Контроль через бюджетирование убивает долгосрочное мышление. Стратегические планы заменены табличками с цифрами на календарный год. Заканчивается февраль, у многих бюджетирование не завершено. Значит, все планы, результаты, мотивация - на 7-8 месяцев вперёд, не больше.

Пример. СЕО компании в холдинге выбирает между запуском нового продукта и маркетинговой кампанией. Затраты сопоставимы. Новый продукт улучшит положение на рынке, но прибыль принесёт только в следующем году. Кампания даст небольшой плюс в этом году, но принципиально ничего не изменит. Статья расходов та же, так что финансовый контроль не заметит разницы. Что выбирает СЕО?

Рекламную кампанию. Потому что текущие результаты важнее долгосрочных. Потому что контроль через бюджетирование поощряет выиграть 5 копеек сегодня, а не заработать 100 рублей завтра.

P.S. Видел, как в крупной компании пытались отдельно рассмотреть долгосрочные инициативы. Когда предложили свыше 200 проектов, финансисты просто разрубили узел: "Всё, что можно, решайте в рамках бюджетов". И остались только те 15 проектов, которые и так бы рассматривались отдельно как инвестиционные.

Как я гештальт закрывал.

Проводил недавно аудит.
Подозрение вызвала покупка оргтехники при открытии филиала.Не криминал, но процентов 10 можно было сэкономить. Выбрался на место и убедился: купленное не выглядит новым. Айтишники подтвердили мою гипотезу: техника б/у, где-то раньше использовалась. Результат аудита: руководитель филиала купил б/у технику как новую и "получил" примерно треть откатом.Его, разумеется, уволили.

А я закрыл гештальт. Ведь в своё время до раскрытия аналогичной сделки я просто не успел дойти ногами.

Как сделать обучение полезным?
Побуду "настоящим финансистом" и повыступаю за "урезание костов".

Расходы на обучение не так полезны, как считается. Самые продуктивные и действенные "повышения квалификации" чаще всего сопровождают внедрение какой-либо системы и идут бесплатно, будучи включены в ценник внедрения. Поставщику решения дешевле провести 16 часов занятий и обучить конкретному навыку, чем бесконечно отвечать на одни и те же вопросы.

Как выглядит рядовое обучение, не связанное с внедрением новых систем? Сотрудники оказываются в непривычной обстановке, обучаются новым трюкам и возвращаются в окружение, которое не требует от них применения новых знаний. Логично, что самый частый результат обучения - только красивая строчка в резюме вашего сотрудника.

Реальное же обучение должно быть направлено на решение актуальных задач на рабочем месте. Всё остальное - безжалостно под нож.

Как дружба разваливает бизнес

Вот уже 7 лет наблюдаю за тем, как два друга ведут один завод. Поначалу они чётко разделили задачи. Один ведёт коммерческую деятельность и экономику, второй - производство и логистику. Общая картина будущего, схожий культурный код, общее решение проблем - и завод бурно развивался.

Проходит время, бизнес усложняется, тут и выясняется, что их работоспособность и умение решать проблемы - разные. Пока второй выстроил гибкое и бережливое производство, первый забуксовал в продажах.

Вместо того, чтобы изменить управление и взаимодействие, нанять пару директоров, второй взял на себя запуск новых продуктов, а потом - и работу с ключевыми клиентами. В итоге пашет за троих, но получается плохо: появились сложности в логистике, но на них уже времени нет. Начали допускать ошибки в подборе персонала, из-за чего потеряли несколько уникальных спецов. И вот завод уже отстаёт от конкурентов.

Тут бы друзьям ударить по рукам и разойтись, чтобы один из них полностью перестроил всё управление, делегировал большую часть задач и занялся ключевыми. Но нет. Дружба сделала их заложниками, когда один только думает, что что-то делает, а второму "неудобно" этот статус-кво менять.

Один румынский футбольный клуб вот уже пару лет покупает игроков исключительно на основе изучения статистики их игры.

Прилетает им как-то от агента предложение рассмотреть статистику одного игрока. Смотрят внимательно и понимают, что их собственный форвард Цукудян уступает предложенному в точности передач, зато забивает столько же за матч и чуть лучше по ключевым передачам и по единоборствам. Вердикт: не интересен.

В чём соль? В том, что в предложенном для игроке скрывался Криштиану Роналду, а агент решил указать клубу на их ошибки.

Принимать решения только на основании цифр - едва ли лучше решений, принимаемых совсем без цифр. Как минимум аналитики забыли, что играть в испанском чемпионате сложнее, чем в румынском, потому метрики у Цукудяна и обладателя пяти Золотых мячей не совсем сопоставимы.

Две распространённые крайности плохой работы с цифрами:

1️⃣ Когда предпочитают с цифрами сталкиваться поменьше и если уж нужно, работать только с самыми наглядными и простыми. Взять три-четыре финансовых показателя, только их планировать и изучать. Подозреваю, что именно этим и вызвана странная любовь контролировать через бюджет.

2️⃣Когда начинают гнаться за всеми возможными метриками, строят сложные рейтинги, чтобы в итоге от избытка информации принять не самое грамотное решение. То есть процесс принятия решений подменяется вознёй с цифрами (аналитики и финансисты этим любят грешить). Вместо того, чтобы выбрать дюжину ключевых и преимущественно нефинансовых метрик и рассмотреть их в связке с важной нецифровой информацией.

Кейс с футбольным клубом - как раз о второй крайности.

Сказ про бюджетный анализ поверхностный

Как над речкой туман опускается,
Открывается площадь народная.
Судит царь подчинённого лихого,
За продажи продукта повинного.
- Что ж ты продакт творишь, неприкаянный?
Ты по что провалился по выручке?
Не на малую толику сотенных.
А в два раза от плана отстал уже.

Отвечает сей продакт уверенно:
- Вы возьмите воронку клиентскую,
Посмотрите конверсию общую.
Как из сотни ко мне обратившихся
Приводил раньше к сделке две дюжины,
Ну а в этом году я удвоил их.
Вы спросите у маркетолога,
Почему он лидов поставляет мне
В целых три раза хуже количеством.

Так и выплыла правда на публику:
Маркетолог на всё урезал расход,
Кроме тёмной и мутной кампании.
Он туда все излишки и вкладывал,
Чтоб откат получить нечестивейший.
В общем, плаху не зря подготовили.

Компания Activision Blizzard недавно стала объектом жесточайшей критики. За новостью о её рекордной прибыльности пришло известие об увольнении 800 человек. Критики требуют увольнения Бобби Котика (CEO компании).

Бизнес перед собой ставит три типа задач: зарабатывать больше, сохранять достигнутое и избавляться от ненужного. Все три типа задач в идеале - организованная регулярная практика, а не пожарные мероприятияиз-за плохих результатов.
Большинству бизнесов следует поучиться у Activision Blizzard тому, как организовано повышение эффективности. Плохие ли результаты, хорошие - неважно, бизнес должен быть бережливым и энергичным. Чему не стоит учиться - как осуществлять увольнения.

Вы бы уволили Бобби Котика?

Давайте поговорим о 3 факторах, которые приводят к мошенничеству в компаниях

1️⃣. Возможность
С этим могут и должны бороться финансисты: внедрять контрольные процедуры, изучать договоры и альтернативные сделки, требовать проведения тендеров.
Выглядит просто, но работает лишь для массовых или повторяемых сделок в организованном бизнесе. Удобно, когда есть возможность посмотреть цену по первой же ссылке или пообщаться с поставщиками. "А вы нам сможете поставить товар X за Y рублей?" А если это комплексное решение по поставке IT-оборудования?

Решение в лоб подходит не всегда и приходится искать творческие решения, ограничивающие возможности мошенничества. Например, в грузоперевозках несколько лет назад было выгодней расплачиваться с ГИБДД наличкой на месте, чем платить штраф. Остановили гайцы водителя 2 раза или 5, даже GPS не подскажет. Что же придумали финансисты?
Половину от оставшейся наличности отдавали водителю в качестве мотивации. А с "транжирами" быстро расставались.

Многие компании не только не препятствуют воровству, но ещё и создают возможности сами. Особенно этим грешат те, кто быстро растёт и не успевает перестраивать процессы.

В такую ловушку угодил один производственный стартап. Он запустил масштабирование, но плохо подготовил к этому процессы, поэтому срочно упрощал всю свою деятельность. В качестве одной из мер директору по закупкам предложили вести поставки через его компанию "по себестоимости". Но нет ничего хуже прямой и бесконтрольной возможности воровать.

Через полгода стартап "внезапно" выяснил, что директор по закупкам брал себе по 15-20% от сделок. С ним и его компанией было решено расстаться. Своей вины в этом не признали.

Факторы, которые приводят к мошенничеству в компаниях:

2️⃣. Одобрение

Вкратце о двух сериях исследований Association of Certified Fraud Examiners.
В первой изучалось поведение человека при наличии возможности украсть. Сравнивались разные коллективы: с выраженной неприязнью воровства у сотрудников и, наоборот, высоким уровень одобрения. Вероятность воровства в первых колебалась от 15 до 30%, а во вторых достигала 95%!

Во второй изучалось, благодаря чему вскрывался факт мошенничества. В 29% случаев - сотрудники компании становились случайными свидетелями. В 48% - когда сотрудники сталкивались с последствиями. И только в 23% случаев мошенничество выявляли аудиторы, да и то с большим отставанием.

Если вы хотите добиться высокого уровня неприятия воровства, борьба с мошенничеством должна начинаться с руководства и стать частью работы каждого, иначе будет, как в следующем кейсе.

В одном торговом магазине был высокий уровень воровства. Директор нанял специально обученного сотрудника для того, чтобы тот занимался минимизацией краж. В итоге число краж только увеличилось. Расследование показало, что остальные сотрудники узнали о новом назначении и перестали препятствовать воровству. Действительно, зачем выполнять чужую работу, если даже директор самостоятельно не занимается больше борьбой с кражами?

3️⃣. Мотивация

Люди мошенничают по разным причинам. Кому-то срочно нужны деньги, кто-то присваивает "ничейное", а кто-то следует "тренду". Мотивация - самый сильный и самый неконтролируемый фактор.
Ведь именно из-за него на кривую дорожку сворачивают многие честные сотрудники.

В итоге финансист должен одинаково подозрительно следить и за теми, кто уже явно имеет нехорошее прошлое, и за теми, кто мошенничеством не занимался.
Статистика множественных исследований показывает, что только 5-7% никогда не будут воровать.
На мотивацию к воровству влиять сложно, но можно. Причём в обе стороны. Объясню на примере.

На одном заводе руководителем продаж взяли молодого кандидата. Свеж, зелен, но отрабатывал по полной и уже через год добился результатов куда выше, чем рисовалось в светлых перспективах.
Чтобы лучше привязать руководителя к себе надолго, собственники завода выдали ему не только солидную премию, но ещё и крупный займ под низкий процент.

Но умения развивать продажи у руководителя не дополнялись финансовой грамотностью. Так что он быстро втянулся в красивую жизнь и все деньги потратил. Подумал, посмотрел и запустил руки в продажи. И был очень быстро пойман. Деталей их расставания я не знаю, но очень недовольны были обе стороны.

Пожаловался мне недавно друг Михаил на своего сейлза.
- Саш, мы тут взяли нового продажника, но так же нельзя!
- Результат не даёт?
- Больше миллиона маржи в месяц стабильно.
- А проблема в чём?
- Он стоит 250к в месяц!

Этим "болеют" многие малые предприниматели: воспринимают все расходы как потери. Даже те, что приносят прибыль. Ведь приходят чужие деньги, а платить-то надо своими.

Если Михаил хочет вырасти в крупного бизнесмена, ему необходимо различать "расходы" и "инвестиции". Научиться считать сейлза выгодным, а не дорогим, чтобы в итоге найти ещё парочку таких же, а не потерять хорошего спеца.

Как клиенты могут дать сдачи, или О важности поддержки клиентов

Для начала хочу рассказать о показательном кейсе. Весной 2008 года кантри-группа Sons of Maxwell увидела, как при погрузке швыряли их багаж, из-за чего была уничтожена одна из гитар.
Целых девять месяцев авиакомпания United Airlines игнорировала все жалобы. Мол, надо было подать претензию в первые сутки после произошедшего.

Когда терпение кончилось, группа написала песню и сняла клип, который стал вирусным и быстро набрал с десяток миллионов просмотров. За четыре дня с публикации на Youtube видео стоимость авиакомпании упала на 10%.

Пора вывести гитарный кейс на чистую воду.

Ко времени выхода обличительной песни авиакомпания United Airlines из-за финансового кризиса уже упала в цене акций в 15 раз за 1.5 года, так что 10% падения можно списать на продолжение долгого тренда, а не на результат мести кантри-группы.

Самое интересное: через 4 дня после выхода песни на YouTube цены на акции авиаперевозчика начали расти. Сложные реформы и слияние с другим крупным перевозчиком обеспечили компании многолетний рост, и сейчас стоимость акций почти в два раза выше докризисного уровня.

Отсюда два вывода:
1. Кейсы порой врут, надо смотреть глубже.
2. В чёрном пиаре пиара больше, чем цвета.

Аудировал недавно стройку свечного заводика. Проджект закрыл за квартал 140% объёмов работ и показал хорошую экономию, получил приличную премию и ушёл по семейным обстоятельствам. А впоследствии всплыли серьёзные проблемы:
❗️Два месяца простоя уже нанятых техники и рабочих;
❗️Инфраструктуру и облагораживание пришлось переделывать;
❗️Поставленное технологическое оборудование пришлось "замораживать" на полтора месяца из-за неготовности фундамента и нести расходы на это.

Что выяснилось. Проджект нарушил календарный план (схема1), реализовал самые простые этапы (схема2), а фундаментом толком не занимался. В итоге вся реализация плана сдвинулась на более поздние сроки.

Всё произошло из-за того, что операционному контролю в компании предпочитали поверхностный бюджетный.

Рабочие истории знакомых и друзей - неиссякаемый источник для размышлений. Недавно знакомый рассказал, как он обходит строгий бюджетный контроль на работе. Прямая речь:

"Возглавляю дочернюю структуру одного холдинга. Главная задача финансистов - избежать потерь, и все проекты они оценивают очень строго, хотя и поверхностно. Поэтому на бюджетное рассмотрение я выношу не самые сложные планы, чтобы их приняли без лишних вопросов.

В июле же стартует пересмотр бюджета. Он идёт по упрощённой процедуре, многие в отпусках, так что и вопросов никто не задаёт. Вот тогда я и формирую план, который задаёт развитие бизнеса. Включая запуск продуктов, покупку техники и найм сотрудников.

Так что у всех бюджетный цикл с января по декабрь, а у меня - с августа по июль."

Enron - яркий пример того, как быстро могут погибнуть лидеры рынка. Четверть века назад компания объединила уникальные компетенции и стала лидером в создании электронных рынков энергии, извлекая сверхприбыли.

Успех принёс самоуверенность и стратегический просчёт: руководство Enron решило, что справится и с другими отраслями. Так энергогигант начал заниматься водоснабжением, производством, строительством. Следом пришли убытки, которые Enron неудачно пыталась спрятать. Весь путь от взлёта до банкротства уложился в 10 лет.

У этой истории есть продолжение, о котором многие не знают. В 2004 году Enron вышла из банкротства и могла бы продолжать свою деятельность, но её собственники решили распродать остатки бизнеса.