать системы мотивации для блока финансов. Протестировали самые сложные варианты, но ни к чему не пришли. По итогу предоставили CFO право раз в квартал выдавать премиями полмиллиона на его усмотрение. А через год поймали на коррупции.

Выяснилось, что за пару недель до премии CFO убеждал подчинённых передать ему сумму денег под будущую премию. Порой его сотрудники даже были вынуждены брать в кредит, чтобы потом погасить его из премии. В среднем из 100 тысяч премиальных 75 доставалось CFO.

Финика тихо уволили, а мотивацию пересмотрели на более прозрачную.

На прошлой неделе столкнулся с двумя проявлениями критических рисков.

Сначала Нотр-Дам. 12 часов пожара многим дали повод усомниться в адекватности пожарных. Но те работали по заранее подготовленному плану и не тушили пожар, а охлаждали несущие конструкции, спасая здание от обрушения.

Затем у меня дома прорвало стояк с горячей водой. Я был дома, потому быстро перекрыл трубу и отделался всего 4 литрами быстро собранной воды.

Отдельному бизнесу может повезти, как мне, и он справится с критическим риском до того, как последствия станут необратимыми. Но если вы хотите выстроить серьёзный бизнес на долгий срок, к наступлению критических рисков надо готовиться заранее.

Многие инструменты управления, если они эффективны, идут по одинаковому пути:
1️⃣ Изучаются отдельными гуру, которые формируют философию их использования;
2️⃣ Применяются новаторами, которые изучают полезные свойства, ограничения и достигаемые эффекты. Здесь инструменты обрастают противоречивыми техниками и подходами в применении, становятся мастерством многих ремесленников.
3️⃣ Демонстрируют свою состоятельность и полезность и становятся интересны консервативному большинству. В итоге инструменты перерождаются в детальные и дотошные стандарты.

Второй этап сейчас проходит Agile: многие пытаются перевести философию методологии в голый функционал.
Следующий очевидный шаг - бюрократическая стандартизация.

Я наблюдал за тем, как прошли третий этап ISO, МСФО и система внутреннего контроля, как они превратились в процессы и ритуалы, которые применяются по всему миру без оглядки на то, какие задачи должны решать.

Главная проблема в том, что Agile изначально - ответ на излишнюю бюрократию и сложность. А третий этап ведёт к той самой бюрократии, с которой и должна была бороться Agile.

Покажи мне свой устав

Многие бизнесы относятся к уставу как к формальности и отдают его составление на откуп юристам. Забывая, что устав должен служить бизнесу и защищать его. Объясню на примере.

Я несколько раз сталкивался с компаниями, которые во главу угла ставили исследовательскую деятельность или разработку ПО. При этом их CEO мог в любой момент самостоятельно продать и патенты, и безусловные права на софт. Более того, особо хитрый СЕО мог даже покрывать часть расходов на маркетинг и развитие своей собственной компании за счёт средств управляемого им бизнеса. Устав это никак не запрещал, создавая для бизнеса критические риски, а для инвесторов - риски потерь инвестиций.
Внести запрет на подобные операции можно очень быстро, надо лишь обратить на это внимание и вдумчиво прочитать свой устав.

Как сливают риски на других

Инвестиционные компании могут сбрасывать плохие активы через свои рекомендации. Выходит в очередной раз на публику их звезда аналитики и советует обратить внимание на какие-то ценные бумаги. В этом списке оказываются и те, от которых инвесткомпании надо избавиться. Она на этом сливе может даже заработать: если бумага слабо торгуется, новый спрос может поднять её ценник. Когда же появляются претензии, произносится "мы советовали обратить внимание, а не покупать".

И задачка на выходные.

За первый год своей работы стартап привлёк 1000 клиентов, которые за год принесли по ежемесячной подписке 6 миллионов рублей.
В начале второго года маркетологи провозгласили год агрессивного продвижения и привлекли ещё 2000 клиентов, снизив цену привлечения на 10%. Подписка за год со всех клиентов принесла 18 миллионов рублей.
(Для простоты все цифры уже очищены от ушедших клиентов, а новые клиенты внутри года приходили равномерно).

Довольные этими цифрами маркетологи пришли за премией: "Мы утроили число клиентов и выручку. И сэкономили на расходах."

Вы дадите премию маркетологам?

Перед выходными я задал вопрос, на который многие ответили утвердительно: да, премию маркетологам надо дать. Теперь давайте рассмотрим подробнее: