Почему Сбер с увольнением 20% сотрудников на основе ИИ-оценки провалится? Нашёл 3 наглядные истории с разных выступлений на конференциях. Все - из мира бигтеха.

В первой компании с метриками и аналитикой всё было хорошо ещё в 2017 году, когда я к ним ходил обмениваться опытом. Вот только их недавняя попытка проранжировать сотрудников провалилась. Да, пытались делать на основании большого числа параметров. Проранжировали 20 тысяч сотрудников, вот только с итоговой сортировкой согласилось всего 8% руководителей.
Восемь процентов, Карл!

Отмечу, что практику сортировку изначально подсмотрели у "Больших Консалтеров", что в очередной раз говорит о том, что эти хронически перерабатывающие ребята грамотное выдасть могут разве что случайно , потому-то и эффектов от их работы исследования не находят. Но я отвлёкся, пардон.

Второй случай связан с попыткой оценки хардов, тех самых профессиональных навыков. Подсчитали, прослезились, джуны выполнили тестовые задания с той же результативностью, что и сеньоры.
Что называется, как вы получили такие удивительные метрики? Мы просто неправильно посчитали.

А в третьем случае выявили ещё одну крайне важную прочину, почему все эти оценки проваливались и будут проваливаться. Там оценивали покрытие решений существующими процессами. И выявили, что оно довольно высоко - почти 90% решений проходит так, как положено. Хорошо? Нет, потому что большая часть ключевых действий и мероприятий шла мимо скриптов и проложенных путей, в том числе изменения. И потому многие значимые вещи оставляли намного меньше цифрового следа и не могли быть оценены адекватно.
То есть, если у вас в бизнесе кривая организация, то ваши лучшие сотрудники, чтобы что-то сделать, будут регулярно передвигаться не по дорогам, а "через овраг". Потому вы не будете видеть ни их результатов, ни их достижений. Просто все маршруты ниже радаров и вне обычных или даже "ожидаемых" измерений.

Отмечу, что во всех трёх историях полученные результаты не привели к массовым увольнениям. Там выявили проблемы и пошли дорабатывать и исправлять ситуацию.
Есть ли шансы, что у Сбера ситуация хотя бы на чуть-чуть лучше, чем в этих трёх крупных компаниях, каждая из которых у вас на слуху? Что-то я очень сомневаюсь. Ставьте снеговика реакцией, если тоже думаете, что Сбер творит лютую дичь в очередной раз.

Оземпик - идеальное решение для современного мира. Простое, быстрое, почти ничего не требующее. Достаточно просто принимать таблетки, расслабиться и получать удовольствие: вес уходит сам по себе. Красота!
Или нет?

Классическим исследованием результатов применения препарата считается "Weight regain and cardiometabolic effects after withdrawal of semaglutide" 2022 года. Да, принимавшая активное вещество группа похудела за 16 месяцев на 17%. Вот только позже вес активно набирался обратно. В среднем, набирали 2/3 от сброшенного всего за год после завершения лечения

Последующие исследования и метаанализ подтвердили выводы и уточнили пару ключевых моментов.
15-20% в итоге за год после прекращения лечения набирали даже больше, чем сбрасывали. Люди не только не пытались воспользоваться возможностью и улучшить своё здоровье, наоборот, стали больше себе есть и вести менее здоровый образ жизни.

Вторая группа более любопытна: 15-20% смогли удержаться и набрать обратно не более 10% от потерянного веса. И исследования говорят, что для этих людей было мало просто смены пищевых привычек и повышение спортивной активности. Факторами успеха стали следующие меры:
🍀серьёзная работа с психологом и получение психотерапевтической помощи - чемпионы проводили серьёзную работу над своими ментальными ловушками и ошибками, которые приводили их к перееданию
🍀снижение уровня стресса и переход в более спокойные условия жизни и работы
🍀стабилизация режима отдыха, восстановления и сна
🍀не просто рост активности, а с увеличением объёма силовых тренировок (бег тут почти не помогал)
🍀не просто уменьшение объёмов питания, а серьёзное повышение нормы потребления белка (если что, современные нормы - даже не 0,8, а 1,5-2 грамма на килограмм веса).

Получается, что простые решения, которые позволяют в моменте устранить для людей и бизнеса головную боль, вполне себе могут быть продуктивны и полезны. Но только в том случае, если за ними идёт серьёзная психологическая проработка, а так же - перевод работы всей системы на более здоровый и адекватный лад.

В одном проекте мне довелось поруководить очень токсичным бухгалтером. Я с ним познакомился только на вторую неделю работы, но за первые дни мне куча коллег сказала, какой он истеричный и конфликтный человек. Что с ним легко поругаться просто на пустом месте.

Я навёл справки и узнал, что мой подчинённый в прошлом 10 лет трудился главбухом в крупной строительной компании, где была довольно бюрократичная структура. А ещё - выяснил, что бухгалтерия работает как часы. Что мы с помощью главбуха быстро получили все необходимые ИТ-льготы с субсидиями, очень быстро запускали новые дочерние структуры и отстреливали старые. Про регулярку и говорить было нечего, всё было на высоте.
Потому, когда я приехал знакомиться очно, то выдал что-то в духе, что сам отработал 4 года в строительных компаниях, два - финансовым директором. Потому знаю, насколько важна позиция главного бухгалтера, и как хорошо, что у нас в команде есть такой профессионал. И сказал, что если наши коллеги ему что-то не предоставляют, пусть обращается ко мне.

Дальше я просто придерживался аккуратного и вежливого отношения в отношении подчинённого, признавал его заслуги и рассказывал о них окружающим. И вы знаете? За следующие 10 месяцев он при мне ни разу не устраивал истерики и не конфликтовал. Да и без меня делал "это" намного реже. И за помощью с документами обращался всего дважды.

В современном мире популярно открытое неуважение к другим людям, особенно сотрудникам более низких "рангов". Считается не только допустимым, но даже нормальным им грубить, игнорировать или даже вытирать об них ноги. И очень зря. Хотя уважение почти ничего не стоит, по исследованиям (взять то же "The Costs of Incivility" 2013 года), его отсутствие провоцирует снижение продуктивности, вовлечённости, инициативности, креативности, к падению удовлетворённости клиентов, а ещё - к вредным конфликтам и потере времени.

Уважение - важный элемент бережливого управления людьми, который и помогает добиться высоких результатов. Немного уважения не повредит почти никому, хотя и не всегда нужно. Но это уже совсем другая история.

Вера в иностранных ценных специалистов, которые смогут решать те же задачи, что и квалифицированные аборигены, но намного дешевле - ещё один глупый корпоративный миф вот уже 25 лет минимум. Это было оправдано во второй половине XX века, когда американские и европейские компании активно перевозили производства в Азию, ведь там были и готовая инфраструктура, и высокий уровень образования, и заточенная на дисциплину культура.

Современный же аутсорсинг за счёт подключения других стран выгодно делать уже практически негде, что подтверждает огромное число самых разных провалов. Взять ту же Индию.
Начнём с пионера индийского аутсорсинга, корпорации General Electric. Она пыталась серьёзно подойти к этому вопросу ещё на стыке веков и даже создала отдельную дочернюю структуру для управления процессом. Но уже в 2004 году вышла из бизнеса и сильно порезала аутсорсинг.

Самый большой провал принадлежит, конечно, корпорации Boeing, которая перевела дюжину лет назад на аутсорс разработку ПО. Хотели сэкономить, а получили даже рост расходов на контроль и тестирование, ухудшение качества и падение двух самолётов 737 MAX.

Банк Capital One переводил в Индию на аутсорсинг службу колл-центров, но получил такую негативную реакцию от клиентов, что спешно вернул всё обратно. Starbucks столкнулась с аналогичными проблемами: нарушения в безопасности, ужасная поддержка, потеря управляемости. Но эти корпорации ещё легко отделались. Компания American Express столкнулась с лавиной судебных исков из-за нарушения прав потребителей и утечки конфиденциальных данных. И снова дорогостоящий откат к "предыдущей" версии.

В эту ловушку "кажущейся экономии" массово попадали IBM, Ford, Oracle, Dell, Cisco, Accenture: приходили выиграть немного денег, а получали потерю качества, скрытые расходы и сложности коммуникации. Та же компания Apple изначально заявляла о планах полноценного разворачивания ИТ-аутсорса, но несколько лет спустя оставила там исключительно второстепенные задачи, где качество и интегрированность не очень важны.

Жаль, но эти крайне известные провалы игнорируют те, кто рассчитывает на индийский, нигерийский или ещё какой папуасский аутсорсинг. Дешевле и качественней не будет.

Отпуск крайне важен для отдыха и восстановления сотрудников любых уровней, от рядовых исполнителей до директоров. Особенно - если максимально отключаться от работы. Потому что даже возможность звонка сильно поднимает уровень стресса и мешает восстановлению.

Некоторые сознательно отказываются от отпуска и заменяют его материальной компенсацией. Если это решение не продиктовано сильнейшей необходимостью в деньгах, поступать так не советую. Потому что исследование "A humanizing separation from work" 2024 года находит, что такие компенсации не вызывают эмоциональной привязанности, снижают удовлетворённость от работы и вовлечённость. Помимо того, что не дают сотрудникам отдыха. Как результат, такие сотрудники хуже работают.

Но что ещё интересного есть в этом исследовании: возможно, многим компаниям стоит задумываться о том, чтобы премировать сотрудников не только деньгами, но и дополнительными днями оплачиваемого отдыха. Эти несколько дней к отпуску прямо показывают сотрудникам, что компания заинтересована в их долгосрочном здоровье и благополучии. Особенно с учётом того, что тем же агентам изменений или сотрудникам после цикла переработок крайне важно дополнительно отдыхать. И на выходе компания получит более свежего и лояльного сотрудника.

Потому может быть лучше не выплачивать премию на 100 условных енотов, а выплатить 50, а вторую часть "выдать" дополнительными днями отдыха. Или даже дать сотруднику сделать этот выбор самостоятельно.

Давайте снимем кино. Но не простое, а в Netflix. Заодно и посмотрим, как там работает их замечательная корпоративная культура. Ведь компания не только озвучивает, но и последовательно применяет правило "никаких правил".

Для нас это сразу же будет означать, что всю систему пронизывают "зрелые сотрудники" в виде полутора-двух десятков креативных директоров, которые не просто сунут нос в наш сценарий, но постараются что-то там поправить. Вне зависимости от их реальных компетенций. Ведь бюрократия и прописанные процессы - зло.
Сценарий придётся править под каждого. Или каждого нужно будет убеждать, потому что два человека подряд будут предлагать нам совсем противоположные правки.

Ах, да, в процессе, будьте уверены, треть согласующих отвалятся добровольно, другая треть появится, ведь никаких правил. Так ещё и каждый шестой будет ещё в процессе уволен и заменён на нового, потому что в Netflix есть правило "Keeper test" - если возникают сомнения в том, что сотрудник крайне важен, его просто увольняют. И потому многие сотрудники и пытаются создавать важность, как могут. Включая привнесение "гениальных" смыслов и идей куда угодно. Ведь нужно постоянно доказывать свою важность и полезность всем. Главное - не брать ответственности, ведь провалы - большой риск увольнений.

Да, можно ошибаться, но при каждой ошибке нужно "выходить на солнечный свет" и публично заявлять об этом. Изначально закладывалось, что такая практика будет повышать терпимость к провалам и заблуждениям, но в итоге ей часто пользуются для того, чтобы создать видимость бурной работы. Реально же будет идти игра в горячую картошку, чтобы сбросить ответственность на кого-то ещё. При проработке сценария мы будем с этим "sunshine" встречаться довольно часто. Никакого moonshine не хватит.

Ближе к завершению согласований сценария начнётся работа с метриками. Точнее, нам бы лучше к этому подготовиться заранее, ведь Netflix принимает решения на основе данных. И ворох креативных директоров дополнится толпой воинствующих аналитиков. Каждый со своим набором данных, часто противоречащих даже друг другу. И теперь вам нужно будет доказывать им, что ваша более-менее упакованная и дорабатываемая идея дотянется до зрителя и будет ему интересна. В этот раз аналитики будут руководствоваться принципом "радикальной честности" и критиковать абсолютно что угодно. Ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает, и ни одна не может быть идеальной сразу. Зато мы порадуемся, что в прочих компаниях такое право не дают финансистам и контролёрам.

И это мы ещё не дошли до бюджета, там эти войны смыслов и метрик выйдут на новый уровень.
Впрочем, на этом месте, чтобы не запороть хороший сценарий и крутую идею, я советую нам всем плюнуть и пойти к собственникам. Намного проще и быстрей будет убедить несколько человек, чтобы те опустили своё решение в компанию, где бы его просто исполнили без всех этих "никаких правил". Потому что иначе никакого "кина" не будет.

Вы не устали от изменений? Я не вижу вашего ответа, но знаю, что абсолютное большинство согласилось. А половина ответила "очень". Потому что в современном управлении слишком много изменений:
🧨78% - находятся в состоянии постоянных изменений, 71% сотрудников перегружены объёмом изменений (Capterra, 2022)
🧨73% - испытывают усталость от изменений (Gartner, 2019)
🧨37% - уже сопротивляются, 39% - не могут приспособиться к уровню изменений (Oak Engage, 2023).

И вот с чем это связано:
🧨Только 25% сотрудников считают, что их руководители имеют должную подготовку для проведения изменений (WTW, 2023)
🧨Только 25% компаний разбирают ошибки и причины прежних провалов (Oakland & Tanner, 2007)
🧨71% сотрудников не находят единой цели за всеми этими изменениями (CEB Corporate Leadership Council, 2016)
🧨Больше половины компаний не могут даже определиться с метриками для отслеживания хода реализации и результатов проектов (CEB Corporate Leadership Council, 2016)
🧨Только 32% компаний задаются вопросом, а есть ли у них ещё резервы для изменений до того, как начинают их проводить (Change Synergy, 2022).

Стоит ли овчинка выделки? Нет:
🧨При том, что средняя компания за несколько лет проводит 5 только крупных изменений и ещё пару десятков поменьше, 66% проваливается (CEB Corporate Leadership Council, 2016) или даже чаще (McKinsey, 2024)
🧨31% директоров оказываются уволены из-за плохого управления изменениями (LeadershipIQ).

Здесь ещё стоит сказать, что изменений становится всё больше, рост в среднем - около 25% за 5 лет, для четверти компаний - более 50% (HBR, 2023). И вот этот бурный и совершенно неуправляемый рост изменений и является одной из причиной повышенной нагрузки на сотрудников. Помимо того, что в итоге создаётся больше хаоса, чем порядка.

Раньше изменениями занимался стратегический департамент, сейчас - тимлиды. И это совершенно ненормально. Чем делать 5 крупных и 20 небольших проектов изменений с вероятностью успеха в 30% и меньше, лучше выбрать 3 крупных и 10 поменьше, но действительно важных (или даже меньше), выстроить их для достижения стратегических ориентиров и успешно реализовать 80% из них. Меньше целей, меньше суеты, ниже нагрузка на сотрудников, больше обдуманных решений, выше качество работы, лучше результаты.
Все в выигрыше.

В 1963 году психолог Роберт Розенталь разделил студентов-психологов на 2 группы. Одним выдал обычных крыс, другим - особенной породы, очень умных. И дал задание обучить животных, чтобы те быстро проходили лабиринт. Случилось вполне предсказуемое: умные крысы по итогу тренировок выполняли задачу быстрей.
Вот только весь нюанс в том, что крысы у обеих групп были одинаковые. Разница была вызвана тем, что студенты с ними по-разному работали. С умными крысами будущие психологи занимались более усердно и внимательно, да и относились к ним ласково и бережливо, с глупыми - менее старательно.

Мы с вами не крысы. И на современный челоеческий мир эксперимент Роберта Розенталя переносится не полностью, есть некоторые ограничения. Но даже то, что работает, создаёт огромную разницу.
Потому что современный менеджмент живёт в мире тупых, ленивых, инертных людей без интересов, которых нужно постоянно мотивировать и мативировать. Неудивительно, что и получает на выходе он сотрудников, которые не любят работу, относятся ко всему происходящему пофигистично и отрешённо. А то и радуются провалам работодателей.

Бережливое управление людьми не просто предлагает посмотреть на людей другими глазами: люди - чудесны, сознательны, любопытны, хотят работать и приносить пользу. Оно ещё и доказывает безальтернативную выгодность такой практики: дайте людям смысл, спокойные условия и понятные цели, постройте их работу на сильных сторонах и потребностях, организуйте им такие процессы, чтобы помогали работать, и вы получите выдающиеся результаты.

Помните главное: для получения значительной разницы вам не нужно воплощать все описываемые в бережливом управлении людьми практики идеально. Статистика и исследования показывают: даже если вы возьмёте только часть практик и сможете сотрудникам дать смысл, снять с них немного стресса, уменьшить уровень суеты и хаоса, это уже даст серьёзный результат. Главное - знать и верить, что люди в своём большинстве умные, старательные и замечательные.

Тойота Лэнд Крузер появилась в 1951 году и претерпела более 160 модернизаций и рестайлингов. Буханка от УАЗа появилась в 1958 году, но она сразу вышла идеальной.

Тот редкий случай, когда анекдот с годами актуальности только прибавляет. Впрочем, и сами производители подшучивают над этим. На ноябрьском Московском Автошоу организаторы предложили автоконцернам выставить рядом для сравнения изначальные и современные версии машин. УАЗ поставил рядом 2 Буханки, одной модели уже более полувека, другой - пару лет, и посетителям было легко запутаться, какая же является какой.

Если без шуток, современному менеджменту с его хаосом и постоянной гонкой за случайными изменениями и улучшениями можно многому поучиться у Буханки. Потому что у этой машины есть уникальное позиционирования с явно выраженными конкурентными преимуществами:
🍀солидная вместимость до 11 человек
🍀отличная грузоподъёмность, утилитарность и универсальность - машина легко адаптируется под разные цели
🍀непревзойдённая проходимость по самым разным местностям
🍀значительная устойчивость
🍀простота конструкции и очень высокая ремонтопригодность, которая при этом требует низкий уровень подготовки
🍀и при этом у Буханки не только низкая цена, которая в разы выигрывает у конкурентов, но и низкая стоимость владения и обслуживания.
Все эти уникальные преимущества - не просто какой-то набор пунктов, а целый комплекс из-за одного осознанного стратегического решения. Каждый пункт связан с другими, чтобы дать в итоге итоговому продукту множество плюсов и ту самую синергию. Чтобы в результате в своей нише у Буханки вообще не было конкурентов, и можно было практически не меняться.

Позавчера я писал про усталость сотрудников от постоянных изменений, и вот что хочу добавить. Руководителям многих компания стоит ориентироваться именно на то, как упакованы в единую систему конкурентные преимущества Буханки. Чтобы нацеливать свою программу изменений на создание такого же единого комплекса.
Потому что нет никакого смысла с эффективностью ниже 33% выполнять 5 крупных и 20 средних проектов изменений. 3 крупных и 10 с эффективностью в 80% - уже неплохо. Но ещё лучше - делать 2 крупных и 5 средних, если они ведут к усилению конкурентных преимуществ.

В общем, хорошие долгосрочные планы позволяют достичь больших результатов меньшими усилиями и меньшими изменениями.

"Высплюсь на выходных," - с такими мыслями миллионы людей по всему свету каждую неделю пытаются урвать ещё несколько часов у царства Морфея в будние дни. Увы, но делают это не только зря, но ещё и во вред самим себе.

Выспаться не получается, дефицит сна, особенно регулярный, всё равно бьёт по нам и нашему организму. Сильнее всего - по нашему обмену веществ, прямо провоцируя лишний вес и ожирение, о чём прямо говорить свежее метаисследование "Social jetlag and obesity" 2025 года. А следом уже, помимо проблем с сердцем, ухудшением активности приходят ещё и полнота и избыток килограммов негативно влияет на нашу способность высыпаться, это уже вывод другого метаисследования, "Body mass index and sleep disturbances" 2023 года. То есть, привычка не спать в долг, равно как и привычка откладывать отдых на потом, ухудшает состояние нашего здоровья, чтобы затем - уже мешать сну и отдыху.

Но только ростом различных весовых метрик такая попытка выспаться на выходных не ограничивается. Отсутствие регулярного сна по 7 часов минимум каждый день сильно и быстро бьёт и по нашим когнитивным способностям, рабочей памяти, анализу проблем, принятию решений и так далее. Это уже третье метаисследование, "Sleep disorders affect cognitive function in adults" 2023 года.

Так что каждому из нас будет намного лучше, если мы выработаем привычку и даже режим полноценно спать по 7 часов минимум каждый день. И не станем будними вечерами воровать у будущих себя время на заслуженный и очень нужный отдых.

Почему российское кино - такое убожество? Один из подписчиков Алексея Гряцких прислал целых 11 пунктов, которые отлично описывают царящую в отрасли ситуации, советую ознакомиться (первая часть, вторая, третья).

В этом перечне не хватает одного принципиального пункта. Имя ему - "высокие коррупционные риски". Потому что исторически выделяют бюджетные средства и контролируют их распределение одни и те же люди. До 2010-го это было не особенно принципиально, так как бюджетных средств выделялось сравнительно мало. В 2010 году всё поменялось, и Фонд кино получил набор инструментов почти на 5 миллиардов рублей. В 2025 году бюджет превысит 10 миллиардов рублей.

Уже в 2018 году организация Transparency International Russia подняла вопрос неадекватности такой схемы, когда выделяют средства и контролируют их распределение одни и те же люди. Но никто на это не отреагировал, а потом и саму организацию отнесли к иноагентам и запретили. "Проблему" никто решать и не собирался.

В чём проблема длительного коррупционного риска? Если поначалу их участники ещё пытаются как-то что-то делать серьёзные вещи и что-то делать, со временем они всё больше переходят на режим "кое-как" и всё меньше напрягаются. Чтобы в итоге получить "Кракен", который должен был стать нашим ответом "Годзилле". Не стал. Фильм "Годзилла: Минус один" 2023 года на 2 порядка лучше и собрал в 10 раз больше денег в прокате без такой же поддержки СМИ и в условиях большей конкуренции, хотя обладал сопоставимым бюджетом в 13 миллионов долларов. Вот и получается, что лучше посмотреть обзор на фильм у Бэда, а не ходить в кино на "наше всё".

Нет, на "Западе" тоже полно коррупции. Есть вполне себе легальный лоббизм, бывают конфликты интересов, есть неприкрытая торговля на инсайде и эффект "мужа Пелосси", есть даже прямые спекуляции с криптой и скамкоинами, на которых зарабатывают друзья Трампа. Но такого открытого риска коррупции, чтобы за распределение госсредств и контроль их расходования отвечали одни и те же люди, я такого не припомню. И дело не только в этих 10 миллиардах в год Фонда кино. Есть же ещё и Автотаз. И куча прочих сомнительных госрасходов.
Зато налоги поднимают.

Корпорация General Motors входила в третье тысячелетие с проблемой с новыми замками зажигания. При определённых условиях ключ мог переключиться из работающего состояния Run в другие положения. Из-за слабой пружины замка для этого было достаточно было тяжёлого брелка, вибрации или даже случайного сильного касания поблизости.
Из-за этого у двигающегося автомобиля двигатель мгновенно выключался в случайные моменты. В таком режиме у машин не работали усилители руля и тормозов, что само по себе приводило к авариям. Последствия усиливались по причине того, что отключались подушки безопасности и преднатяжители ремней, что сразу делало ситуацию ещё опасней.

О проблеме узнали ещё в 2001 году во время тест-драйвов прототипа Saturn Ion. Проблему получили снова уже при разработке Chevrolet Cobalt в 2004 году. Но в марте 2005 года руководство GM сперва признало доработки замка зажигания экономически нецелесообразными, ведь замена пружины увеличила бы стоимость автомобиля на недопустимые 90 центов. Но в 2006 году всё-таки передумало, и пошло на неоправданно высокие расходы, в которые, впрочем, отзыв автомобилей или хотя бы плановый ремонт на ТО не входили. Всё, что сделали - в дилерских бюллетенях добавили рекомендацию снять "ненужные предметы с брелока".

В общей сложности за 12 лет, пока проблема не была вынесена в публичное пространство пострадало 275 человек, а ещё 124 - погибло. Впрочем, реальное число инцидентов намного больше. Руководство GM признали только часть аварий, в которые не входили, например, случаи, когда автомобиль переворачивался, врезался боком или сталкивался с препятствием после выключения двигателя. Сторонние аналитики оценивают общее число только погибших в 300 с лишним человек. Общее же число только зафиксированных инцидентов было близко к 30 тысячам.

Я пару лет назад выдал пару лонгридов про техногенные катастрофы, которые произошли из-за жадности и глупости руководства, этот случай с GM впору стать, если не на уровень Бхопала по общему масштабу, то по уровню жадности - точно.
Потому что разница между хорошим автомобилем и опасным оказалась всего в 90 центов. Которые кто-то сэкономил в первую очередь. А затем - кто-то другой счёл неоправданным исправлять ситуацию. И десятки руководителей предпочли просто промолчать, а не исправлять чужие провалы из-за 90 центов.

Upd.: по итогу рассмотрения из GM 15 руководителей ушли из корпорации и продолжили работу в других местах. Ни один не был лишён свободы.

Мы с вами добрались до того, что заметки в канале в первые 24 часа читает больше 1000 человек. Это прям много. А есть же ещё примерно 600 человек, кто читает в своём темпе, что я тоже понимаю, ибо сам стараюсь писать только то, что будет актуально долгое время.
В общем, спасибо вам) И сразу выскажусь по теме "множества людей".

Бережливое управление людьми - безальтернативно самая выгодная для общества и бизнеса система знаний, я перелопатил уже более 3 тысяч исследований и не нашёл ничего, чтобы противоречило фразе "Счастливый сотрудник - успешная компания". Да, есть ограничения, но они преимущественно в духе "счастьем ключевых сотрудников надо заниматься в первую очередь" или "многим руководителям придётся учиться работать над собой, в том числе и надо будет доверять сотрудникам, в первую очередь".

Увы, но этого самого доверия в современном обществе критически не хватает. Даже хуже, его уровень постоянно падает. За последние пару десятилетий его уровень упал на 15-30%. Люди стали меньше доверять друг другу по всему миру. И чем больше садистского управления, чем больше стресса, чем сильней давят на нас новости и медиаконтент, тем быстрей падает доверие к окружающим и происходящему.

Вместе с этим приходит атомизация общества. Замыкание каждого отдельного человека на самом себе, и пора уже говорить о пандемии одиночества. Которое проявляется не только в вырастающей доле тех, кто предпочитает жить самостоятельно. Но и в браке, даже там высокий уровень ощущаемого одиночества ощущают от 20 до 40% людей по всему миру.

Многие из вас в декабре будут ставить себе цели на следующий год. И пока этот процесс ещё не завершён, я предлагаю вам задуматься: что вы можете сделать в следующем году, чтобы лично для вас описанные здесь негативные тренды не произошли? Что вам нужно сделать, чтобы в вашей жизни было больше доверия, больше общения, больше социума и гуманизма? А ещё - больше увлечённых, заинтересованных, живых людей.
Я вот много пишу и доказываю, что счастливый сотрудник - успешная компания. Но есть в этом есть и другое прочтение, о котором я и предлагаю вам задуматься, но которое пока не буду комментировать:

Счастливые люди чаще окружены счастливыми людьми.

Наш первый герой - Олежа, начальник кредитного отделения в банке. Над ним, как положено, висит план выдач кредитов. Он был бы рад выдавать деньги только первостатейным заёмщикам, но таких всего 5 компаний на всю страну. Так что приходится рисковать и смотреть на проекты, которые долги могут не вернуть. И выбирать те, которые скорее всего кредит отдадут. Плюс, иногда к Олеже стучатся граждане, которые тоже хотят в свой бизнес получить деньги и готовы за это приплатить помощникам. Такой "бонус" оказывается слишком большим, и Олежа подсказывает, что и как надо поправить в документах, чтобы пройти кредитный комитет.

Проходит несколько лет, наступает пандемия, потом всякие странные волшебные обстоятельства с разлетающимися по всему миру ключами, и Олежа в печали. Ведь целая куча выданных им кредитов оказывается невозвратными. С их новой экономикой они почти наверняка не пройдут кредитный комитет, а это значит, его манипуляции вскроются. Олег с видом побитой собаки идёт к Мише, кредитному директору банка. Тем более, что откатывал ему долю с "бонусов". Миша сам всю жизнь в этой истории, отлично понимает, чем это всё грозит: стоит начать признавать реальные проблемы даже в одном отделении, начнётся аудит, и уже его собственные манипуляции с разными крупными федеральными игроками всплывут. Так что он велит Олеже сделать рефинансирование всем компаниям, которые ещё могут платить проценты по долгам. А кому-то - даже улучшить размер долга, лишь бы не признавать убытки и получать зарплаты с премиями чуть дольш. Да, можно признавать плохие долги, но на уровне рынка.

Проходит ещё пару лет, и в банке меняется руководство. Приходит Дина. Та тоже в курсе всей этой системы, но расплачиваться за чужие решения не хочет, потому проводит аудит и выявляет проблемные долги в таком объёме, чтобы уже можно было претендовать на помощь ЦБ, но чтобы при этом ещё не закрыли весь банк за безысходностью. Миша к моменту раздачи за плохие долги уже ушёл с золотым парашютом, Олежа не успел уйти и получил волчий билет (не вписался в рыночек). Государство и граждане расплачиваются за несколько безбедных лет для топ-менеджмента банка и сотни миллиардов плохих кредитов.

А теперь немного цифр, потому что за историей скрывается МКБ. Летом там сменилось руководство, которое по итогу аудита выявило, что из 2,5 триллиона рублей кредитов минимум 668 миллиардов приходится на плохие кредиты - это больше 27% от всего портфеля.
Начисленный по итогу летней проверки объём резервов по таким кредитам - почти 200 миллиардов. Для понимания, до того было начислено всего 5. То есть, МКБ недоучитывал риски примерно в 40 раз.
Затем, собственный капитал банка ещё недавно был 350 миллиардов рублей. Объём созданных по итогу проверки резервов - почти 60% от этого значения. Но оставшийся капитал всё ещё позволяет банку вписываться в нормативы ЦБ с некоторым запасом.

Вот только проблема в том, что олежи с мишанями работали не только в МКБ, но и трудятся во всех банках. И потому проблемы плохих кредитов сильно недооценены примерно везде. Да, мы не можем прямо брать цифры в 27% плохих кредитов и недооценку объёма реальных резервов в 40 раз, потому что МКБ очень агрессивно рос в последние 5 лет, примерно на 10% активней остальных банков. Но даже 20% плохих кредитов (оценочно) оставляет банковскую отрасль без прибыли в последние 5 лет, а часть банков - и вовсе уже должны быть ликвидированы, потому как уже работают без собственного капитала.

P.S. А ведь есть же ещё допущение, что руководство МКБ ограничило объём выявленных плохих долгов, чтобы не получить проблемы с нормативами. В таком случае цифры по банковской отрасли могут быть сильно хуже. Впрочем, в любом случае, за пиршество банковской системы и все эти бонусы мишам с олежами, как всегда, заплатят налогоплательщики.

Что делает день отличным? Этим вопросом задались учёные Университета Ванкувера в статье "What Makes a Good Day?" и пришли к некоторыми любопытным выводам на основании изучения исследования American Time Use Survey 2013 и 2021 годов:
🍀 всё есть яд, всё есть лекарство
🍀 у всего есть предел
🍀 каждый человек индивидуален, так что это ориентир, а не практические рекомендации.

К деталям. Вот какие занятия делали день отличным и значительно повышали наш уровень счастья (надеюсь, вы уже до заикания усвоили, что оно критично важно для продуктивности):
💚От 30 минут до 6 часов с семьёй и близкими
💚Полчаса качественного общения в день минимум. Но не больше пары часов
💚Полноценный час на полноценный приём еды без спешки и с удовольствием
💚Не более пары часов активностей и спорта
💚Общение с друзьями приносило людям счастье и радость практически без каких-то лимитов, отличным день становился после пары совместных часов.

Вот какие вещи могли легко испортить отличный день:
🧨Работа, если длилась более 6 часов (добавьте к этому, что этот лимит может быть увеличен, если сотрудник занят тем, что ему нравится, задачи основаны на его сильных сторонах, в процессе сотруднико находится в рабочем потоке, есть смысл и так далее по системе бережливого управления людьми)
🧨Поездки, если длились более 15 минут
🧨Более 1 часа на соцсети и медиаконтент.

Практически не помогали или влияли негативно уже с первых минут:
🧨Шопинг
🧨Уборка
🧨Общение по почте
🧨Думскроллинг.

Что ещё стоит добавить. У большинства опрошенных праздное времяпровождение считалось чем-то негативным, возможно, потому что оно чаще всего ассоциировалось с просмотром телевизора, а не с полноценным отдыхом и очень нужным каждому из нас ничегонеделанием. Так что телеку - нет, а вот отдыху и хобби - час.
Многие эти пункты я уже раскрывал отдельно ранее в рамках длительного марафона, в котором я вот уже более полугода каждое воскресенье рассказываю про то, как правильно отдыхать и восстанавливаться. Надеюсь, вы их активно используете)
P.S. Ставьте снеговика, если хотите, чтобы я эти основанные на научных исследованиях рекомендации свёл в следующем году в одну большую подборку)

Про чаевые споры ведутся уже давно. Сломано множество копий в обсуждениях, стоит ли оценивать качество обслуживания и оставлять сверху? Или же лучше их избегать чаевых и тем простимулировать сотрудников "перестать играть на самых крошечных скрипках" и сменить работу, чтобы получать полноценную зарплату?
Посмотрим на это сквозь призму влияния на бизнес и научного подхода.

Начнём с метаисследования "Gratitude and Gratuity" 2000 года. По итогу изучения 13 работ учёные установили, что существует очень сильная корреляция между чаевыми и размером чаевых и качеством обслуживания. На этом всё, расходимся? Рано ещё. Корреляция, хоть и сильная, но очень маленькая - всего 0,11. Иными словами, официант должен удвоить свои усилия и качество обслуживания, чтобы претендовать на средний рост чаевых на 11%. Неудивительно, что в "Tipping: An Incentive/Reward for Service?" 1996 года выяснилось, что сотрудники не видят никакой разницы, хорошо они обслуживают посетителей или нет. 11% ещё и очень мотивируют.

И особенно сложно официентам заметить разницу, потому что другие вещи влияют на размер чаевых намного больше. Например, что самые большие вознаграждения оставляют ближе к закрытию заведений и хороших сотрудникам, и лучшим. Частично это учёные объяснили тем, что под влиянием большей усталости и алкоголя (стресс снимает наши внутренние барьеры и убивает софт скилы, помните же?) люди принимают решение оставлять чаевые чаще и в крупней.
И самой главной причиной размера и частоты чаевых оказывается не качество обслуживания, а моральное общественное давление на клиентов ("Incentives and service quality in the restaurant industry"? 2001). То есть, чем больше в обществе или этой конкретной местности распространена эта практика, чем лучше гость хочет выглядеть в глазах общества или своих спутников, тем больше чаевых.

Вот только нюанс в том, что чем выше этот уровень давления, тем ниже шанс клиента на возвращение ("Tipping privacy" 2025 года). В том числе - если официанты или система своими действиями будут подталкивать гостей к чаевым. Поэтому хорошо и расходятся возмущения в духе "Мне их приложение позволило выбирать между чаевыми в 30%, 50% или 100%, не пойду больше к ним".

В общем, история опять укладывается в логику, что высокое постоянное давление на сотрудников непродуктивно. И что вся система чаевых формирует избыточное давление на клиентов и очень сильно вредит их лояльности. То есть, проигрывают все.
Платить ли чаевые и дальше или нет, решать уже вам.

Управленческий садизм шагает по планете. Корпоративное давление и стресс всё усиливаются, и тренд не остановится в следующие 3-4 года из-за предстоящих массовых сокращений .
Это отлично видно, например, по результатам отчёта "2025 Mental Health in the Workplace" от компании Monster, одной из самых крупнейших в мире, представленной в 50 странах и работающей в сфере онлайн-рекрутинга ещё с 1994 года. И вот что оттуда видно:
🧨80% опрошенных считают атмосферу в компании токсичной против 67% годом ранее
🧨93% - говорят, что компания делает недостаточно для поддержания их ментального здоровья, 74% годом ранее
🧨только 29% сотрудников считает своё психологическое состояние хорошим или отличным
🧨29% уже готовы согласиться на сокращение зарплат, чтобы уйти из токсичной среды, 57% - хотят сами уволиться, 42% - ждут, когда их уже уволят
🧨43% откажутся от повышения ради сохранения своей психики.
Причинами проблем называют токсичную культуру (59%), плохого менеджера (54%), нехватка карьерных возможностей (47%), рост нагрузки (47%).

При это все эти садистские, токсичные и разрушительные практики негативно влияют не только на сотрудников, но и вредят бизнесу уже на перспективе нескольких месяцев. К нашему счастью, есть альтернатива - бережливое управление людьми, когда высокие результаты бизнеса достигаются за счёт заботы о сотрудниках и прозрачной организации. Я ради простого правила "счастливый сотрудник - успешная компания" перелопатил тысячи исследований, статей, материалов, свёл в одну систему, доказал и выдал в максимально доступном виде.
Я хреновый коммерс, не умею писать вирусные тексты и плох в продвижении. И, когда выйду на работу, сильно сокращу даже то, что делаю для популяризации идей бережливого управления людьми или "булки".

Впереди у многих новогодние каникулы. И в ваших интересах - не только отдохнуть самостоятельно, но и подсунуть перед их наступлением своим коллегам, сотрудникам или руководству книги про "булку" или отдельные статьи.
Потому что, если сегодня вы сможете вовлечь в идеи бережливого управления людьми хотя бы одного человека, ваши шансы оказаться в здоровой и продуктивной среде в будущем только возрастут. А не снизятся, согласно всем трендам

Было ли у вас такое, что вы снова должны скидываться на подарок вышестоящему руководству, но сами при этом не были уверены, что он на ваш ничего не отправлял? Или что вы только пришли, но уже должны отправить перевод на подарок коллеге, которого ещё в глаза не видели? Или когда не могли определиться с тем, какую же сумму отправить человеку, хватит ли 500 или уже надо отправлять 1000? А вам дарили в ответ подарок, который вам был откровенно не нужен или сильно не нравился?

Это довольно распространённая проблема, на самом деле. Свежее исследование Express Employment Professionals и The Harris Poll показывает, что:
🧨Минимум 52% сотрудников ощущает принуждение к такому обмену подарков
🧨75% предпочтут обменяться индивидуальными подарками, а не коллективный сбор
🧨71% опрошенных считают, сотрудники с меньшими зарплатами страдают от несправедливости
🧨46% считают, что эти поборы забирают большую сумму, чем они могут потянуть
Плюс добавлю цифры из отчётов Snappy за 2023-25:
🧨65% респондентов испытывают трудности с определением адекватной суммы взноса.
🧨69% людей хотя бы раз получали на работе подарок, который им не нравился, в 90% случаев они симулировали радость
🧨58% предпочли бы сами выбирать себе подарок.

Всё это избыточный стресс, лишняя несправедливость, ненужные отвлечения и переживания. Которые всё равно негативно влияют на нас, на корпоративную среду, на атмосферу, доверие, нашу продуктивость и результаты.
Альтернатива - не просто известна, она уже вшита в корпоративный этикет: подарки распространяются только по горизонтали и вниз, но никогда - наверх.
Хотите, чтобы система работала хорошо, сбрасывайтесь и дарите общие подарки только коллегам и подчинённым.

Банковская система в оригинальной задумке должна быть автономной. Любые ресурсы на её стабилизацию и исправление проблем в теории центробанк должен быть изнутри, потому налогоплатещики за все "открытия" с МКБ, Бинбанками, АВБ, АТБ и прочими абревиатурами платить не должен. Некоторые комментаторы это писали, в том числе мне в личные сообщения, я с ними согласен.

Вот только ЦБ по всему миру регулярно не справляется с этой балансировкой. И, как следствие, вынужден обращаться к бюджету за поддержкой. Кризис 2008 года в США - самое наглядное проявление. Чистая прибыль всей банковской сферы США увеличивалась с начала 00-х и достигла в 2006 году рекордных 145 миллиардов долларов. 2007 год шёл к той же отметке, но отступился в последнем квартале и из-за резкого роста формируемых резервов под "плохие кредиты" показал 105 миллиардов долларов прибыли.
Уже в следующем году из-за кризиса фондовый рынок теряет 22 триллиона долларов, а потери домохозяйств составляют 11 триллионов, в 100 раз больше нарисованной прибыли в банковской сфере за 2007 год. Общая сумма помощи банкам при этом варьируется от 0,7 до 1,2 триллионов долларов. Да, часть средств была позже возвращена, но сумма поддержки всё равно сопоставима или даже больше заработанной (точнее будет сказать "нарисованной") банками прибыли с 2000 года.
После 2008 года банковская система США пока обходилась без привлечения бюджетных средств.

Чего не скажешь про Россию. Да, в октябре 2008 года Правительство РФ выделило ВЭБу 175 миллиардов рублей для поддержки ликвидности и фондового рынка. Это понятно, всё тот же кризис.
Но в 2015 году правительство РФ докапитализовало крупнейшие банки через выпуск облигаций федерального займа на 838 миллиардов рублей. А в 2022 году только из Фонда Национального Благосостояния на докапитализацию и "повышение устойчивости" банков было выделено 535 миллиардов рублей.
Не стоит забывать и про компенсации из бюджета, когда банки выдавали кредиты по льготным программам с 2015 года. На этом банки могли сильно упростить жизнь своим плохими должникам. Ведь для многих компаний, чтобы вписаться, достаточно было поменять ОКВЭД и получить допфинансирование по сниженной ставке. Это ещё сотни миллиардов рублей поддержки из госбюджета.

Я написал 2 лонгрида про то, как жадность и глупость руководства приводили компании к техногенным катастрофам, когда игнорировали критические риски (первая и вторая статьи). Третий на подходе и отложен на 2026 год.
И если ещё можно понять жадность топ-менеджеров банков, которые игнорируют критические риски, переносят на будущее фактические убытки по выданным кредитам, чтобы получить свои премии с бонусами. Глупость со стороны Центробанка понять никак не получается, ведь именно его работа - балансировать работу системы и предотвращать её возможные кризисы. И случай с увеличением начисленных резервов в 40 раз в МКБ - наглядное проявление, что мадам Брошкина эти критические для неё и значимые для всех нас риски не отслеживает, а потому и этим не управляет примерно никак. Зато банки рапортуют о рекордных прибылях и тратят деньги на всякую ерунду, включая неэффективные инвестиции и премии для топ-менеджмента.

Отдыхайте: именно так вы будете достигать больше, хотя работать - меньше. Такой совет - буквальный перевод названия книги "Rest: Why You Get More Done When You Work Less 2016 года".

Автор книги, Алекс Суджунг-Ким Панг, изучает опыт целого ряда знаменитостей: Стивена Кинга и Эрнеста Хемингуэя, Сальвадора Дали, Билла Гейтса и Анри Пуанкаре, Исаака Ньютона и Иоганнеса Брамса. И выявляет, что их всех объединял самый продуктивный график работы.
🍀Они утром концентрировались над работой на 4-5 часов,
🍀а потом переключались на прочие виды деятельности: гуляли, посвящали время хобби или общению, развлекались и приятно проводили время, чем провоцировали "блуждающий разум" и появление инсайтов
🍀они могли дополнительно сделать паузу в работе на короткий сон
🍀могли полностью изолироваться от мира и новостей для размышлений и обдумывания идей.

Главный вывод: в общем сложности на эти 4-5 часов продуктивной работы приходилось по 6-8 часов отдыха.
Хороший баланс, не правда ли? Особенно для тех случаев, когда до половины реальной работы - обдумывание вопросов и принятие качественных решений.

"Сделаем нефть историей", "обойдём Tesla", "покончим с зависимостью от Китая" и "сделаем по-настоящему европейскую, патриотическую и самую зелёную батарею" с такими громкими лозунгами Миша Переделкин, глава компании Northvolt, вышел на рынок аккумуляторов в 2019 году в поисках инвестиций и преуспел. В его проект сразу же вложили средства BMW Group, Volkswagen Group, Goldman Sachs и прочие корпорации, преимущественно истинные патриоты Европы.

Перед стартом запуска Миша долго раздумывал. Он мог бы сфокусироваться только на производстве аккумуляторов. Да, его технология сравнительно сырая, и есть хорошие шансы с привлечением венчурного инвестирования выйти на нужный уровень, запустить производство и обойтись 1-2 миллиардами евро.

С другой стороны, в большую ложь охотней верят, как говорил "классик". Потому, если пообещать не просто производство аккумуляторов, но ещё и запустить полный цикл переработки и производства, а ещё - инновационный тип ячеек, да всё - в патриотических стенах, то и ценник может быть сильно выше. А с него уже можно и зарплату повыше поставить, и опционы реализовать подороже.

Под такое строительство Нью-Васюков в энергетике Миша привлёк целых 15 миллиардов долларов инвестиций и ещё 6 - авансами, и несколько лет спустя провалился. На такое большое число проектов он не смог найти достаточно инженеров, не смог осуществить контроль даже за самым главным проектом. И когда концерн BMW в конце 2024 года столкнулся с ужасным качеством продукции Northvolt, то сразу отменил свои заказы. А следом пошли в отказ и прочие клиенты. Полгода спустя Миша был вынужден искать защиты от долгов с помощью банкротства.

Там где другие компании теряли, Миша за это время зарплатой, бонусами и опционами заработал сотню миллионов долларов. И если бы не случайная смерть работника на заводе, вообще вышел бы сухим из воды.