Один румынский футбольный клуб вот уже пару лет покупает игроков исключительно на основе изучения статистики их игры.

Прилетает им как-то от агента предложение рассмотреть статистику одного игрока. Смотрят внимательно и понимают, что их собственный форвард Цукудян уступает предложенному в точности передач, зато забивает столько же за матч и чуть лучше по ключевым передачам и по единоборствам. Вердикт: не интересен.

В чём соль? В том, что в предложенном для игроке скрывался Криштиану Роналду, а агент решил указать клубу на их ошибки.

Принимать решения только на основании цифр - едва ли лучше решений, принимаемых совсем без цифр. Как минимум аналитики забыли, что играть в испанском чемпионате сложнее, чем в румынском, потому метрики у Цукудяна и обладателя пяти Золотых мячей не совсем сопоставимы.

Две распространённые крайности плохой работы с цифрами:

1️⃣ Когда предпочитают с цифрами сталкиваться поменьше и если уж нужно, работать только с самыми наглядными и простыми. Взять три-четыре финансовых показателя, только их планировать и изучать. Подозреваю, что именно этим и вызвана странная любовь контролировать через бюджет.

2️⃣Когда начинают гнаться за всеми возможными метриками, строят сложные рейтинги, чтобы в итоге от избытка информации принять не самое грамотное решение. То есть процесс принятия решений подменяется вознёй с цифрами (аналитики и финансисты этим любят грешить). Вместо того, чтобы выбрать дюжину ключевых и преимущественно нефинансовых метрик и рассмотреть их в связке с важной нецифровой информацией.

Кейс с футбольным клубом - как раз о второй крайности.

Сказ про бюджетный анализ поверхностный

Как над речкой туман опускается,
Открывается площадь народная.
Судит царь подчинённого лихого,
За продажи продукта повинного.
- Что ж ты продакт творишь, неприкаянный?
Ты по что провалился по выручке?
Не на малую толику сотенных.
А в два раза от плана отстал уже.

Отвечает сей продакт уверенно:
- Вы возьмите воронку клиентскую,
Посмотрите конверсию общую.
Как из сотни ко мне обратившихся
Приводил раньше к сделке две дюжины,
Ну а в этом году я удвоил их.
Вы спросите у маркетолога,
Почему он лидов поставляет мне
В целых три раза хуже количеством.

Так и выплыла правда на публику:
Маркетолог на всё урезал расход,
Кроме тёмной и мутной кампании.
Он туда все излишки и вкладывал,
Чтоб откат получить нечестивейший.
В общем, плаху не зря подготовили.

Компания Activision Blizzard недавно стала объектом жесточайшей критики. За новостью о её рекордной прибыльности пришло известие об увольнении 800 человек. Критики требуют увольнения Бобби Котика (CEO компании).

Бизнес перед собой ставит три типа задач: зарабатывать больше, сохранять достигнутое и избавляться от ненужного. Все три типа задач в идеале - организованная регулярная практика, а не пожарные мероприятияиз-за плохих результатов.
Большинству бизнесов следует поучиться у Activision Blizzard тому, как организовано повышение эффективности. Плохие ли результаты, хорошие - неважно, бизнес должен быть бережливым и энергичным. Чему не стоит учиться - как осуществлять увольнения.

Вы бы уволили Бобби Котика?

Давайте поговорим о 3 факторах, которые приводят к мошенничеству в компаниях

1️⃣. Возможность
С этим могут и должны бороться финансисты: внедрять контрольные процедуры, изучать договоры и альтернативные сделки, требовать проведения тендеров.
Выглядит просто, но работает лишь для массовых или повторяемых сделок в организованном бизнесе. Удобно, когда есть возможность посмотреть цену по первой же ссылке или пообщаться с поставщиками. "А вы нам сможете поставить товар X за Y рублей?" А если это комплексное решение по поставке IT-оборудования?

Решение в лоб подходит не всегда и приходится искать творческие решения, ограничивающие возможности мошенничества. Например, в грузоперевозках несколько лет назад было выгодней расплачиваться с ГИБДД наличкой на месте, чем платить штраф. Остановили гайцы водителя 2 раза или 5, даже GPS не подскажет. Что же придумали финансисты?
Половину от оставшейся наличности отдавали водителю в качестве мотивации. А с "транжирами" быстро расставались.

Многие компании не только не препятствуют воровству, но ещё и создают возможности сами. Особенно этим грешат те, кто быстро растёт и не успевает перестраивать процессы.

В такую ловушку угодил один производственный стартап. Он запустил масштабирование, но плохо подготовил к этому процессы, поэтому срочно упрощал всю свою деятельность. В качестве одной из мер директору по закупкам предложили вести поставки через его компанию "по себестоимости". Но нет ничего хуже прямой и бесконтрольной возможности воровать.

Через полгода стартап "внезапно" выяснил, что директор по закупкам брал себе по 15-20% от сделок. С ним и его компанией было решено расстаться. Своей вины в этом не признали.

Факторы, которые приводят к мошенничеству в компаниях:

2️⃣. Одобрение

Вкратце о двух сериях исследований Association of Certified Fraud Examiners.
В первой изучалось поведение человека при наличии возможности украсть. Сравнивались разные коллективы: с выраженной неприязнью воровства у сотрудников и, наоборот, высоким уровень одобрения. Вероятность воровства в первых колебалась от 15 до 30%, а во вторых достигала 95%!

Во второй изучалось, благодаря чему вскрывался факт мошенничества. В 29% случаев - сотрудники компании становились случайными свидетелями. В 48% - когда сотрудники сталкивались с последствиями. И только в 23% случаев мошенничество выявляли аудиторы, да и то с большим отставанием.

Если вы хотите добиться высокого уровня неприятия воровства, борьба с мошенничеством должна начинаться с руководства и стать частью работы каждого, иначе будет, как в следующем кейсе.

В одном торговом магазине был высокий уровень воровства. Директор нанял специально обученного сотрудника для того, чтобы тот занимался минимизацией краж. В итоге число краж только увеличилось. Расследование показало, что остальные сотрудники узнали о новом назначении и перестали препятствовать воровству. Действительно, зачем выполнять чужую работу, если даже директор самостоятельно не занимается больше борьбой с кражами?

3️⃣. Мотивация

Люди мошенничают по разным причинам. Кому-то срочно нужны деньги, кто-то присваивает "ничейное", а кто-то следует "тренду". Мотивация - самый сильный и самый неконтролируемый фактор.
Ведь именно из-за него на кривую дорожку сворачивают многие честные сотрудники.

В итоге финансист должен одинаково подозрительно следить и за теми, кто уже явно имеет нехорошее прошлое, и за теми, кто мошенничеством не занимался.
Статистика множественных исследований показывает, что только 5-7% никогда не будут воровать.
На мотивацию к воровству влиять сложно, но можно. Причём в обе стороны. Объясню на примере.

На одном заводе руководителем продаж взяли молодого кандидата. Свеж, зелен, но отрабатывал по полной и уже через год добился результатов куда выше, чем рисовалось в светлых перспективах.
Чтобы лучше привязать руководителя к себе надолго, собственники завода выдали ему не только солидную премию, но ещё и крупный займ под низкий процент.

Но умения развивать продажи у руководителя не дополнялись финансовой грамотностью. Так что он быстро втянулся в красивую жизнь и все деньги потратил. Подумал, посмотрел и запустил руки в продажи. И был очень быстро пойман. Деталей их расставания я не знаю, но очень недовольны были обе стороны.

Пожаловался мне недавно друг Михаил на своего сейлза.
- Саш, мы тут взяли нового продажника, но так же нельзя!
- Результат не даёт?
- Больше миллиона маржи в месяц стабильно.
- А проблема в чём?
- Он стоит 250к в месяц!

Этим "болеют" многие малые предприниматели: воспринимают все расходы как потери. Даже те, что приносят прибыль. Ведь приходят чужие деньги, а платить-то надо своими.

Если Михаил хочет вырасти в крупного бизнесмена, ему необходимо различать "расходы" и "инвестиции". Научиться считать сейлза выгодным, а не дорогим, чтобы в итоге найти ещё парочку таких же, а не потерять хорошего спеца.

Как клиенты могут дать сдачи, или О важности поддержки клиентов

Для начала хочу рассказать о показательном кейсе. Весной 2008 года кантри-группа Sons of Maxwell увидела, как при погрузке швыряли их багаж, из-за чего была уничтожена одна из гитар.
Целых девять месяцев авиакомпания United Airlines игнорировала все жалобы. Мол, надо было подать претензию в первые сутки после произошедшего.

Когда терпение кончилось, группа написала песню и сняла клип, который стал вирусным и быстро набрал с десяток миллионов просмотров. За четыре дня с публикации на Youtube видео стоимость авиакомпании упала на 10%.

Пора вывести гитарный кейс на чистую воду.

Ко времени выхода обличительной песни авиакомпания United Airlines из-за финансового кризиса уже упала в цене акций в 15 раз за 1.5 года, так что 10% падения можно списать на продолжение долгого тренда, а не на результат мести кантри-группы.

Самое интересное: через 4 дня после выхода песни на YouTube цены на акции авиаперевозчика начали расти. Сложные реформы и слияние с другим крупным перевозчиком обеспечили компании многолетний рост, и сейчас стоимость акций почти в два раза выше докризисного уровня.

Отсюда два вывода:
1. Кейсы порой врут, надо смотреть глубже.
2. В чёрном пиаре пиара больше, чем цвета.

Аудировал недавно стройку свечного заводика. Проджект закрыл за квартал 140% объёмов работ и показал хорошую экономию, получил приличную премию и ушёл по семейным обстоятельствам. А впоследствии всплыли серьёзные проблемы:
❗️Два месяца простоя уже нанятых техники и рабочих;
❗️Инфраструктуру и облагораживание пришлось переделывать;
❗️Поставленное технологическое оборудование пришлось "замораживать" на полтора месяца из-за неготовности фундамента и нести расходы на это.

Что выяснилось. Проджект нарушил календарный план (схема1), реализовал самые простые этапы (схема2), а фундаментом толком не занимался. В итоге вся реализация плана сдвинулась на более поздние сроки.

Всё произошло из-за того, что операционному контролю в компании предпочитали поверхностный бюджетный.

Рабочие истории знакомых и друзей - неиссякаемый источник для размышлений. Недавно знакомый рассказал, как он обходит строгий бюджетный контроль на работе. Прямая речь:

"Возглавляю дочернюю структуру одного холдинга. Главная задача финансистов - избежать потерь, и все проекты они оценивают очень строго, хотя и поверхностно. Поэтому на бюджетное рассмотрение я выношу не самые сложные планы, чтобы их приняли без лишних вопросов.

В июле же стартует пересмотр бюджета. Он идёт по упрощённой процедуре, многие в отпусках, так что и вопросов никто не задаёт. Вот тогда я и формирую план, который задаёт развитие бизнеса. Включая запуск продуктов, покупку техники и найм сотрудников.

Так что у всех бюджетный цикл с января по декабрь, а у меня - с августа по июль."

Enron - яркий пример того, как быстро могут погибнуть лидеры рынка. Четверть века назад компания объединила уникальные компетенции и стала лидером в создании электронных рынков энергии, извлекая сверхприбыли.

Успех принёс самоуверенность и стратегический просчёт: руководство Enron решило, что справится и с другими отраслями. Так энергогигант начал заниматься водоснабжением, производством, строительством. Следом пришли убытки, которые Enron неудачно пыталась спрятать. Весь путь от взлёта до банкротства уложился в 10 лет.

У этой истории есть продолжение, о котором многие не знают. В 2004 году Enron вышла из банкротства и могла бы продолжать свою деятельность, но её собственники решили распродать остатки бизнеса.

Но я хочу обратить ваше внимание на Arthur Andersen. Она аудировала Enron, чьё мошенничество с отчётностью в одночасье уничтожило безупречную репутацию последней. Они обе оказались повинны в одном и том же, но для Enron это был крупный финансовый риск, а для AA - критический.

Enron своими руками выкопала себе яму, но выкарабкалась и могла продолжать работу. Значительный финансовый риск не уничтожил компанию, а лишь вызвал у неё серьёзные трудности.

АА копала ту же яму, но этот риск был для неё критическим. И у неё не оставалось никакого выбора: только закрываться.

Компании могут годами быть убыточными и находиться на грани закрытия. Куда опасней наступление критического риска. Тем удивительней, что большинство компаний этим риском не управляют.

В одной российской компании устали придумывать системы мотивации для блока финансов. Протестировали самые сложные варианты, но ни к чему не пришли. По итогу предоставили CFO право раз в квартал выдавать премиями полмиллиона на его усмотрение. А через год поймали на коррупции.

Выяснилось, что за пару недель до премии CFO убеждал подчинённых передать ему сумму денег под будущую премию. Порой его сотрудники даже были вынуждены брать в кредит, чтобы потом погасить его из премии. В среднем из 100 тысяч премиальных 75 доставалось CFO.

Финика тихо уволили, а мотивацию пересмотрели на более прозрачную.

На прошлой неделе столкнулся с двумя проявлениями критических рисков.

Сначала Нотр-Дам. 12 часов пожара многим дали повод усомниться в адекватности пожарных. Но те работали по заранее подготовленному плану и не тушили пожар, а охлаждали несущие конструкции, спасая здание от обрушения.

Затем у меня дома прорвало стояк с горячей водой. Я был дома, потому быстро перекрыл трубу и отделался всего 4 литрами быстро собранной воды.

Отдельному бизнесу может повезти, как мне, и он справится с критическим риском до того, как последствия станут необратимыми. Но если вы хотите выстроить серьёзный бизнес на долгий срок, к наступлению критических рисков надо готовиться заранее.

Многие инструменты управления, если они эффективны, идут по одинаковому пути:
1️⃣ Изучаются отдельными гуру, которые формируют философию их использования;
2️⃣ Применяются новаторами, которые изучают полезные свойства, ограничения и достигаемые эффекты. Здесь инструменты обрастают противоречивыми техниками и подходами в применении, становятся мастерством многих ремесленников.
3️⃣ Демонстрируют свою состоятельность и полезность и становятся интересны консервативному большинству. В итоге инструменты перерождаются в детальные и дотошные стандарты.